戰(zhàn)略與績(jī)效背離的疑問(wèn) 1 戰(zhàn)略雷同，績(jī)效不同 一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 　　施樂(lè)公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)當(dāng)其CEO，但由于施樂(lè)缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。 　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有以及全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，等等，。沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。在過(guò)去的四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開(kāi)發(fā)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。 　

　　案例

　　戴爾(Michael Dell)對(duì)執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷商的一種行銷手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)與規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。

　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì)：能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過(guò)這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它的表現(xiàn)卻不比戴爾的其他對(duì)手要好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。

　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨;如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對(duì)手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。

　　點(diǎn)評(píng)：從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開(kāi)了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過(guò)程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。

　　因此，我們說(shuō)在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。

　　2 戰(zhàn)略執(zhí)行不力

　　戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國(guó)企業(yè)最高管理者層最重要和最緊迫的問(wèn)題之一。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場(chǎng)化改革進(jìn)程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度已越來(lái)越高，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和壓力遠(yuǎn)勝于前。

　　在中國(guó)加入WTO以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的澎湃之勢(shì)已然洶涌而至，越來(lái)越多的行業(yè)和市場(chǎng)已逐漸向國(guó)外企業(yè)放開(kāi)。尚處于初創(chuàng)和成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，還要面對(duì)經(jīng)過(guò)成熟市場(chǎng)環(huán)境下錘煉出來(lái)的跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大攻勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣嚴(yán)峻的擺在中國(guó)企業(yè)面前。

　　誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進(jìn)一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過(guò)程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和時(shí)間。執(zhí)行能力的不斷增強(qiáng)反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。

　　建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國(guó)目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實(shí)務(wù)界能夠從一個(gè)新的視角對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行更全面和深入的思考。這將加深人們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和理解，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國(guó)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高。

　　一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂(lè)公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)當(dāng)其CEO，但由于施樂(lè)缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。

　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。

　　沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊呐袛?。零售業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心能力。

　　案例

　　有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無(wú)比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個(gè)心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒(méi)有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過(guò)想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來(lái)滿場(chǎng)的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。

　　在一片叫好聲中，有只不識(shí)時(shí)務(wù)的老鼠突然問(wèn)道：“誰(shuí)來(lái)掛鈴鐺？”

　　點(diǎn)評(píng)：不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美國(guó)某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個(gè)沒(méi)有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來(lái)沒(méi)看過(guò)被老鼠掛上鈴鐺的貓？

　　從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開(kāi)了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過(guò)程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。

　　因此，我們說(shuō)在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。

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