我十分贊同企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模、積聚相當?shù)馁Y源、積累一定的經(jīng)驗后，應該抓住時機乘機進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略突破。這就提出了一個如何把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和突破的時機問題。何時突破的問題是一個沒有準確答案、沒有定律、也不可復制的問題。

　　因為企業(yè)進行戰(zhàn)略突破的動因是成長中的煩惱，但是有煩惱不等于就可以突破，突破是把握戰(zhàn)略機會的課題，是企業(yè)的需求、內(nèi)部條件和外部機會三者的一個完美的協(xié)同過程。突破必須具備內(nèi)部條件，比如說你想突破，不愿意做別人的配套代工，但是進入新的產(chǎn)業(yè)你必須有相匹配的資金、有人才準備，還要有對產(chǎn)業(yè)的理解。還有外部條件，也就是突破的機遇，你想突破不一定有機會突破。這三個要素協(xié)同了，你突破才能圓滿完成，否則就會產(chǎn)生巨大的風險。

　　我做了些歸納，一般企業(yè)突破的時機可以從如下八種情況把握：

　　第一種情況，對現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或商業(yè)模式缺乏耐心的時候。

　　如那些配套協(xié)作廠，給其他公司供應零部件，不甘于一直從事這樣的角色，希望有新的突破。于是在產(chǎn)業(yè)鏈上進行延伸發(fā)展，有的自己辦起了產(chǎn)品制造業(yè)務，浙江溫州的一些集團就是這樣突破成功的。

　　第二種，對現(xiàn)有的競爭環(huán)境失去信心的時候。

　　競爭太惡劣，很多競爭者集中在這個產(chǎn)業(yè)，想突破。比如我國已經(jīng)出現(xiàn)鋼鐵、焦碳、電解鋁以及即將出現(xiàn)紡織、水泥、電力、煤炭等行業(yè)的產(chǎn)能過剩，企業(yè)就要尋求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；又比如早幾年國內(nèi)很多彩電企業(yè)（并不是鼓勵彩電企業(yè)這么做）感到業(yè)內(nèi)競爭很激烈，看到手機通信市場很紅火，都去做手機，很多沒有準備好，反而被手機拖累，結(jié)果幾年下來情況更不好，雖然也是突破，但是是失敗的突破。

　　早幾年國內(nèi)很多彩電企業(yè)（并不是鼓勵彩電企業(yè)這么做）感到業(yè)內(nèi)競爭很激烈，看到手機通信市場很紅火，都去做手機，很多沒有準備好，反而被手機拖累，結(jié)果幾年下來情況更不好，雖然也是突破，但是是失敗的突破。

　　第三種，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)巨大風險的時候要尋求突破。

　　華立在“八五”期間曾經(jīng)進入了新的產(chǎn)業(yè)領域，有8大產(chǎn)業(yè)，全部是合資企業(yè)，由于對多元化經(jīng)營缺乏經(jīng)驗，在很多要素上沒有完成系統(tǒng)思考、資源的準備和管控的把握，最后8大企業(yè)都出現(xiàn)很大的經(jīng)營風險，這個時候如果企業(yè)家不明智，不愿意突破，舍不得揚棄，沒有“壯士斷臂”的勇氣，就很容易導致“全軍覆沒”！而以汪力成先生為核心的華立人以戰(zhàn)略家的魄力，毅然對對這些企業(yè)進行了全面歸核化重組突破，非常敏銳果斷進行調(diào)整，保障了此后的華立健康快速的發(fā)展。

　　第四，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)市場容量嚴重制約企業(yè)發(fā)展的時候。

　　如前所述，華立是做儀表起家的，整個產(chǎn)業(yè)的容量非常有限。在2000年9月28日華立三十周年慶典上，汪力成主席宣布華立進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，提出了“創(chuàng)全球品牌、樹百年華立”的愿景使命，規(guī)劃了到2010年達到300億營業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略目標，并提出了“從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，從帶有計劃經(jīng)濟痕跡的中國企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變”的實現(xiàn)路徑，這就是典型的擺脫原有產(chǎn)業(yè)市場容量束縛的突破創(chuàng)舉，進入2000年后，華立開始大規(guī)模、有節(jié)奏地尋求擴展新的產(chǎn)業(yè)平臺，如今的核心業(yè)務醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)就是這樣突破發(fā)展起來的。

　　第五、現(xiàn)行的管控體制與模式嚴重束縛發(fā)展。

　　管理體制與模式對企業(yè)發(fā)展影響很大。一般企業(yè)會經(jīng)歷三個階段，剛剛開始比較單一的業(yè)務結(jié)構(gòu)時，是實行直線管理式，組織簡單、人員精簡，管理者直接控制各種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務和管理事項；發(fā)展到一定的時候，企業(yè)業(yè)務范圍增加了，行業(yè)跨度加大了，管理層也增加了，規(guī)模也擴大了，靠一個或一組管理者已經(jīng)無法控制企業(yè)的整體運行了，就要進入到戰(zhàn)略管理模式，需要設立管控型總部了，總部重點抓產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化、管控模式了，實行分層級的職能分配管理，不能管理公司的具體經(jīng)營事務了；第三階段，企業(yè)發(fā)展到立體多元化的時候，企業(yè)的治理與管控模式又必須要進行調(diào)整了，需要對各類產(chǎn)業(yè)平臺在集團中的角色地位進行清晰的分類，有的是戰(zhàn)略發(fā)展平臺，有的是培育平臺，有的是財務性投資平臺，這個階段應該把產(chǎn)業(yè)平臺當作投資來分門別類管理，我們看一個企業(yè)的時候不是看生產(chǎn)和銷售，而是看他的戰(zhàn)略價值貢獻、投資回報率和經(jīng)營風險，這時候是經(jīng)營企業(yè)而不是經(jīng)營產(chǎn)品。華立歷史上就經(jīng)歷了三次治理與管理體制的轉(zhuǎn)變。

　　第六種情況、內(nèi)部人管理嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展的時候。

　　我們說的“內(nèi)部人”一般理解為企業(yè)初創(chuàng)期與老板一起開創(chuàng)企業(yè)的員工，這些人是企業(yè)的功臣，也是對企業(yè)最忠誠的，但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定的階段，需要更大更好的發(fā)展的時候，往往會發(fā)現(xiàn)“內(nèi)部人”的思想力、知識面、能力已經(jīng)越來越不適合企業(yè)發(fā)展的需要了，怎么辦？這個問題至少有40位企業(yè)界朋友問過我，我的回答是：在培訓的基礎上真心、合適地用好安排好“內(nèi)部人”，但必須突破用人觀念，引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，形成“雜交”人才結(jié)構(gòu)。這一個問題上，有一家公司做得很好，他們把對人才的需求分成兩大類，一類是企業(yè)新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務擴展中需要的經(jīng)營者，由于是新進入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務，用原有的人肯定出現(xiàn)“外行管理內(nèi)行”問題，因此他們對這類崗位通過嚴格“四道勝任素質(zhì)評估”，大膽而心細地使用“空降兵”；而對那些營運控制性的縱向管控高級管理崗位，則更多地起用在公司有多年工作經(jīng)歷、認同企業(yè)核心文化價值觀、具有專業(yè)線技能的“內(nèi)部專家”。這種“雜交”結(jié)構(gòu)，很好地保障了企業(yè)總體上經(jīng)營與管控雙體系的整體業(yè)績達成和風險的有機受控。

　　第七、政策出現(xiàn)變化時要尋求突破。

　　由于國際形勢、政府政策的調(diào)整引起了產(chǎn)業(yè)進入低迷期，比如說國家對房地產(chǎn)業(yè)的這一輪宏觀調(diào)控，企業(yè)就要考慮是不是要控制對房地產(chǎn)的投入，要考慮是否實施對該行業(yè)的收縮戰(zhàn)略，而抓緊尋求新產(chǎn)業(yè)的進入或過渡。再如國家最近確定要淘汰小煤礦、小火電、小高爐等399類工藝、裝備和產(chǎn)品，企業(yè)就需要敏感突破轉(zhuǎn)型。

　　還有一種情況，就是“有勁無處使”的時候也需要尋求突破。

　　企業(yè)完成了資本的原始積累，原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營進入成熟期，手里還有許多資金、資源，也積累了豐富的多平臺管理經(jīng)驗，就可以抓住機會尋求新的突破點。這方面例子很多，如華立集團電表做好了介入醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，溫州不少企業(yè)做零部件發(fā)財了去做終端產(chǎn)品，還有象均遙集團做牛奶做大了后去做民航。

　　這些時機都是突破的時機，但這些時機只是外部機會，只有跟企業(yè)需求和內(nèi)在條件結(jié)合一起才可以實現(xiàn)有效的突破，這也算是管理大師——彼特.德魯克“有效性”理念的發(fā)展吧。關于突破的時機問題，筆者的建議是緊緊抓住機遇、統(tǒng)一內(nèi)部認識、乘機尋求突破。

作者：帥新武

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