這是一個(gè)自信樂觀的人，他堅(jiān)信他的公司在世界同行中一直并將是最好的；

　　這是一個(gè)精力旺盛的人，他宣稱自己從來(lái)沒有考慮過(guò)更沒打算過(guò)退休；

　　這是一個(gè)富有絕妙創(chuàng)造力的人，他開創(chuàng)了一系列重要的人力資源管理方法以及系統(tǒng)——如行為面談、評(píng)價(jià)中心、深度工作分析等，對(duì)全球眾多的企業(yè)和組織產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響；

　　這是一個(gè)具有大帥風(fēng)范的人，他把他的公司扎根全球各地，并與當(dāng)?shù)匚幕褪袌?chǎng)運(yùn)作有效地結(jié)合起來(lái)，為全球性企業(yè)提供一致地服務(wù)。

　　他把握著市場(chǎng)，創(chuàng)造著奇跡；他是眾多咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)者的楷模。

　　他是世界HR領(lǐng)域的“巨匠”，他就是DDI的全球總裁兼創(chuàng)始人Bill Byham。

　　5月17日，Bill Byham來(lái)到上海。5月18日，《財(cái)智》在維斯汀大酒店2樓的一間會(huì)客廳里訠ill Byham做了首家專訪。

　　關(guān)于DDI的領(lǐng)袖人才發(fā)展服務(wù)

　　《財(cái)智》：1973年——DDI根據(jù)行為模式成功創(chuàng)建了首個(gè)領(lǐng)袖人才發(fā)展計(jì)劃。之后，這種模式在全世界得以廣泛推崇，全球約近6百萬(wàn)高級(jí)管理人受惠于這個(gè)計(jì)劃的培訓(xùn)。那么它是怎么產(chǎn)生的？支持它生命力的核心是什么？

　　Bill Byham：讓我來(lái)談一些它的歷史，1973年前，有許多人力資源培訓(xùn)公司，但是他們并不奏效，那是因?yàn)槿藗儧]有改變自己的behavior行為模式。大家都覺得就按自己的想法做就很不錯(cuò)，他們一直重復(fù)著以前的做法。

1973年，我們就首創(chuàng)以行為教學(xué)法（behavior modeling programme）來(lái)系統(tǒng)地進(jìn)行培訓(xùn)，其內(nèi)涵是我們教授managers以新的behavior行為，而這種行為對(duì)他們所要做的任何領(lǐng)導(dǎo)事宜都是十分適當(dāng)?shù)摹Ｒ郧暗慕虒W(xué)就是通過(guò)講座的方式來(lái)教你哪些好哪些不好，大學(xué)里就是這樣的。而在我們的行為學(xué)教法里，我們給予學(xué)員的是實(shí)際的行為——他們應(yīng)該說(shuō)什么和做什么——來(lái)使其成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。我們不僅僅是簡(jiǎn)單地交授，我們還要給學(xué)員看錄像帶（我們叫它行為示范），內(nèi)容是關(guān)于老板怎么和員工解決他們之間的問(wèn)題的。然后，學(xué)員要需要實(shí)踐，他們要在工作中運(yùn)用所學(xué)到的知識(shí)并得到和吸取反饋。

　　與同時(shí)代的其他人力資源培訓(xùn)相比較，這種教學(xué)方式在當(dāng)時(shí)非常新鮮，它絕對(duì)是一個(gè)突破。這也正是我相信為什么我們的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃是世界上運(yùn)用最為廣泛的，為什么我們能夠成功培訓(xùn)成上百萬(wàn)的企業(yè)精英。

　　《財(cái)智》：它的培訓(xùn)有什么鮮明特征嗎？

　　Bill Byham：我們的主要目標(biāo)對(duì)第一層和中層的supervisor管理人員的培訓(xùn)而不是executive經(jīng)理。對(duì)不同層次我們有不同的培訓(xùn)計(jì)劃。我要你們知道的是，在整個(gè)培訓(xùn)那中，理念是非常重要的。就象打網(wǎng)球，你可以在家里看經(jīng)典比賽或經(jīng)典知道書籍，但這并不能使你成為網(wǎng)球高手。你必須出去真正的練習(xí)。在練習(xí)的過(guò)程中會(huì)有人告訴你應(yīng)該怎么做，你怎么做是不正確的。這也正是我們DDI與其他培訓(xùn)公司的不同之處。因?yàn)槲覀儾⒉皇呛?jiǎn)單地做講座，而是教會(huì)大家怎么運(yùn)用正確的技巧。

　　《財(cái)智》：那么企業(yè)在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)需要把握哪幾個(gè)要素呢？

　　Bill Byham：我在此強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們不僅要教會(huì)學(xué)員做為領(lǐng)導(dǎo)他們必須應(yīng)該掌握的技巧，而且我們培養(yǎng)出他們的自信。如果我正是一味地批評(píng)你，你就會(huì)象一個(gè)烏龜一樣把頭縮進(jìn)去，那樣只會(huì)什么都聽不進(jìn)去（大笑）。因此，如果你想做一些改變，你必須要有自信，要自我感覺良好，這就是我們所說(shuō)的讓學(xué)員增強(qiáng)self-esteem（自尊）意識(shí)，這是第一點(diǎn)。

　　第二個(gè)我們要做的就是教會(huì)學(xué)員怎么樣聽重要的東西，也就是要他們讓其他人知道他們明白對(duì)方的意思。那不僅僅是點(diǎn)個(gè)頭而已。他們應(yīng)該重復(fù)對(duì)方說(shuō)的重要的東西并表達(dá)他們自己的感受。

　　第三個(gè)就是接受對(duì)方的想法和建議而不僅僅是告訴對(duì)方該怎么做。員工有時(shí)候提的建議和想法對(duì)企業(yè)是很有幫助的。不管你和你的員工在談?wù)撌裁?，你都要先試圖從他們那里得到他們的想法，你就會(huì)對(duì)真正的問(wèn)題從哪里來(lái)有個(gè)更加清楚的認(rèn)識(shí)，更關(guān)鍵的是你就可以因此知道員工是怎么想的。

　　第四個(gè)我們要做的就是建立信任。這個(gè)非常重要。但怎么建立？可以通過(guò)分享感受，想法和理念。比方說(shuō)你在機(jī)場(chǎng)看見一個(gè)人，你跟他打招呼，他也跟你打招呼。然后你們倆的對(duì)話就此結(jié)束了。但如果你跟他說(shuō)你和你妻子感情上出現(xiàn)了一些問(wèn)題，他就有可能告訴你他的孩子怎么怎么不爭(zhēng)氣。這就是所謂的分享。則你們將進(jìn)行一些真正的、開誠(chéng)布公的交流和討論。你對(duì)別人越坦誠(chéng)，別人也會(huì)更信任你。在當(dāng)今社會(huì)，互相信任這點(diǎn)是非常重要的——無(wú)論是在中國(guó)還是美國(guó)。

　　第五點(diǎn)，我們稱作empowerment,也就是給別人一種身份上的認(rèn)可，一種責(zé)任感。這一點(diǎn)十分關(guān)鍵，舍此將前功盡棄——It is offer help without removing responsibilities。舉個(gè)例子，如果我讓你做一件事，我不會(huì)告訴你每個(gè)步驟，我要讓你自己去體會(huì)。或者我先差遣你去做一件事，然后說(shuō)，你先把這個(gè)做了，回來(lái)我再告訴你下一件事做什么和怎么做。如果你真想讓你的員工充滿動(dòng)力，那么你應(yīng)該給你的員工一種責(zé)任感和身份感。讓他們覺得：“噢！這是我自己的責(zé)任，我應(yīng)該自己做正確的決定，如果事情很多我應(yīng)該努力工作，因?yàn)槲蚁氤晒Α?rdquo;其實(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)你是不能直接給員工動(dòng)力和能量的。作為領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該做的是讓他們自己給自己動(dòng)力，讓他們自己對(duì)自己覺得滿意。

　　以上就是我們的行為教學(xué)法――通過(guò)改變他們的行為來(lái)交給他們技巧。但這不是講座可以做到的，就像今天我在這里接受你們采訪，告訴你們一些情況，你們?nèi)詿o(wú)法得到真正的提高一樣。你真正需要的是一些特別的培訓(xùn)項(xiàng)目，因?yàn)橐阏莆者@些技巧正如打網(wǎng)球，必須有人先教摸，你再根據(jù)交授內(nèi)容練習(xí)，然后再在教你的人面前表演，讓他們看看你哪些地方做的對(duì)，哪些地方需要改進(jìn)，哪些地方是徹底做錯(cuò)了。這就是和大學(xué)講座以及其他培訓(xùn)方式的區(qū)別。

　　《財(cái)智》：當(dāng)你擔(dān)任J.C.Penney公司的人力資源經(jīng)理時(shí)有沒有想到今天會(huì)取得這么大的成就？

　　Bill Byham：（攤開雙手，笑）我根本沒有想到DDI會(huì)發(fā)展成今天這樣全球性的一個(gè)規(guī)模。我早期在PENNY公司的人力資源部做經(jīng)理，我最早的評(píng)估中心是以零售的形式出現(xiàn)的，就像小商店一樣。但具有了一些經(jīng)驗(yàn)后我為哈佛大學(xué)的Harvard Business Review撰寫了一篇文章——這也是世界上第一篇關(guān)于評(píng)估的文章，它在業(yè)界引起了不小的轟動(dòng)。許多大公司都打電話給我希望我能幫他們建立自己的評(píng)估中心。我想這絕對(duì)是個(gè)好機(jī)會(huì)，因?yàn)榛旧蠜]有什么競(jìng)爭(zhēng)。因此我就創(chuàng)立的DDI，這也是我第一個(gè)自己的生意，這也就是DDI誕生的故事。我當(dāng)時(shí)確實(shí)是沒有想到能做到今天這個(gè)規(guī)模，絕對(duì)沒有想到。

　　《財(cái)智》：你能預(yù)計(jì)一下接下來(lái)兩年內(nèi)DDI在中國(guó)會(huì)達(dá)到什么樣的發(fā)展水平嗎？

　　Bill Byham：我們將中國(guó)看作是最大的expansion area企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大區(qū)。我們將投入合適的人力和物力來(lái)促進(jìn)DDI帶領(lǐng)的咨詢事業(yè)在中國(guó)的發(fā)展。這里有著無(wú)窮的潛力和市場(chǎng)。所有的公司都希望做大，在企業(yè)擴(kuò)張的過(guò)程中尤其需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，所以我們認(rèn)為這里有著非常好的機(jī)遇和發(fā)展?jié)摿?，我們也決心要以自己優(yōu)秀的服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　《財(cái)智》：《Grow Your Own Leaders》, 據(jù)說(shuō)這是一本少見的介紹傳承管理的書。您能否對(duì)這本書的內(nèi)容作一個(gè)簡(jiǎn)短的提煉？

　　Bill Byham：我寫了21本書，最近的一本是《grow your own leaders》是在美國(guó)出版的。它懂得主題就是關(guān)于接班人計(jì)劃，怎么能讓接替工作的人迅速適應(yīng)工作。在這本書里我摒棄了傳統(tǒng)的所謂直接任命接替你工作的人，全新地展示了關(guān)于接班人的管理。

　　現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正開始尋找接班人時(shí)，他們所晉升的人員并不是根據(jù)書中所教授內(nèi)容所圈定的，所以一旦他們太迷信書本的話，無(wú)論在時(shí)間上還是金錢上都是一種浪費(fèi)。

　　而我提出了一種新的方法來(lái)幫助這些單位中的領(lǐng)導(dǎo)者，我所關(guān)注的并不是適合某一個(gè)特別崗位的某個(gè)人，我著重分析的是一個(gè)單位中同一個(gè)層次的后備人才。通常情況是，比如說(shuō)A有一份工作，B某天會(huì)接替A的工作，但情況往往不是那么簡(jiǎn)單。在中國(guó)和在全世界的實(shí)際情況是，從A得到這份工作到其晉升在到其辭職，其工作內(nèi)容會(huì)非常不同。那我們就不能再簡(jiǎn)單地說(shuō)讓B來(lái)接替A的工作，也許C會(huì)更適合此時(shí)接替A的工作。所以將選擇接班人的重點(diǎn)再局限于某個(gè)人將是非常不合理的。就如同我書中所說(shuō)的，應(yīng)該培養(yǎng)一批同一個(gè)層次的后備人才為一系列的工作，比如副總經(jīng)理或是部門負(fù)責(zé)人做準(zhǔn)備，當(dāng)這些工作中有人辭職或是什么原因空出了，那么就可以在這些后備人才中尋找最合適這個(gè)職位的人才。只是第一個(gè)概念――aiming at one level瞄準(zhǔn)一個(gè)層次的人才。

　　第二個(gè)概念就是作為領(lǐng)導(dǎo)，你不能develop發(fā)展每一個(gè)人，而是你必須找到能給公司發(fā)展帶來(lái)最大好處的人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。但這不是說(shuō)我們不對(duì)所有人進(jìn)行培訓(xùn)以使得他們工作得更好，也不是說(shuō)我們不能給那些不是最優(yōu)秀的人升職。我只是說(shuō)在那些最優(yōu)秀的人身上要花足工夫，加快他們的成長(zhǎng)。比如說(shuō)給他們一些有利的條件，或者你安排給他們的工作是最具有迫使他們學(xué)習(xí)的潛力，而且你和人力資源部要對(duì)這些人才進(jìn)行特別關(guān)照和關(guān)注。這樣做，你就能讓這些人以最快的速度具有勝任高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)職位的能力。

還有很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，我們發(fā)展員工主要是通過(guò)讓他們獲得工作經(jīng)驗(yàn)，而不是通過(guò)進(jìn)入大學(xué)深造或者培訓(xùn)。培訓(xùn)能做到的是讓他們做好進(jìn)行工作的準(zhǔn)備，而真正能學(xué)到東西的還是要在實(shí)際的工作當(dāng)中。那也就是我們?yōu)槭裁磳?duì)讓優(yōu)秀的人是否能在鍛煉人的崗位上工作那么關(guān)注了，因?yàn)槟菢幽茏屗麄儗W(xué)到更多。在中國(guó)，那些無(wú)法得到升職去做更高級(jí)的管理工作的主要原因并不是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆?，也不是因?yàn)樗麄儾粔蚋挥袆?dòng)力，更不是因?yàn)樗麄儾粔騼?yōu)秀，而是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ銐虻南嚓P(guān)經(jīng)歷。他們沒有嘗試過(guò)自己銷售產(chǎn)品，他們沒有在十分艱難的情況下和在充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中工作過(guò)，他們也沒有經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)的蕭條……他們?nèi)狈@些經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。因此，我們不能考慮晉升這些人才。而我們要發(fā)展這些人才所要做的做的事就是從底層提供給這些人才相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你再次俯視整個(gè)局面時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有些人已經(jīng)做好了被升職的準(zhǔn)備。 這也是我們的一個(gè)理念――提供給那些你想升遷的人他們?yōu)楂@得升遷所需要的工作經(jīng)歷而需要去嘗試和挑戰(zhàn)的工作和機(jī)會(huì)。然后你要給他們一些insight洞察力，讓他們發(fā)覺為了改變自己需要做些什么。我們是通過(guò)一個(gè)高級(jí)別的人才評(píng)估中心（我們稱之為exelleration）來(lái)做到這些的。

　　我們衡量人才首先需要鑒別他們，我們需要鑒別出有潛力的人才。當(dāng)我們鑒別出這些人才后，我們需要對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估，幫助他們發(fā)現(xiàn)他們哪些地方需要得到改善。當(dāng)他們?yōu)樗麄冃碌墓ぷ髯龊脺?zhǔn)備后，我們就會(huì)讓我們?cè)谒麄兊男碌墓ぷ髦械玫桨l(fā)展而不單純是教他們東西。

　　《財(cái)智》：你對(duì)DDI的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)——包括對(duì)你自己的接班人——也是這么操作的嗎？

　　Bill Byham（以堅(jiān)定的口氣說(shuō)道）：完全按照我的書《grow your own leaders》那樣進(jìn)行操作，我們對(duì)DDI的發(fā)展是做到了書中的每一件要求。我們自己的人都要經(jīng)過(guò)評(píng)估中心的評(píng)測(cè)，也要經(jīng)過(guò)各種各樣的培訓(xùn)，我們的人才庫(kù)因此而具備，我們也就選出了各個(gè)重要崗位包括我自己的最合適的接班人。

　　《財(cái)智》：每個(gè)人的事業(yè)都有一個(gè)開始、成長(zhǎng)、成熟和衰落階段？您是如何使自己的領(lǐng)導(dǎo)年齡保持這么長(zhǎng)呢？有什么秘訣嗎？

　　Bill Byham：我喜歡體育運(yùn)動(dòng)：散步，爬山，騎自行車，但是不打高爾夫球（因?yàn)樘〞r(shí)間了），偶爾也滑雪……總之我經(jīng)常進(jìn)行戶外體育鍛煉。我也非常虔誠(chéng)。不管我環(huán)游到哪里，我每天會(huì)非常早地起來(lái)去散步。今年年初我還和我太太兩個(gè)人去新西蘭爬山，我們自己背著包?？傊夷馨盐业墓ぷ骱瓦\(yùn)動(dòng)結(jié)合得非常好。

　　但最主要的一點(diǎn)是我對(duì)自己的工作覺得非常享受。我喜歡這樣環(huán)游世界，與不同的專業(yè)人士碰面，開發(fā)不同的市場(chǎng)，接受不同的挑戰(zhàn)。而且我們真的能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展，幫助企業(yè)壯大。既然現(xiàn)在沒有人能炒我魷魚（爽朗地笑），我就不打算退休，我打算一直做下去。

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