盡管肯定沒有消亡，倡戰(zhàn)略規(guī)劃已衰落很長一段時間了。

　　 當(dāng)60年代中期戰(zhàn)略規(guī)劃開始登上舞臺的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將其視?設(shè)計和實現(xiàn)戰(zhàn)略的“一個最佳方式，”認(rèn)?它將會提高各企業(yè)的競爭力。對由弗雷德 克.泰勒（Frederick Taylor）創(chuàng)立的科學(xué)管理而言，這種最佳方式包括將思考和實施相健康，并創(chuàng)建了一個由專家充任職員的新角色：戰(zhàn)略策劃者。規(guī)劃系統(tǒng)需要制訂出最佳的戰(zhàn)略以及實施這些戰(zhàn)略的各步驟的指令，這樣衽者及企業(yè)管理者就不會出偏差。但正如我們目前所了解的那樣，規(guī)劃實際上并沒有設(shè)計出這種方式。

盡管肯定沒有消亡，倡戰(zhàn)略規(guī)劃已衰落很長一段時間了。然而直到現(xiàn)在有人全面理解其中的原委：即戰(zhàn)略規(guī)劃并不是戰(zhàn)略思想。實際上，戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常會破壞戰(zhàn)略思想，導(dǎo)致管理者將真正的戰(zhàn)略眼光與數(shù)位操作混淆主要源於這個問題：即認(rèn)?最成功的戰(zhàn)略是洞察力，而不是計劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃，就像實踐中的那樣，實際上就是戰(zhàn)略設(shè)計，即那些早已存在的對戰(zhàn)略或戰(zhàn)略眼光的解釋和詳細(xì)描述。當(dāng)公司了解到戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思想的區(qū)別後，他們可以反思戰(zhàn)略制定過程應(yīng)是什麼樣的：收集經(jīng)理們從各方面了解到的資訊（即包括從他或她個人以及整個組織中其他人的經(jīng)歷中總結(jié)的觀點，又包括從市場調(diào)查以及類似活動中得出的充實的資料），然後將其融入企業(yè)應(yīng)追求方向的遠(yuǎn)景展望之中。

那些對戰(zhàn)略規(guī)劃不再抱有幻想的組織不應(yīng)該取消戰(zhàn)略策劃者，或者斷定沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計。而且，組織應(yīng)改變傳統(tǒng)的規(guī)劃職能。策劃者應(yīng)圍繞戰(zhàn)略制定過程做出他們的貢獻(xiàn)，而不是資料，他們的職責(zé)是拓寬考慮總是的思路，而不是去尋求一個正確的答案。他們應(yīng)該像促成者一樣通過幫助和鼓勵管理者進(jìn)行戰(zhàn)略思考來支援戰(zhàn)略的制定。最後，他們還是一個戰(zhàn)略的程式師，幫助指明實施遠(yuǎn)景規(guī)劃所需要的一系列具體步驟。

通過重新定義策劃者的職責(zé)，公司將會認(rèn)識到戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思想的不同之處。規(guī)劃總是關(guān)於分析的棗關(guān)於將一個目標(biāo)或一組意圖分解到各步驟中，然後對各步驟予以形式化，使用權(quán)它們差不多能自動實現(xiàn)；并詳細(xì)闡述每一步驟預(yù)期産生的後果或結(jié)果。“我贊同有一套分析技術(shù)來進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)，”這是邁克爾.波特，這位戰(zhàn)略方面可能最具影響的專家在《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》中一篇文章中寫到的。

“戰(zhàn)略規(guī)劃”這一名詞已被應(yīng)用於各種活動，如出發(fā)到達(dá)山區(qū)的一個非正式的隱居所來談?wù)撍^的戰(zhàn)略。但把這些活動稱?“規(guī)劃”的話，需要由傳統(tǒng)的策劃者來組織它，并觀察事態(tài)經(jīng)過多長時間能被形式化（早上進(jìn)行任務(wù)說明，下午對企業(yè)的力量和不足進(jìn)行估計，在晚上5點之前對戰(zhàn)略進(jìn)行詳細(xì)的闡述）。

與戰(zhàn)略規(guī)劃截然不同，戰(zhàn)略思想是綜合性的，它包含直覺和創(chuàng)造精神。戰(zhàn)略思想的成果是企業(yè)的一個整體的概貌，一個遠(yuǎn)景目標(biāo)的不太精確的闡述，例如矽圖公司（Silicon Graphics）的創(chuàng)始人吉姆.克拉克（Jim Clark）,高瞻遠(yuǎn)矚地將三維可視的運(yùn)算看作是使電腦更容易使用的必由之路。

此類戰(zhàn)略經(jīng)常不能被及時地開發(fā)和完美的設(shè)計，它們必須允許在組織中隨時隨地出現(xiàn)，通常要通過由與所考慮的具體問題密切相關(guān)的不同層次人們所必需進(jìn)行的非正式學(xué)習(xí)的艱難過程來實現(xiàn)。

正式的規(guī)劃，就其邏輯上必然的本質(zhì)來看，總要依賴于已建立范疇的保全和重新整理棗戰(zhàn)略的現(xiàn)存層次（集團(tuán)、企業(yè)、部門），已形成的産品類別（定義?“戰(zhàn)略商業(yè)單元”），基於真正的戰(zhàn)略變革不僅要求重新整理已有的范疇，而且還要創(chuàng)造新的。

通過搜索所有這些戰(zhàn)略規(guī)劃示意圖，以及所有可能提供戰(zhàn)略的相互聯(lián)系的“盒子”，你會發(fā)現(xiàn)沒有任何單一因素能解釋將經(jīng)驗融入一個新戰(zhàn)略的這種創(chuàng)造性的行?。就拿寶麗來一次成像照相機(jī)的例子來說，1943年的某一天，埃德溫.蘭德三歲的女兒詢問，?什麼她不能馬上看到剛拍的照片。在當(dāng)時的一個小時之內(nèi)，這位科學(xué)家就感覺到這種照相機(jī)將改變公司的命運(yùn)。換句話主，蘭德的想象是由他女兒的總是所激發(fā)出的悟性與他本人淵博的技術(shù)知識而合成的。

制定戰(zhàn)略需要超越“盒子”而工作，需要鼓勵能産生新觀點和新聰明的非正式的學(xué)習(xí)過程。恰如諺語所說的那樣，生命比我們所知的范疇更大。戰(zhàn)略規(guī)劃未能超出范疇的失敗恰好解釋了?什麼它不鼓勵重要的組織變革。這種失敗也說明了?什麼正式的規(guī)劃能促進(jìn)那些從過去推斷而來的、以及模仿他人的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃不僅從未接近過戰(zhàn)略思想而且實際上經(jīng)常會阻礙它。一旦管理者理解了這一點，他們就能避免其他通過不加判斷和直覺地應(yīng)用正式的技術(shù)來解決總是所導(dǎo)致的代價慘重的災(zāi)難。

規(guī)劃的陷阱

如果你詢問傳統(tǒng)的策劃者到底哪里出了差錯，他們會不可避免地提到一系列陷阱，當(dāng)然這些不由他們負(fù)責(zé)。策劃者要使大家相信，如果沒有取得高層管理應(yīng)有的支援，或者在組織中遇到了變革阻力時，戰(zhàn)略規(guī)劃通常會失敗。但是在技術(shù)方面獲得的高層管理的支援，也確實沒有比戰(zhàn)略規(guī)劃高峰所獲得的更多。戰(zhàn)略規(guī)劃本身不鼓勵高層管理者叁與其中，并會創(chuàng)建出一個支持者發(fā)現(xiàn)與其實踐活動如此不相協(xié)調(diào)的環(huán)境。

總是在於戰(zhàn)略規(guī)劃代表的是管理的一個計算分析的風(fēng)格，而不是一個叁與風(fēng)格。叁與風(fēng)格的管理者讓大學(xué)共同進(jìn)行一次旅行，他們以這樣一種方式領(lǐng)導(dǎo)，即讓旅行中的每個人都幫助設(shè)計路線。這樣做的結(jié)果，使熱心者不可避免地在途中得到提高和發(fā)展。而計算分析風(fēng)格的管理者則先固定一個目標(biāo)，然後分析小組應(yīng)采取什麼行動才能到達(dá)，基本上不考慮小組成員的意愿。但計算分析的戰(zhàn)略并沒有價值；按照對社會學(xué)家菲利普.賽茲尼克說法的詮釋，戰(zhàn)略只有在叁與人?其注入能量時才能增加價值。

無論在其對立方向費(fèi)多少口告功夫，那些擁護(hù)傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的人的真正目的還是要減少管理在戰(zhàn)略制定中的影響。喬治.斯坦納宣稱，“如果一個組織由憑直覺獲知的天才管理的話，就不需要進(jìn)行正式的戰(zhàn)略規(guī)劃。但多少組織能有如此的運(yùn)氣呢?如果有些組織的確如此，那麼那些直覺天才要多少次修正他們的判斷呢?在此領(lǐng)域中另一位同樣杰出的人物彼得.洛倫格曾說過，“首席執(zhí)行官一般不應(yīng)┅┅不應(yīng)過多地叁與”過程，而應(yīng)成?“總體方面的設(shè)計者。”重疊怎麼能夠想象高層管理者會叁與一個以這種方式刻畫他們的過程，尤其是在該過程已明顯不能履行其承諾的時候呢?

在等級的較低層次，這個問題更?重要，因?規(guī)劃已經(jīng)常被用於練習(xí)對企業(yè)管理者進(jìn)行公然的控制。這就毫不奇怪會有如此之多的中層管理者歡迎終止戰(zhàn)略規(guī)劃了。他們所想要的全部也就是能叁與制訂他們自己的企業(yè)戰(zhàn)略，而不用通過與策劃者進(jìn)行斗爭來獲得這項權(quán)力。

規(guī)劃、計劃表以及策劃者

兩個很有用的觀點已通過戰(zhàn)略規(guī)劃所遭遇的困難傳遞開來，但只有一個在規(guī)劃界被廣泛接受：即商業(yè)單位的管理者必須全面而有效的負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定過程。尚未被接納的觀點是認(rèn)?管理者永遠(yuǎn)不能通過一個形式化的過程來負(fù)責(zé)。那麼在組織中，規(guī)劃、計劃表、以及策劃者會充當(dāng)什麼角色呢?

策劃者與管理者擁有不同的優(yōu)勢。策劃才缺乏管理者作出承諾的權(quán)力，而且更?重要的是管理者易於獲得推測性資訊這一點是戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵。但是因?他們時間方面的壓力，管理者傾向於偏受行動勝過思考，偏愛口頭廉潔勝過文字材料，這將會導(dǎo)致他們忽視分析而來的重要資訊。戰(zhàn)略不能通過分析而産生，但分析有助於戰(zhàn)略的開發(fā)。

從另一方面來說，策劃者有充實的時間，最重要的是，他們有進(jìn)行分析的癖好。他們在部門經(jīng)理身邊扮演重要的角色，但并不像系統(tǒng)上所設(shè)想的那樣。他們應(yīng)該以被我稱之?“柔性分析家”的精神來工作，其職責(zé)是提出正確的問題，而不是要尋求正確的答案。通過這種形式，復(fù)雜的問題就能被公開并加以思考，而不是被艱難的決策過程扼殺於搖籃之中。

規(guī)劃作?戰(zhàn)略設(shè)計 規(guī)劃不能生成戰(zhàn)略，但對於可特的戰(zhàn)略，規(guī)劃可以對其進(jìn)行設(shè)計；可以使其更具操作性。就我與一個同事共同研究的一個超級市場鏈而言，所謂規(guī)劃就是該公司的領(lǐng)導(dǎo)人已有的戰(zhàn)略藍(lán)圖的詳細(xì)表達(dá)、辯護(hù)和詳盡闡述。規(guī)劃凍是去決定擴(kuò)展到商業(yè)中心，而是要說明到什麼程度，何時進(jìn)行，用多少商店，以及按什麼日程進(jìn)行。

對策劃者的合適的描述可能是指在一個會議中當(dāng)其他人離開後而留下來與總裁在一起的人。所有制定的戰(zhàn)略決策象徵性地散落在桌上，首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)向策劃者然後說：“它們都在這 ，整理出來，再整潔地包裝一下，這樣我們就能對大家宣布，工作就可以?T動了。”以更下式的語言來說，戰(zhàn)略設(shè)計包含三個步驟：編纂、詳細(xì)闡述以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

編纂的含義就是以足夠清晰的術(shù)語來闡釋和表達(dá)戰(zhàn)略，使其具有形式的可操作性，這樣的話它們的結(jié)果就能被詳盡地計算出來。這需要大量的說明，并且在闡釋中要仔細(xì)關(guān)注那些有可能被遺失的內(nèi)容：微妙之處，細(xì)微差別，以及美中不足之處。一個廣闊的遠(yuǎn)景藍(lán)圖，與獲取一個新技術(shù)的市場是一回事，而一個具體的計劃，比如說35%的市場份額，要集中於較高的目標(biāo)，則完全是另一碼事兒了。

詳細(xì)闡述的含義就是將編纂的戰(zhàn)略分解?子戰(zhàn)略、專門設(shè)想、以及闡述必須采取什麼行動來實現(xiàn)各個戰(zhàn)略的整體的行動計劃；例如設(shè)立四個新的工廠并雇用200名新工人。

轉(zhuǎn)換的含義就是考慮組織操作變革的影響，例如對預(yù)算和操作控制的影響。在此一個大的分界線必須從非慣例的戰(zhàn)略過渡到日常的預(yù)算和目標(biāo)上。目標(biāo)必須被重新說明，預(yù)算要重新做，政策和標(biāo)準(zhǔn)的操作程式也要重新考慮，以將具體的變革結(jié)果考慮在內(nèi)。

必須要強(qiáng)調(diào)一點，戰(zhàn)略設(shè)計不是“一個最好的方式”甚至必然不是一個好方式。管理者并不總是需要正式地設(shè)計他們的戰(zhàn)略。有時他們必須使其戰(zhàn)略具有靈活性，像廣泛的遠(yuǎn)景藍(lán)圖一樣，以適應(yīng)一個正在變化的環(huán)境。只有當(dāng)一個組織確保其環(huán)境相對穩(wěn)定，并需要大量的錯綜復(fù)雜的操作上的緊密協(xié)作時（如航空公司一般需要復(fù)雜的日程表），這一戰(zhàn)略設(shè)計才能正常進(jìn)行。

計劃表人微言輕交流與控制的工具 ?什麼要設(shè)計戰(zhàn)略?最明顯的原因是?了協(xié)調(diào)一致，以確保組織中的所有成員都能朝同一方向努力。采用程式形式的計劃表、日程安排、預(yù)算等等可能是交流戰(zhàn)略意圖和控制其個別實現(xiàn)的首選的媒介，當(dāng)然到目前?止，共同的方向被認(rèn)?是比個別的方向更?重要。

計劃表也可以用於獲取有形資産以及得到有影響的外界人士的道德支援。局面的計劃表要將組織的目標(biāo)告知金融（資本）家、供應(yīng)商、政府專業(yè)行政部門以及其他方面，以使這些團(tuán)體能幫助該組織實現(xiàn)其計劃。

策劃者作?戰(zhàn)略的發(fā)現(xiàn)者 正如所指出的那樣，在組織中一些最成功的戰(zhàn)略往往并不是按高層管理者的意愿而出現(xiàn)的，有時高層管理者甚至?xí)翢o察覺。然而，要全面地開發(fā)這些戰(zhàn)略，經(jīng)常要求對共其進(jìn)行認(rèn)識，然後深化它們的影響，如將一位銷售人員偶然發(fā)現(xiàn)的一種新的用途作?一個産品，并使其成?一項大的新型業(yè)務(wù)。顯而易見，管理者的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)并選定這些戰(zhàn)略，但是策劃者可以協(xié)助管理者在他們的組織或那些競爭性組織的活動中發(fā)現(xiàn)這些初出茅廬的戰(zhàn)略。

策劃者可以搜尋那些他們一般不會光臨的地方，以尋找那些散落在失敗實驗的議論、表面上很自由的活動以及混亂的學(xué)習(xí)之中的典范。他們能發(fā)現(xiàn)做工作或觀察事物的新的方式，例如，辯明新型的無遮蓋的市場并理解它們所隱含的新産品。

策劃者作?分析家 通過對策劃者確實做什麼問題的全面的檢測，那些有效的策劃者將大量時間不是用於制定或者鼓勵進(jìn)行規(guī)劃工作，而是用來對具體問題進(jìn)行分析。策劃者是研究充分資料以及確保管理者在決策制定過程中考慮其結(jié)果這一職位顯然的候選人。

許多此類分析必將是快速而不擇手段的，這主要基於管理者所要求的時間范圍和專門的基礎(chǔ)部門所言的。它可能包含産業(yè)或競爭性分析以及內(nèi)部的研究，包括利用電腦模型來分析組織的趨勢。

但是策劃者提供給管理者的一些最好的模型是對他們世界的簡單的替代概念性的闡釋，例如以一種新的方式來看待組織的分配制度。正如埃 .葛沃斯（Arie de Geus），荷蘭皇家殼牌公司從前的規(guī)劃工作負(fù)責(zé)人，在他發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》（1988年3-4月）的文章“規(guī)劃作?學(xué)習(xí)”中寫道，“有效規(guī)劃工作的真正意義并不是做出計劃，而是要改變棗改變那些決策制定者頭腦中的思維模式”。

策劃者作?促成人 規(guī)劃工作長期將策劃者譽(yù)?是充當(dāng)促成人的角色，但我在此描述的并非如此。對於規(guī)劃，策劃者在其組織中不應(yīng)該像對那些能導(dǎo)致在一個既定環(huán)境中有效實施的任意形式的行?那樣，強(qiáng)調(diào)得如此之多。有時甚至意味著要批評形式上的規(guī)劃。

當(dāng)他們作?促成人行動的時候，策劃者不進(jìn)入戰(zhàn)略制定的黑匣子中；他們確保這個匣子由積極的部門經(jīng)理所占有。換句話說，他們鼓勵管理者以創(chuàng)造性的方式來思考未來。

這些策劃者將他們自己的工作看作是使其他人對傳統(tǒng)的觀點提出質(zhì)疑，特別是幫助人們跳出概念性的誤區(qū)（那些長期實施穩(wěn)固戰(zhàn)略的管理者容易使他們自己陷入其中）。?了做他們的工作，策劃者可能必須應(yīng)用挑釁性或震驚性戰(zhàn)術(shù)，如提出困難的問題以及挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的假設(shè)。

用左手和右手的策劃者

有兩種非常不同的人占據(jù)了規(guī)劃部門。一種是分析思考者，與傳統(tǒng)上策劃者的形象更貼近一些，他或她致力於將秩序引入組織之中。道德此人設(shè)計有意識的戰(zhàn)略，將其視?可與自己清晰交流的物件。他或她還從事分析確定以確?？紤]所必需的充分資料，并且仔細(xì)地檢查意欲實現(xiàn)的戰(zhàn)略。我們可將他或她稱?用右手的策劃者。

第二種要非傳統(tǒng)化一些，但仍然出現(xiàn)在許多組織中。這種策劃者是一人尋求公開戰(zhàn)略制定過程的有創(chuàng)造性的思考官者，作?一個“柔性分析家”，這類策劃者被準(zhǔn)備用手指揮更快及不擇手段的研究。他或她喜歡在奇怪的地方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，并喜歡鼓勵其他人進(jìn)行戰(zhàn)略思考。此類人在某種程度上更傾向於采用靠大腦的右半球來辨認(rèn)的直覺的方法。我們可將他或她稱?左手的策劃者。

許多組織都需要兩種類型的策劃者，而保證它們合理的比例關(guān)系正是高層管理的職責(zé)。組織需要有人將秩序引入混雜的管理世界，還需要有人挑戰(zhàn)由管理者特別是由他們的組織所開發(fā)的傳統(tǒng)慣例。一些組織（那些大型的、關(guān)注大量生産的類似機(jī)器的官僚機(jī)構(gòu)）可能欣賞用右手的策劃者，然而其他組織（那些松散的、靈活的“臨時委員會”，或者工程性組織）可能偏愛用左手的策劃者。但所有兩種類型的組織需要所有兩種類型的策劃者，如果不抵消它們的自然趨勢的話。當(dāng)然，有一些組織，如那些被近浪費(fèi)如此之多時間用於進(jìn)行被錯誤理解的戰(zhàn)略規(guī)劃的高度職業(yè)化的醫(yī)院和教育系統(tǒng)，可能兩者都不想要！

形式化的邊緣

我們?nèi)祟惡孟耦A(yù)先安排好要形式化我們的行?，但我們必須小心不要越過形式化的邊緣。毫無疑問我們必須形式化地去做許多在現(xiàn)代社會我們希望的事情，這就是?什麼我們要有組織的原因。但是那種被稱?戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)歷使我們知道存在著局限。這些局限必須被掌握，尤其是對那些復(fù)雜的和創(chuàng)造性的活動，如戰(zhàn)略制定。

戰(zhàn)略制定不是一個孤立的過程，它并不是說僅僅因?召開了一個這種名義的會議就完成了。相反，戰(zhàn)略制定是一個與管理一個組織的所有因素相交織的過程。系統(tǒng)不會思考，8當(dāng)它們被用於超越人類思想的促進(jìn)時，它們可能會阻止思考了。

采用戰(zhàn)略規(guī)劃三十年的經(jīng)歷使我們懂得了放松戰(zhàn)略過程，而不是力圖用任意的形式化封殛的必要性。通過所有錯誤的開端以及過度的修飾，我們已知道規(guī)劃不是什麼以及它不能做什麼。但我們同樣了解了規(guī)劃是什麼以及它可以做什麼?？赡芨杏锰幍氖俏覀冎啦邉澱呖梢猿揭?guī)劃而做什麼。我們還同樣知道了管理的著述如何被取走，更?重要的是，我們了解到了組織中進(jìn)行分析的合適的地方。

換句話說，戰(zhàn)略規(guī)劃的故事，所教給我們的不僅是正式的技術(shù)本身，而且還有關(guān)於組織如何運(yùn)轉(zhuǎn)、管理者怎樣履行以及不履行這種功能。最有意義的是，它告訴了我們?nèi)祟惾绾芜M(jìn)行思考，以及我們有時應(yīng)停止思考。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：