公司主管Carl Lloyd遇到麻煩了。他的一個新雇員、一位具有20年經(jīng)驗的技術(shù)撰稿人工作了三星期之后，居然不來上班了。起初，該雇員找出種種借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好幾個星期的薪水之后，辭職不干了。Lloyd回憶說，他真希望早些采取措施。"我以為他總會改變的，"Lloyd說，"我完全估計錯了，情況很快變糟。"
　　當(dāng)你的一個員工給你添麻煩時，你總傾向于忽略它，希望麻煩會自動消失。雖然你可以克制立即采取措施的沖動，但是如果你及早控制局面，就能防止員工問題發(fā)展成為問題員工。

　　明確職責(zé)和目標(biāo)

　　防止管理方面出問題最容易的方法是：盡可能雇用最好的員工。如果你的部門缺人手，你會傾向于雇用那些能滿足你最低要求的任何人來填補(bǔ)空缺?？蓜e干這種傻事！等待最合適的人選對你有好處。不少經(jīng)理遇到這樣的麻煩：一個"平庸"的雇員變成了老板的噩夢。能怪誰呢？經(jīng)理們只能怪自己。

　　"我們尋找那些有潛力的人才，因此在面試過程中我們將應(yīng)聘人員置于一種真實的工作情景中，"微軟公司（Microsoft Corp）項目主管Shannon Peters如是說。借助于模擬這些真實的工作情景，評估小組可以挑選出最佳的應(yīng)聘人員。

　　從你雇員開始工作的那一天起，你就應(yīng)與其商定工作責(zé)任、目標(biāo)、重點和標(biāo)準(zhǔn)。將這些用文字寫下來，并制訂日程表定期總結(jié)進(jìn)度、查找問題。要確保你的員工能毫無疑問地完成任務(wù)，并達(dá)到你預(yù)期的效果。

　　向員工提要求必須具體明確，不要說："我要你盡快地完成訪問報告"，而是說："請在29日之前將你寫好的訪問報告用電子郵件發(fā)給我。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上有樣本報告。如有問題請Sarah幫助。若碰到任何其它問題或你無法在原定期限內(nèi)完成報告，請告訴我。我需要在下月初將報告摘要上報副總裁，因此我需要你及時完成。"

　　通過預(yù)先簡要地提供一些詳細(xì)信息，你就能防止可能發(fā)生的許多麻煩?，F(xiàn)在員工清楚知道你希望他們完成什么任務(wù)、你想得到的報告的樣式以及應(yīng)該向誰尋求幫助。并且你同時還講明了員工按時完成任務(wù)是何等重要。

　　加強(qiáng)檢查和反饋

　　尤其對于新來的員工，經(jīng)常提供反饋意見是至關(guān)重要的。通過與員工邊喝咖啡邊聊天等簡單的手段進(jìn)行檢查和總結(jié)，可以使你有機(jī)會用一種隨意、溫和的方式查找任何問題。

　　即使你的公司尚未制定正式的檢查政策，你也可以定期評估所有員工的工作表現(xiàn)。此類評估會議對于員工和經(jīng)理都是同樣珍貴的，不僅你自己可以發(fā)現(xiàn)工作中的強(qiáng)項和弱項，你的員工也可以更加清楚地認(rèn)識他們的工作表現(xiàn)是否符合你的期望。

　　工作表現(xiàn)評估的一個重要部分就是要用文字形式將評估意見記錄下來。人的天性注重用文字記錄下的東西，而把聽到的當(dāng)作耳邊風(fēng)，人們比較重視用文字記錄下來的表揚、批評和反饋意見。

　　"這對于你以后不得不解雇某員工也很有幫助，"Peters說，"關(guān)于有誰參與、發(fā)生了什么、何時發(fā)生等情況，到時候你就有案可查。"

　　最后一點是，字條有提示作用。不要依賴你的腦子去記住上個月Dan缺席了幾次員工會議。寫下來，就不會有疑問了。你的腦袋善于幫助你避免沖突。要不是白紙黑字的話，你會說服你自己相信Dan的確出席會議了，或他不過是遲到幾分鐘而已。




　　擺正自己的角色

　　對于何種人是"問題員工"，經(jīng)理們各持己見。某一個老板的超級明星在另一個老板眼里卻是蹩腳貨。提醒你自己注意：你評估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正確的方法，盡管你的辦公室可能比較大一些。

　　允許員工擁有自己的工作方式?？匆幌陆Y(jié)果：正在進(jìn)行的這項工作是否符合驗收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？如果是，問題可能就是工作方式不同。作為經(jīng)理，你就應(yīng)該寬宏大量并拋開你的傲氣。"經(jīng)理需要有開闊的胸襟，具備一種能從不同角度觀察事物的能力，"麻省公共安全部門（Massachusettes Department of Public Safety）的經(jīng)理Dianne Wallace說。

　　由于各個公司的辦事方法不同，經(jīng)理就應(yīng)同所屬公司的人力資源部合作，遵從合適的公司法律程序。這樣你不僅可以得益于他們處理類似情況的經(jīng)驗，還可以保護(hù)自己免受損失。

　　的確，擺出一幅強(qiáng)硬的姿態(tài)，同一個雇員談他的工作表現(xiàn)問題的確是很難的，如果你把那個雇員看成是你的朋友，那更難開口了。

　　將你的公務(wù)角色與你的友情分開是很重要的，這并不是說你不可以同你的員工交朋友。但你必須把你的經(jīng)理職責(zé)放在第一位。"有時這是很難做到的，"Wallace說，"但如果雙方都開誠布公、誠實坦率，立下規(guī)矩將工作與娛樂區(qū)分開來，就能行得通。"

　　如果你不分清朋友和經(jīng)理間的界線，就只有兩種選擇：要么將你的社交生活排斥在辦公室門外，要么就別當(dāng)經(jīng)理。正如你必須能夠管束你手下的員工，你也必須準(zhǔn)備好若有必要就開除他們。讓某雇員離開公司是任何經(jīng)理都必須做的最困難的事情之一，但這是經(jīng)理職責(zé)的必要部分。如果有需要，你必須得心狠手辣。"如果你出爾反爾，不堅持原則，又何必當(dāng)初呢？"微軟公司的Peters說道。

　　害怕解雇人，是經(jīng)理們不愿處理員工問題的首要原因之一－－－他們不愿充當(dāng)惡人。但這是你的職責(zé)。倘若你拒絕處理管理問題，對于你的公司來說，你本人也就成了問題員工。

　　不管問題如何解決，你應(yīng)花些時間回顧當(dāng)時情形，并確定問題是如何發(fā)生的、是否可以避免以及是否可用其它方式處理。將來你該怎樣做以確保同類問題不再發(fā)生－－－那個雇員或其他人不再犯同樣的錯誤？

　　旁觀者清，若有可能，將你遇到的情況向一位與你職務(wù)相仿的朋友或熟人述說一下，請他們談?wù)効捶ú⒏嬖V你該如何更有效地作出反應(yīng)。

　　不要讓這件事使你灰心喪氣。處理不當(dāng)不要緊，重要的是知道以后應(yīng)該用另外的方式解決問題，使你成為更善于管理的經(jīng)理人。

　　"人人都從心底里希望做好工作，" Peters說，"若有人做不好，你必須分析為什么他做不好。一般都有原因的。"分析原因，你就能從根本上解決問題，使你成為更出色的經(jīng)理。

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