誤區(qū)之一：企業(yè)文化手段化
　　國內(nèi)很多企業(yè)界人士都把建設(shè)企業(yè)文化僅僅看成是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的手段，而不是企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的目的，企業(yè)文化本身沒有上升到企業(yè)目的的層面。有人就曾提出，“盈利才是企業(yè)追求的唯一目標(biāo)，暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段”，所以，關(guān)心職工、讓顧客滿意只是為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而采取的一種手段，而不是相反。這種傾向最常見的表現(xiàn)是企業(yè)管理層不關(guān)心或不是從根本上關(guān)心員工、顧客、甚至出資者的利益，把管理層或企業(yè)自身的短期利益看得高于一切，對員工的工作生活質(zhì)量、顧客的滿意度或資本的保值增值重視不夠或根本不重視。這種傾向最終會損害員工、顧客、甚至股東和社會的利益，削弱企業(yè)的核心競爭力，破壞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這種思想無疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵觸，企業(yè)文化就其內(nèi)容與本質(zhì)來講，它應(yīng)該是企業(yè)要達(dá)到的目的與實現(xiàn)目標(biāo)的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開來，只能損害企業(yè)文化的生命力。

誤區(qū)之二：企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板倡導(dǎo)的文化
　有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板所倡導(dǎo)的文化。這是一種嚴(yán)重的誤解。文化具有四種層次，即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。明確這四種層次文化的相對獨立性和相互依存性對管理者正確理解企業(yè)文化的內(nèi)涵非常有必要。企業(yè)文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)所設(shè)計或所倡導(dǎo)的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標(biāo)語或口號。

誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設(shè)的目的是塑造員工
　　國內(nèi)相當(dāng)一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領(lǐng)導(dǎo)者和組織的意圖改變員工的觀念、習(xí)慣和行為方式等，與此相應(yīng)，這些企業(yè)所倡導(dǎo)的“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質(zhì)或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。

　　培育和塑造員工確實是企業(yè)文化建設(shè)中的一項重要工作，但企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業(yè)自身。在企業(yè)文化建設(shè)中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促進(jìn)的。如果一味地強(qiáng)調(diào)“造人”，強(qiáng)調(diào)員工的接受與服從，而看不到企業(yè)文化對企業(yè)組織行為的引導(dǎo)和員工對企業(yè)文化的創(chuàng)造作用，那最終必然會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。

誤區(qū)之四：把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的經(jīng)營活動隔離或?qū)α⑵饋?
　　國內(nèi)相當(dāng)一些人仍然認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)是個經(jīng)濟(jì)組織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在的宗旨。他們認(rèn)為，企業(yè)先要保證贏利，贏利是企業(yè)文化建設(shè)的前提。90年代以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一道德契約，而將企業(yè)看成是價值的創(chuàng)造機(jī)構(gòu)，即一家企業(yè)只有不斷地為社會創(chuàng)造價值，為公眾創(chuàng)造價值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在的意義與價值。企業(yè)組織如果把它的經(jīng)濟(jì)性放在社會性之上，那它遲早會犯錯誤。國內(nèi)早期的秦池、近期的南京冠生園就是典型的例子。

誤區(qū)之五：企業(yè)文化建設(shè)中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創(chuàng)造者
　　在一些公司的企業(yè)文化建設(shè)中，采取的行動都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達(dá)到預(yù)想的效果應(yīng)是情理之中的事情。其實，員工應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區(qū)之六：把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的制度化隔絕開來
　　一些國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了文化管理的思想之后，覺得應(yīng)該將目前的管理模式直接轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾?，似乎實施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了進(jìn)步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個誤區(qū)，一個陷阱。

　　目前國內(nèi)企業(yè)的管理水平主要停留在經(jīng)驗性的制度管理水平，距離現(xiàn)代管理科學(xué)所要求的制度管理還有較大的差距，距離文化管理更是旅途遙遠(yuǎn)口在這樣一種情況下，建立健全科學(xué)的規(guī)章制度是提高管理水平的一項重要的基礎(chǔ)工作。制度化是企業(yè)文化的前奏。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來講，制度與行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。因此，制度創(chuàng)新應(yīng)該是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面。如果只重視文化建設(shè)，而忽視了相應(yīng)的制度建設(shè)，或加強(qiáng)制度建設(shè)的同時，忽視了現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化對制度的指導(dǎo)，那最終都會產(chǎn)生不利的影響。

誤區(qū)之七：企業(yè)文化建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)者的短期行為普遍
　　企業(yè)文化建設(shè)中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。

　　第一，文化建設(shè)物質(zhì)化。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)文化建設(shè)簡單地做成vi系統(tǒng)設(shè)計（視覺形象識別），似乎建設(shè)企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，員工服飾的整潔大方，商標(biāo)與包裝的圖案優(yōu)美等。

　　第二，文化建設(shè)言語化。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)了一些時髦的名詞，自己設(shè)計或請人設(shè)計一些標(biāo)語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”等等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格？是否能引起員工們的認(rèn)同和產(chǎn)生共鳴？是否符合行業(yè)特色與企業(yè)特色？是否能促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展？是否有相應(yīng)的管理措施與之相配套等等，有時候恐怕連企業(yè)的決策者本身都難以說清楚。
　　
　　第三，文化建設(shè)靜態(tài)化。一些企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水平的變化，不斷地總結(jié)提煉，推陳出新，引導(dǎo)企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四，文化建設(shè)廣告化和運動化。一些企業(yè)不顧實際效果，只是從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時間內(nèi)大力宣傳領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計或倡導(dǎo)的文化觀念，用廣告和思想運動的方式來搞企業(yè)文化建設(shè)。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

誤區(qū)之八：企業(yè)文化重建設(shè)輕變革
　　國人從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化（包括企業(yè)文化、群體文化和個人文化）與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求往往不相適應(yīng)或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴(yán)重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴(yán)重等。與此相應(yīng)，大多數(shù)員工長期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。因此，加人世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務(wù)。而與此形成鮮明對照的是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身個性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化建設(shè)中只重建設(shè)新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活。

　　今天，我國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)體系之中，增強(qiáng)企業(yè)競爭力已成為當(dāng)前管理的最重要的任務(wù)。在一個創(chuàng)新、快速反應(yīng)、靈活和學(xué)習(xí)成為競爭優(yōu)勢重要來源的環(huán)境中，培育員工、以人取勝、以人為本成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力的核心。這就需要變革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，培育新的符合人性和時代要求的企業(yè)文化，逐步向文化管理轉(zhuǎn)變。

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