企業(yè)成長轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，企業(yè)家最關(guān)注的是“人的問題”。


　　企業(yè)在成長、發(fā)展、壯大過程當(dāng)中，最痛苦的一件事情是什么？大概就是轉(zhuǎn)型。“抹抹桌子重上菜”，制度、文化甚至企業(yè)家本身都需要脫胎換骨，就像春蠶蛻皮一樣，要經(jīng)歷過陣痛和磨難。對于轉(zhuǎn)型當(dāng)中“人的問題”，IBM中國有限公司舉辦的“2004年企業(yè)成長論壇”上，一些企業(yè)家給出了這樣的說法。

　　正確的事情交給正確的人來做

　　周偉Yj(IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁)：在企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中，不要急于確認(rèn)“形式和組織”。首先，要先找到正確的戰(zhàn)略方向，然后再確認(rèn)形式和組織。整個流程的建立是具體、艱難而且沉靜的，但對于變革的成功至關(guān)重要。第三步，要把正確的事情交給正確的人來做，組織才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。最后，IT是必不可少的工具，只有當(dāng)IT能夠支持以上諸多環(huán)節(jié)時，才能發(fā)揮重大的作用。

　　“干部能上能下”和“財散人聚，財聚人散”

　　周海江(江蘇紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司董事長)：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是家族企業(yè)是有道理的。因為企業(yè)很小，他的制度不完善，他未來的收益不確定，他的風(fēng)險很大。這個時候，我們使用家族、親戚、朋友，監(jiān)督成本從經(jīng)濟(jì)學(xué)講接近零。等到這個企業(yè)形成規(guī)模的時候，我們在朋友之間、同學(xué)之間選擇人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，必須打破家族觀念，在人的方面實(shí)行了兩個變革。

　　第一個變革，“干部能上能下”。我們紅豆規(guī)定一條，工廠只要虧損，廠長下臺，廠長的位置競爭上崗。我們有一個廠長，他虧損幾百萬，廠長就不能做。有位復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，在我們那干了五年，他就報名，然后投票下來，他得第一，第一年交給我265萬的凈利潤，我沒有給他任何經(jīng)濟(jì)支持。家族企業(yè)也可以是現(xiàn)代企業(yè)，關(guān)鍵看你的關(guān)鍵崗位是通過關(guān)系取得，還是通過制度。

　　第二個變革， “財散人聚，財聚人散”。紅豆產(chǎn)權(quán)變革就是讓高級管理人員都擁有紅豆的股份。整個紅豆集團(tuán)是一個股份，每個工廠都有一些股份，工廠干部拿50%的股份。這個廠不是我們一個家族的，紅豆的股東有1000多個，利益捆綁在一起了。

　　大膽交，徹底交，堅決交

　　茅理翔(方太廚具有限公司董事長)：企業(yè)轉(zhuǎn)型必須要有組織的變革，這個組織的變革，必須要在原來的基礎(chǔ)上思考，在這樣一個過程中我把權(quán)力交給我的兒子，大膽交，徹底交，堅決交。我主動下來。在這個過程中，他可以大量地招很高級的人才，組成他的團(tuán)隊。家族不可以否定，但是必須要進(jìn)行改革，進(jìn)行轉(zhuǎn)化，不改革人才引不進(jìn)，這是一個關(guān)鍵的命題。第二個命題，我們現(xiàn)在基本上都是55歲左右，能人闖市場的時代已經(jīng)結(jié)束了，那么第二代他是一種創(chuàng)新的思路，現(xiàn)代化的思路。所以我們必須能主動大膽地堅決地完成這件“交權(quán)”的任務(wù)。

　　轉(zhuǎn)型就是“保命”

　　鐘眫眫(養(yǎng)生堂有限公司總裁)：我有一個兒子兩個女兒，但是不占名額。我想我的兒子接不了我的班，我已經(jīng)死了這條心，我的女兒還小，也沒有戲。我現(xiàn)在想怎么樣靠自己把這條路能夠比較順利地往下走，創(chuàng)建我們自己的品牌。我這個人在高速路上撞車，隨便找個人就可以接我的班，因為有一個品牌。僅僅是這樣還是不夠的，我們現(xiàn)在要用才干研究“原子彈”(最好的科研成果)，要找最好的人才。在七八年前，我在晚上到高等院校的研究所里找晚上不熄燈的人，我不管他是誰，不管他是教授不是教授，只要天天晚上燈亮著我就給他錢，現(xiàn)在逐漸有了成果，“原子彈”會爆炸的。變革的事情，我理解就是保命，我要保住這條小命，讓他活得好一點(diǎn)。

　　“小而全、大而全”是農(nóng)民意識

　　俞堯昌(廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司副總裁)：中國人往往容易犯一個錯誤，就是小農(nóng)意識。我第一個能成功，第二個也可以，第三個也可以。就是小而全、大而全，這個是一種農(nóng)民意識。我個人理解，去做自己能夠活下去的事情，就是我們說“與其做世界五百強(qiáng)，不如做世界五百年”。

　　專業(yè)化人才做專業(yè)的事

　　盧楚其(萬和集團(tuán)有限公司董事長)：我們覺得每一個企業(yè)不管他規(guī)模大或者小，都受到了資源的限制，特別是人力資源的限制。我們覺得應(yīng)該是有限多元化，就是在有限的領(lǐng)域里用專業(yè)的人員做專業(yè)的事情。我們選擇多元化產(chǎn)業(yè)，考慮到我們的風(fēng)險，我們的人員，特別是人力資源。我們的合作伙伴是原來已經(jīng)就在這個領(lǐng)域里，這是一個知識密集型和技術(shù)密集型的行業(yè)。我們認(rèn)為是有足夠的機(jī)會和能力做。

　　調(diào)節(jié)個人利益和定位

　　曹慰德(萬邦船務(wù)董事局主席)：我感覺現(xiàn)在在我的位置上，我要做三件事情：吃進(jìn)調(diào)動，風(fēng)險管理，還有人力資源跟管理制度。你怎么設(shè)計你這個組織，你到底把公司怎么安排，要把每一個人利益、個人的定位慢慢地調(diào)節(jié)到一起，你不調(diào)節(jié)講一百遍也沒有用。

　　管理是核心競爭力

　　唐駿(上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁)：我們講企業(yè)核心競爭力的時候，資本是企業(yè)核心競爭力，技術(shù)是企業(yè)的核心競爭力，品牌是企業(yè)核心競爭力，市場是企業(yè)的核心競爭力，我提出“四加一”的核心競爭力，其中的“一”就是我們的管理，也就是說資本、市場、技術(shù)、品牌，加上我們的管理。

　　“難得糊涂”方能成功

　　周成建(美特斯邦威有限公司董事長)：前一段時間我在北京有一個服裝論壇，有人問我，什么事情最痛苦。我覺得每個階段角色轉(zhuǎn)換是最痛苦。每個人把角色轉(zhuǎn)換好的話，他肯定是幸福的，肯定是成功的。其實(shí)有些事情既然你不懂，那你要找懂的人做，有時你是懂的，你最后也變成不懂。我以前是做裁縫的，我現(xiàn)在還去做裁縫，還要去到廠家管他的工藝和設(shè)計，我相信美特斯邦威不會是今天的規(guī)模。有時你很懂，很專業(yè)的，反而你要裝著自己不懂，這才是你真正的成功。

　　借用專業(yè)團(tuán)隊

　　王均瑤(上海均瑤集團(tuán)董事局主席)：我是一步一步走過來的，到現(xiàn)在也發(fā)展了13年。我們走的路不一樣，今天在這里的都是比較專業(yè)的，但是我沒有選擇，因為我沒有我的特長，我也沒有什么技術(shù)。所以進(jìn)入航空，航空不是我的專業(yè)，有民航總局和國家很多政策，很多我放不開手腳。后來找到乳業(yè)，對草原的認(rèn)識不是很大。今天我們也尋找我們自己的目標(biāo)，可能明天一醒來大家看到，王均瑤又做一個東西，和這幾個行業(yè)沒有關(guān)系。我自己比較適合在大舞臺，然后尋找一個專業(yè)團(tuán)隊來做他的事情。

　　企業(yè)家的境界

　　牛根生(蒙牛乳業(yè)集團(tuán)總裁)：對一個創(chuàng)新性企業(yè)來進(jìn)，對成長性企業(yè)來講，最核心的首先是企業(yè)家，首先要保持企業(yè)家的創(chuàng)新精神，保持企業(yè)家不斷去尋求成長和發(fā)展的追求。我們企業(yè)能做多大，就是企業(yè)家的境界追求，你境界上不去，你的能力上不去，這是一個瓶頸，還是企業(yè)家自身的問題。

　　自助者天寵

　　劉永行(東方希望集團(tuán)董事長)：我們創(chuàng)業(yè)的時候只有一千塊錢，去銀行貸款，人家不貸。后來7年我們辛苦做到一千萬，然后逐漸做起來。后來銀行要貸款給我們，我們不需要。我想到一點(diǎn)，自助者天寵，我們把這個困難看成一個機(jī)會的話，這種困難會幫助我們成長，幫助我們健康成長。所以我認(rèn)為，自助者天寵。你去努力，創(chuàng)造出自己的特點(diǎn)，成為行業(yè)的特點(diǎn)，成為行業(yè)強(qiáng)者的時候，不需要求別人的時候，人家反而來求你。

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