眼前有三盆水：一盆熱水，一盆冷水，還有一盆溫水。把左手放進(jìn)熱水盆，右手放進(jìn)冷水盆，浸泡一兩分鐘，然后把兩只手一齊放到盛溫水的盆中。此時，兩只手的感覺讓你覺得有些不可思議：左手覺得這水是涼的，而右手覺得這水是熱的。

崇尚科學(xué)理性的人會以這個小實驗來證明人的感覺和體驗是靠不住的，要免受感覺的欺騙和蒙蔽，就必須有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，比如說，有了代表客觀標(biāo)準(zhǔn)的溫度計，我們就能終止左手和右手之間“公說公有理，婆說婆有理”的局面。

然而，“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象從來都沒有因為有“客觀標(biāo)準(zhǔn)”而止息。比如在這個小實驗中，盡管你的理智讓你相信這盆水的溫度是一定的，但你不能讓你的左手“相信”這水不是涼的，也不能讓你的右手“相信”這水不是熱的，同屬于你的左手和右手，顯然無法在這盆水的冷熱上達(dá)成共識。

“理性的暴政”無法讓感覺屈服，而且一旦有機可乘，感覺和體驗就會揭竿而起，讓充滿著傲慢與偏見的理性有招架之工，無還手之力，甚至節(jié)節(jié)敗退。在商業(yè)世界里，我們經(jīng)?？吹阶载?fù)的理性是如何遭遇尷尬，如何引發(fā)災(zāi)難性結(jié)果的。依據(jù)鑿鑿有據(jù)的實驗報告、調(diào)查數(shù)字和周密的理性判斷，企業(yè)做出自以為高明的商業(yè)決策在市場上遭遇慘敗的案例屢見不鮮?？煽诳蓸吠瞥鲂驴谖犊蓸返氖【褪且粋€經(jīng)典的例子。

1985年4月23日，可口可樂公司宣布放棄它一成不變的傳統(tǒng)配方，推出新一代可口可樂。推出新口味可樂的直接動機是應(yīng)對來自百事可樂的巨大威脅。大量調(diào)查表明，百事可樂市場占有率穩(wěn)步上升的原因是人們越來越喜愛口味更甜的可樂?？煽诳蓸饭臼袌稣{(diào)研部經(jīng)理羅伊·斯托特認(rèn)為，大量的圖表和數(shù)據(jù)表明，口味是可口可樂銷售止步的唯一實際原因。而口味測試報告也使得可口可樂的決策層和管理層都相信，消費者的口味在這許多年里發(fā)生了變化，他們更喜歡百事可樂的甜味。

于是，可口可樂在1983年啟動了改變原有配方的項目。經(jīng)過一年的緊張有序的研發(fā)，新配方在實驗室里取得成功。隨后，可口可樂針對消費者對新口味的接受度進(jìn)行了耗資400萬美元的調(diào)查，進(jìn)行了19萬次品嘗實驗。調(diào)查的基本結(jié)論是：消費者對新可口可樂的滿意度遠(yuǎn)高于百事可樂。這足以讓可口可樂的管理者認(rèn)為必須停止生產(chǎn)舊口味的可樂，推出“新可樂”。而市場的反應(yīng)完全出乎決策者的意料。消費者對“新可樂”抵制和抗議之聲如潮水般涌來，很快在美國發(fā)展成為一場全國性的運動。直到3個月后可口可樂被迫宣布恢復(fù)生產(chǎn)舊口味的可樂才逐漸平息下來。

在特定的范圍內(nèi)，理性對于感性的優(yōu)越性是不言而喻的。但正如哲學(xué)家們一再強調(diào)的，理性不等于智慧，而智慧始于意識到理性的限度，意識并關(guān)注理性所鞭長莫及的領(lǐng)域。理性一旦越過這個限度，就會陷入“致命的自負(fù)”和“理性的瘋狂”之中。個人和企業(yè)智商的高低在很多時候直接影響競爭力的高低，但智商本身從來不等于競爭力。高智商的企業(yè)之所以犯下愚蠢的錯誤，往往在于它們過分倚仗自己的智商，手里拿著理性的釘錘，看什么都像釘子。

盡管有大量案例已經(jīng)表明，好技術(shù)不等于好產(chǎn)品，好產(chǎn)品也不等于好市場，但由于我們還是一再聽說那些憑獨門技術(shù)和獨家產(chǎn)品在市場上所向披靡的成功故事，所以我們還是樂于相信，企業(yè)成功的充分必要條件是擁有“核心競爭力”，一切偏離“核心”的競爭力說到底都不是競爭力。一個名叫喬治·斯托克的學(xué)者在《哈佛商業(yè)評論》上撰文警告大家：“不要讓軟性文化侵蝕你的競爭力”，企業(yè)要想成功，必須要有陽剛之氣，要“打硬球”（即“任何能為你帶來極端但合法的競爭優(yōu)勢的策略”），要像沃爾瑪、戴爾一樣具備“硬性管理的心態(tài)”，“摧毀對手的利潤寶地”、“自豪地抄襲”、“蒙蔽競爭對手”、“重錘出擊”、“提高競爭對手的成本”。這一系列近乎標(biāo)語口號的建議不能說完全沒有道理，但其適用的范圍和可操作性實在有限。硬者自硬，軟者自軟，“打硬球”作為一種提醒自有其道理，但如果把它作為一以貫之的競爭策略，則難免遭逢“亢龍有悔，盈不可久也”的局面。擁有眾所周知的核心競爭力、以打硬球著稱的沃爾瑪最近就體會到了什么叫“亢龍有悔”。

2006年5月22日，沃爾瑪公司宣布，將其在韓國的16家分店以8.82億美元出售給韓國新世界百貨公司，后者將購買沃爾瑪韓國分店100％的股權(quán)。沃爾瑪公司副董事長邁克·杜克表示，從韓國目前的環(huán)境來看，沃爾瑪很難在韓國實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

擁有無可爭辯的核心競爭力的Google在韓國“苦苦掙扎”。與此同時，Google在中國的市場份額急劇下降，為了實現(xiàn)在中國的本土化而取的中文名稱“谷歌”招來網(wǎng)民的一片斥責(zé)聲，其品牌號召力因此受到直接的損害。

與Google適成對照的是一個名叫“hao123”的網(wǎng)站。這個在技術(shù)含量（在專業(yè)人士看來，其技術(shù)含量上可以忽略不計）與Google完全不可同日而語的網(wǎng)站在中國擁有大量的用戶。由于中國新增的網(wǎng)民越來越草根化，hao123擁有可想而知的巨大潛力。在品牌屬性上具有明顯精英化傾向的“谷歌”（而不是“狗狗”、“狗哥”）具有明顯的劣勢。

用“水土不服”、“虎落平陽被犬欺”之類的話解釋像沃爾瑪、Google這樣擁有核心競爭力的企業(yè)遭遇的困境是大致“正確”的，但“正確”得沒有多大意義。值得關(guān)注的是它們到底是因為什么“水土不服”，為什么“被犬欺”，是什么使得它們的核心競爭優(yōu)勢變成了核心弱勢。

沃爾瑪以對物流、信息流的強大的管理能力，保證了所售商品的低價。其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓認(rèn)為，沃爾瑪?shù)某晒?，可以歸結(jié)為圣經(jīng)中一句古老的真理——“己之所欲，施于人”。在他看來，以盡可能少的錢買盡可能多的商品是他購物的時根本需求，也是絕大多數(shù)人的根本需求，所以他要想方設(shè)法地滿足顧客的這個需求。以這個核心價值為依據(jù)，沃爾瑪打造出了自己的提供低價商品的核心能力。憑借這種核心能力，沃爾瑪在全球零售業(yè)中擁有了強大的競爭力。

確定核心價值，培養(yǎng)與核心價值相關(guān)的核心能力，進(jìn)而在市場上獲得巨大的競爭優(yōu)勢，這可以說是企業(yè)走向成功的必由之路。但企業(yè)走在這條路上的時候，也應(yīng)該對自己核心價值和核心能力的局限性有充分的意識，即意識到“己之所欲”并不一定是“人之所欲”，至少不是“人之所欲”的全部；意識到在一個“人之所欲”不同于“己之所欲”的環(huán)境下，自己的核心競爭力將會變得無能為力。

進(jìn)入韓國后，作為超市購物主力的韓國女性消費者喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環(huán)境，不習(xí)慣沃爾瑪?shù)膫}儲式大賣場。韓國女性身材普遍偏矮，貨架過高對她們來說也不方便。另外，一些韓國消費者購物就像他們吃飯一樣，喜歡少而精，不習(xí)慣一次性購買大量商品慢慢使用。他們由于喜歡精挑細(xì)選，對質(zhì)量、品牌更敏感，對價格反而不敏感。

對于韓國消費者這種零碎、瑣屑的“所欲”，是超出沃爾瑪?shù)暮诵膬r值和核心能力之外的。當(dāng)沃爾瑪高歌猛進(jìn)，在韓國開下16家分店，想把“己之所欲”施于韓國消費者的時候，基于其核心競爭力的傲慢與偏見已經(jīng)表露無遺而自己卻沒有意識到。它意識到自己的傲慢與偏見為時已晚，付出了昂貴的學(xué)費不說，它還被在它看來沒有核心競爭力的企業(yè)所打敗。

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