中國體育服裝用品市場，正在渠道整合力量的推動之下，步入另一輪的游戲中。游戲主角已由上一幕的土洋之爭演變?yōu)楸就馏w育品牌的諸侯混戰(zhàn)，戰(zhàn)事的兩大要素是品牌和渠道。這一輪游戲的結(jié)局是忽視渠道控制能力的品牌，除了面臨來自競爭對手、消費者和供應(yīng)商的壓力之外，還要面臨來自具備龐大實力的零售商的壓力。他們可能在終端被擠壓、削弱，結(jié)果有可能被收購、整合甚至被淘汰，這就是所謂的中國體育服裝品牌的“后戰(zhàn)國時代”。

中國的體育服裝行業(yè)，由于起點較低，基本是以傳統(tǒng)的營銷方式完成初期的成長階段。國內(nèi)品牌渠道的運營模式基本是自營和經(jīng)銷商代理兩種，而終端渠道則由專賣店、商場專柜、多品牌綜合店的方式呈現(xiàn)。目前，由于幾大零售集團的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越來越清晰。未來的渠道將以幾大零售集團占領(lǐng)并控制，雖然模式上還會有專賣店、商場專柜以及綜合品牌店（大店），但由于消費者的需求和零售店的效率需要優(yōu)化，還有零售集團對于自身零售品牌建設(shè)的需要，專賣店將不斷地被綜合店取代，渠道的控制與管理也已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性的變化。

多年以來，本土品牌基本是一個品牌擁有數(shù)百個代理商，呈現(xiàn)品牌強勢而代理商弱勢的局面。品牌商與代理商之間基本沒有談判的可能，其與單個代理商或者經(jīng)銷商之間的實力懸殊造成基本是按照品牌商制訂的游戲規(guī)則在運行，誰不聽話就可以讓他出局，再換一個經(jīng)銷商似乎也不是什么難事，消費者知道的是品牌而不在乎誰是經(jīng)銷商。而現(xiàn)在，局面正悄然發(fā)生著變化，大的零售集團無一例外地實行多品牌代理戰(zhàn)略，他們潛心打造自己的零售品牌，無論領(lǐng)跑、百麗還是寶元，都不再依賴與單一的品牌聯(lián)姻，而是以自己渠道的覆蓋能力為砝碼，贏得強勢品牌的加盟。以利益為杠桿的博弈與抗衡將成為渠道與品牌之間的新的游戲規(guī)則，就像我們看到的國美與眾多家用電器提供商之間的故事一樣。這就是體育品牌“后戰(zhàn)國時代”的特征。在這種情況下，國際品牌以其強大的品牌力和駕輕就熟地與零售商各司其職的運營方式，成為零售商的重要合作對象，他們是最大的受益者。

由于“出身”不同，本土品牌一般奉行兩種競爭戰(zhàn)略：一種是以李寧為代表的奉行國際化規(guī)范化的運營模式，其主要特征是始終把目光鎖定在國際一線品牌的操作運營上，抱著虛心學(xué)習(xí)的心態(tài)，幾乎亦步亦趨地跟隨著國際品牌的足跡，但缺乏創(chuàng)新和獨立思考。一種是以安踏為代表的鑒于起步較晚、管理運營相對薄弱的晉江品牌，他們由批發(fā)制造起家，腳踏實地地塑造特征鮮明的本土體育服飾品牌，具備反應(yīng)迅速、善于創(chuàng)新的特點。

渠道的變化對于兩類本土品牌的影響是截然不同的。李寧多年來在戰(zhàn)略、IT、營銷方面投入巨大，使其在研發(fā)、品牌管理等結(jié)構(gòu)化運營方面讓其他本土品牌難以望其項背。當(dāng)李寧效仿國際品牌定位于一個品牌公司時，便基本放棄了自己對渠道的掌控。李寧的理想是按照國際上通行的做法――零售商與品牌商的分離，各司其職相互制約。但李寧忽略了一個中國的基本事實：渠道的整合將在一段時期影響并制約著品牌的發(fā)展，并成為繼品牌力之外的另一個核心成功因素。這是中國的國情，也是中國品牌與國際品牌競爭惟一能夠利用的比較優(yōu)勢和機會優(yōu)勢，也是差異化的能力。若中國本土品牌未能充分利用這個比較競爭優(yōu)勢，失去了渠道的話語權(quán)，實際上就成為僅僅靠品牌力與國際品牌進行實力極其懸殊的競爭，其難度可想而知，多年來的品牌調(diào)研報告的數(shù)據(jù)也證實了這一點。李寧公司對于渠道能力的忽視可能是其戰(zhàn)略的選擇，這在其自2003年上市之后幾乎沒有在渠道方面有什么戰(zhàn)略性的舉動上也能得到證實。這使它錯過了上市融資的先發(fā)優(yōu)勢，錯過了積極掌控渠道的最佳時機。

而安踏似乎在渠道上警覺的很早，在幾年前就全面收編經(jīng)銷商，繼而在上市之前成立零售公司代理阿迪、KAPPA，這充分體現(xiàn)了其運用比較競爭優(yōu)勢的迅速與果斷。按照已有的財務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億的銷售額，位列中國本土運動服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45％左右；相對而言，安踏2006年的銷售額僅為12億，毛利率為25.1％；不過在增量指標(biāo)上，2004年到2006年安踏的營業(yè)額以每年151％的速度增長，李寧的銷售增長率則為34.7％；從今年年報的數(shù)據(jù)來看，李寧銷售額達19.09億，安踏銷售額達14.97億，同期增長率，分別為：39.2％，203.1％。據(jù)我個人判斷，安踏上市之后融得數(shù)十億資金后，將注重于利用奧運概念提升品牌和利用資金資源加快渠道擴張兩個方面。盡管不能說安踏的做法就可以高枕無憂，但畢竟從品牌力和企業(yè)運營來說，安踏還有很長的路要走，人才短缺也會成為所有晉江企業(yè)面臨的未來發(fā)展的難題，但是至少在充分利用中國的國情、積極掌控渠道方面來說，安踏呈現(xiàn)了一個中國本土企業(yè)的創(chuàng)新能力，也為自己贏得了發(fā)展的機遇。這個局面，相信對于現(xiàn)在正在積極籌備上市的，幾乎與安踏發(fā)展背景完全一致的晉江品牌如特步、361度等，有著很好的參考價值。

在國內(nèi)，近期浮出水面的幾大體育服裝零售集團當(dāng)中，三分天下的可能會是勝道、領(lǐng)跑和百麗，迪卡農(nóng)和跨世由于目前的渠道覆蓋有限尚且無法成為主角。領(lǐng)跑整合了李寧最大的經(jīng)銷商，而耐克和阿迪在領(lǐng)跑中占70%多的分額；勝道深厚的家底讓它在收購行動上一路凱歌，而且被收購的經(jīng)銷商個個以“嫁”了個家道殷實的大戶人家而喜悅不已，同時加入這場游戲的還有百麗。耐克、阿迪則是故事的另一個主角。而李寧目前的品牌力無法與國際一線品牌那樣與零售巨頭們抗衡，從而保持一種動態(tài)的平衡；也無法像安踏、百麗一樣自己掌控渠道而不受制于人，似乎有點尷尬的局面也暗含了風(fēng)險。雖然李寧一直不把安踏看成自己的競爭對手，但是借助資本平臺快速擴張渠道、儲備人力資源、發(fā)起品牌營銷的強大攻勢的安踏，與越來越多的發(fā)展迅速的本土品牌已經(jīng)快速拉近了與李寧的距離，安踏甚至明確了三年超過李寧成為本土第一品牌作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。李寧是否還能像從前那樣，與安踏以及其他本土品牌保持相當(dāng)?shù)木嚯x似乎成了很大的問號，渠道策略是這個問號的重要組成部分。實際上我們可以參考中國日化市場的發(fā)展脈絡(luò)：雕牌洗化產(chǎn)品能夠在群雄并起的環(huán)境中脫穎而出依靠的同樣是比較戰(zhàn)略優(yōu)勢。

AMT咨詢認為，“后戰(zhàn)國時代”使本土體育服裝企業(yè)不得不面對渠道為王的現(xiàn)實。記得郎咸平曾說過，他認為WTO給中國企業(yè)帶來的巨大壓力“就像一個五歲的孩子跟一個25歲的青年進行拳擊比賽”，孩子取勝的惟一途徑是有自己的殺手锏和武器。本土的體育品牌正面臨著這樣的現(xiàn)實，問題是，我們既然別無選擇，就要相信自己能夠找到有效的武器來遏制對手和壯大自己。尤其在資本層面獲得成功之后，本土品牌更要對其有效利用和快速布局，理性客觀地看待現(xiàn)實，選擇正確的競爭戰(zhàn)略，才能夠以小勝大、以土克洋，真正實現(xiàn)品牌的理想。

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