為什么精明而又理性的經(jīng)理人一旦加入經(jīng)理人團(tuán)隊后，其行為卻經(jīng)常不能體現(xiàn)企業(yè)的最高利益？為什么以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的決策過程有時會變成效率低下、導(dǎo)致錯誤決策的“集體思想”？如果這種不幸發(fā)生在你的經(jīng)理人團(tuán)隊中，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，你要怎樣才能扭轉(zhuǎn)這種不利局面？
　　猶如家庭和其它自古就有的各種群體一樣，團(tuán)隊成員之間就是要不斷進(jìn)行互動和交流，從而對他們創(chuàng)造業(yè)績的能力產(chǎn)生巨大影響。其中有些互動交流會提高團(tuán)隊的效率，有些則成為團(tuán)隊前進(jìn)的絆腳石。頑固的低效率行為幾乎每每是人們的基本思維方式在作崇，而更為廣泛的企業(yè)組織因素又愈加助長其氣焰。

　　影響因素

　　有三種類型的因素影響著團(tuán)隊的業(yè)績。這些因素連同它們互動的方式共同稱為團(tuán)隊的架構(gòu)。

　　面對面的架構(gòu)是那些在辦公室中運(yùn)作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團(tuán)隊必須完成的任務(wù)、團(tuán)隊的組織方式及完成工作所必需的互動交流。

　　社會架構(gòu)是影響團(tuán)隊的更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎勵系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)范、顧客要求及市場壓力。

　　個體架構(gòu)是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感及更為深層的信仰。

　　團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的這些因素互相之間聯(lián)系緊密，每一因素都會對其它因素產(chǎn)生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團(tuán)隊架構(gòu)的每種因素一旦完全被看作團(tuán)隊系統(tǒng)的一部分時，它就可以用作迅速提高團(tuán)隊效率的杠桿。

　　更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境的因素。它們通過一個團(tuán)隊的主要行為架構(gòu)來影響團(tuán)隊提高業(yè)績的能力。

　　當(dāng)我們揭開復(fù)雜的互動交流的內(nèi)核，通過細(xì)致觀察就會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊成員表現(xiàn)出如下4種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動；追隨者支持發(fā)起者；反對者反對發(fā)起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團(tuán)隊前進(jìn)的評論。上述4種行為方式也稱為Kantor Four-Player System（編者譯：坎特四角色系統(tǒng)），它為認(rèn)清和轉(zhuǎn)變團(tuán)隊行為提供了框架。

　　在一個高效團(tuán)隊中，每種行為方式都能起到重要的作用。發(fā)起者提供方向；追隨者實(shí)施完成；反對者進(jìn)行糾正；旁觀者則提出全面看法。高效團(tuán)隊使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發(fā)揮各自的作用。

　　缺乏效率的團(tuán)隊不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。在低效團(tuán)隊中，不能發(fā)揮作用的行為方式不止一種，也就是說，該團(tuán)隊系統(tǒng)不允許這些行為公開發(fā)揮作用。

　　行為的轉(zhuǎn)變

　　也許你已經(jīng)注意到上述四種行為不斷重復(fù)出現(xiàn)的模式。我們稱之為基本行為模式，是一連串不斷重復(fù)的動作，對團(tuán)隊提高業(yè)績的能力具有重大影響。下面是3種較常見的基本行為模式。

　　對抗型 在這種團(tuán)隊中，有人發(fā)起提議，接著有人加以反對。團(tuán)隊協(xié)作變成雙方對抗的網(wǎng)球賽，各持己見，互不相讓。跟隨者和旁觀者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團(tuán)隊因此不能達(dá)成解決方案，導(dǎo)致受挫。




　　如果你領(lǐng)導(dǎo)的是對抗型團(tuán)隊，你可以做旁觀者，對雙方的觀點(diǎn)不予置評，只是向大家指出團(tuán)隊所處的狀態(tài)及其影響。你可以進(jìn)一步幫助團(tuán)隊將這種對抗變成一個學(xué)習(xí)的機(jī)會：“讓我們看看從對立的意見中可以學(xué)到些什么，然后再看一看能否達(dá)成妥協(xié)。”或者你可以鼓動沉默的旁觀者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進(jìn)展。我很想聽聽你們這些總是一言不發(fā)者的意見，你們覺得呢？”

　　建立具體的基本規(guī)則可以緩和對抗行為。例如，“如果不能提出改進(jìn)或更好的建議，我們最好不要反對別人的意見。”

　　禮貌服從 在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責(zé)任才去隨從。討論所表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞。團(tuán)隊成員可能會禮貌地支持討論的結(jié)果，但并不真正認(rèn)同。他們心中不但對決策的質(zhì)量，而且對大家能否積極支持決策和完全實(shí)施的能力懷有偏見。

　　如果你是禮貌服從式團(tuán)隊的正式領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)本著弄清問題的態(tài)度來開始對話，而不是一開始就妄下結(jié)論，或限定一個狹窄的討論框架。而且，要指出團(tuán)隊目前的狀況及其對團(tuán)隊績效的潛在影響，并詢問團(tuán)隊對此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀念，沒有對各種問題進(jìn)行更為廣泛的探討。你們看呢？”

　　應(yīng)制定規(guī)范。不僅允許存在“忠誠的反對”，而且使這種反對有益于工作。最后，對導(dǎo)致禮貌服從結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、規(guī)范與程序進(jìn)行修正。

　　隱形反對 它與禮貌服從模式表面上相似，實(shí)際上卻隱藏著真正的反對。在這一模式中，有人發(fā)起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開的隨從之下，大家實(shí)際上對提議持懷疑態(tài)度。因此，團(tuán)隊成員之間從未達(dá)成真正的共識，實(shí)施的結(jié)果再好也是有缺憾的。

　　當(dāng)你注意到隱形反對現(xiàn)象時，從旁觀察并幫助團(tuán)隊認(rèn)清這種隱形反對的結(jié)構(gòu)及其對團(tuán)隊績效的影響。“會上每個人都贊同采取下列步驟，但會后卻幾無進(jìn)展。你們對此是否也有同感？你們說是怎么回事？”

　　要本著提供創(chuàng)造性建議的初衷，請大家說出他們隱藏于內(nèi)心的反對意見。“我知道你們當(dāng)中許多人對所提建議非常懷疑。所以，我想請你們說出自己的真實(shí)想法。我相信這是我們?nèi)〉眠M(jìn)展的惟一方法。”

　　制定鼓勵反對者暢所欲言的基本規(guī)則。當(dāng)團(tuán)隊遇到障礙時，提醒團(tuán)隊成員遵守基本規(guī)則：“請別忘記我們的約定，對每個重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰能再提出一個？”

　　行動準(zhǔn)則

　　這些基本行為模式及所建議的相應(yīng)管理方法只是個簡單的指南而已，沒有提供詳細(xì)的指導(dǎo)。一個具體的團(tuán)隊情景可能類似于上述某個基本模式，卻永遠(yuǎn)不會雷同。一旦你掌握了上述4種行為者的特點(diǎn)，并懂得團(tuán)隊行為如何反映團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的其它方面，你就能找出你的團(tuán)隊所特有的模式。此外，你可學(xué)會觀察人們的基本思維方式和企業(yè)組織中的各種因素是如何強(qiáng)化這些行為的。

　　要允許提出反對意見，幫助團(tuán)隊將提出反對意見作為學(xué)習(xí)的機(jī)會，使反對意見成為團(tuán)隊中一個更具創(chuàng)造性的力量。最后，如果你真需要一種持續(xù)的變革，那么至少在團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的3個層面上做出相應(yīng)的改變。例如，修正無效的對抗行為，集思廣益如何創(chuàng)造雙贏解決方案，調(diào)整團(tuán)隊成員工作計劃中的目標(biāo)，以激勵團(tuán)隊成員朝著共同的方向努力，并對他們進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。

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