眾所周知，整合成功是企業(yè)并購成功的關鍵。1987年臺灣宏基公司收購美國康點公司整合失敗，其真正原因就是人力資源整合策略出現(xiàn)故障。收購后的康點公司發(fā)生了嚴重的人才斷層危機，管理人員和研究人員流失嚴重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補此缺口。此后3年累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好以撤資告終。由此可以看出，企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。而整合經理在企業(yè)整合過程中則起著關鍵性的作用。
　　
有人稱，整合經理的作用猶如中樞神經，因為他們的地位太重要了。企業(yè)的并購是極其復雜的活動，涉及多方面的利益相關體：并購企業(yè)、被并購企業(yè)、會計師事務所、政府監(jiān)管機構、咨詢專家等等，而其中僅被并購企業(yè)方面又涉及企業(yè)的股東、經營管理者、普通員工、客戶、供應商等等。這些資源都需要整合，整合經理在其中發(fā)揮了至關重要的作用。
　　
整合經理的來源可以是外部人才市場，也可以是并購企業(yè)內部中、高層管理者。選拔標準之一就是熟諳并購企業(yè)，對并購企業(yè)雙方的戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化以及組織結構等方面有深入的了解，有利于對被并購企業(yè)員工闡釋未來的目標，并在整合中時刻把握方向，監(jiān)控戰(zhàn)略任務的執(zhí)行，順利地推進整合進程。
　　
專業(yè)素質

在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間起著橋梁作用，傳遞并購企業(yè)的理念，推進整合進程。在整合初期，整合經理組建的整合團隊素質的高低直接影響著整合工作的開展，甚至可以說，在一定程度上決定著并購的成敗。出色的整合經理不僅擁有豐富的專業(yè)知識和專業(yè)技能，更應該是多謀善斷、善于統(tǒng)籌協(xié)調的全面管理人才，應諳熟并購企業(yè)的組織制度、文化等各方面，從而保證整合工作的順利實施。同時還要有勇氣、敢于承擔責任、善于交際、有良好的口才、政治上敏感并能夠影響公司的決策。由于要經常作為公司高層的代理和親信行事，還必須贏得領導層的敬重和信任。
　　
工作職責
　　
企業(yè)合并后，盡快進行人力資源整合，想方設法留住關鍵員工，降低優(yōu)秀人才流失率，搭建整合管理團隊，制定、完善及執(zhí)行整合計劃，推進整合進程，實現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的全面整合。在外部，整合經理又充當企業(yè)的主要對外聯(lián)系人：對于客戶、供應商等做出相應的承諾，并與政府相關機構保持密切聯(lián)系。此外，出色的整合經理不僅只是跟蹤協(xié)同效應是否實現(xiàn)，還要通過打破組織合并中不可避免的僵局來促進這些協(xié)同效應的實現(xiàn)。所以，企業(yè)在挑選整合經理人選時總是慎之又慎。
　　
職場規(guī)劃
　　
因為企業(yè)并購行為的特殊性，決定了這個職位有時候屬于臨時性的，當企業(yè)并購成功后，這個職位也會消失，因此，在擔任這個職務之前，需要有一個謹慎的考慮，尤其是在接任前，一定要與企業(yè)談清楚，對未來有一個良好的規(guī)劃以解后顧之憂。同時，企業(yè)的高層領導與人力資源部門的高層領導也應為整合經理的下一步職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃和提供支持。應該說，這是一個很具挑戰(zhàn)性的職位，是對個人能力的一個全方位考驗，一旦整合成功，其身價也會水漲船高。目前，市場上優(yōu)秀的整合經理還是鳳毛麟角。

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