當(dāng)代人力資源的核心戰(zhàn)略
作者:楊晨煒 181
組織發(fā)展(OD),是一個(gè)計(jì)劃好的,不斷提升組織效率以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。根據(jù)本尼斯的組織發(fā)展理論:組織必須完成兩項(xiàng)互相關(guān)聯(lián)的任務(wù)才能存在下去,一個(gè)是協(xié)調(diào)組織成員的活動(dòng)和維持內(nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn),另一個(gè)是適應(yīng)外部環(huán)境。第一項(xiàng)任務(wù)要求組織經(jīng)由某種復(fù)雜的社會(huì)過(guò)程使其成員適應(yīng)組織的目標(biāo),而組織也適應(yīng)成員的個(gè)人目標(biāo)。這一過(guò)程也被稱之為“互相適應(yīng)”、“內(nèi)適應(yīng)”或“協(xié)調(diào)”。第=項(xiàng)任務(wù)要求組織與周圍環(huán)境進(jìn)行交流和交換,稱之為“外適應(yīng)”或“適應(yīng)”。外部環(huán)境依托于組織的對(duì)外部門發(fā)生的外部聯(lián)系,而內(nèi)部系統(tǒng)的締造則完全由企業(yè)的管理層掌控。不能忽略的是:人力資源將是組織內(nèi)外部環(huán)境溝通的橋梁。缺少了人力資源這一“中樞”的協(xié)調(diào)與有效運(yùn)轉(zhuǎn),將在很大程度上阻礙組織能力的發(fā)展。
隨著組織機(jī)構(gòu)的不斷成熟,人力資源在組織內(nèi)部所扮演的角色也逐漸轉(zhuǎn)變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效管理等方面起著職能化的作用,HR管理者正朝著組織的戰(zhàn)略伙伴的角色努力發(fā)展著,他們已經(jīng)更多地關(guān)注于人力資源的戰(zhàn)略性思考。未來(lái)的人力資源管理將是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,人力資源要能夠?qū)⑵髽I(yè)的策略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),貫穿到實(shí)際人力資源管理的執(zhí)行。因此,企業(yè)的組織能力將是企業(yè)的成敗關(guān)鍵,只有致力于提高組織能力,才能夠更好地發(fā)揮人力資源在組織內(nèi)部的作用。于是組織能力發(fā)展(Organization Capability Development)成為了當(dāng)令人力資源戰(zhàn)略管理與發(fā)展的核心內(nèi)容。眾所周知,組織發(fā)展在我國(guó)的起步時(shí)間較晚,組織發(fā)展體系相對(duì)不夠成熟,但隨著目前越來(lái)越多的歐美外資企業(yè)進(jìn)駐中國(guó),組織發(fā)展的理論研究與實(shí)踐探討已逐漸成為人力資源戰(zhàn)略管理的焦點(diǎn)。
一、靈魂之曲——核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織能力發(fā)展的指導(dǎo)思想
組織能力發(fā)展無(wú)疑涵蓋著十分廣泛的內(nèi)容,提升一個(gè)組織的能力其實(shí)不僅僅是單個(gè)員工的個(gè)人能力的提升。組織發(fā)展與人力資源發(fā)展的不同在于,人力資源發(fā)展關(guān)注于組織內(nèi)部個(gè)體的成長(zhǎng),而組織發(fā)展關(guān)注于體系、流程、結(jié)構(gòu)的發(fā)展。組織能力的提高,首先依賴于公司總體戰(zhàn)略方針,輔以相關(guān)各種工作計(jì)劃的實(shí)施,包括組織架構(gòu)、愿景建立、變革管理、企業(yè)文化等方面。其中最重要的其實(shí)是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。套用目前很流行的一個(gè)說(shuō)法:組織能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA。一個(gè)在市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè),勢(shì)必具備其獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如三星和3M都以創(chuàng)新能力見長(zhǎng),Dell以個(gè)性化服務(wù)聞名,Toyota以高品質(zhì)打造品牌價(jià)值。沃爾瑪更是以低成本領(lǐng)銜全球??梢娫诿鞔_企業(yè)戰(zhàn)略之后,只有開拓出屬于自己公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,才能產(chǎn)生出相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)的能力,進(jìn)而在市場(chǎng)上占有一席之地。有了明確的企業(yè)戰(zhàn)略而沒有強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)的能力。戰(zhàn)略僅是一紙空文。就企業(yè)內(nèi)部而言,從領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工,共同關(guān)注的焦點(diǎn)也應(yīng)該是核心競(jìng)爭(zhēng)力,員工的很多想法和建議。往往會(huì)為將來(lái)組織能力的發(fā)展打下很好的基礎(chǔ)。
二、發(fā)展的三重奏之曲——組織能力發(fā)展的重要因素
第一重:改變傳統(tǒng)的思維模式。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與文化觀念對(duì)員工的影響是根深蒂固的,往往員工都習(xí)慣根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)去處理每次發(fā)生的問(wèn)題,很容易在總結(jié)困難時(shí)把外部的情況和困難列在最顯著的位置,等待組織的指令和幫助。然而,在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),傳統(tǒng)的思維模式可能會(huì)造成組織反應(yīng)的滯后,尤其現(xiàn)在的市場(chǎng)是如此細(xì)分和專注。因此,首先應(yīng)該做的是突破企業(yè)原有的傳統(tǒng)模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發(fā)展的重要環(huán)節(jié),通過(guò)激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力,起到改變現(xiàn)狀。讓員工自己思考更合適的工作模式,走出傳統(tǒng)模式造成的束縛。在進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的組織能力評(píng)估和提高過(guò)程之前,這種改變起著很重要的作用。要使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到一個(gè)新的高度,需要設(shè)立一個(gè)規(guī)范的行為準(zhǔn)則,去引導(dǎo)員工的工作方式和態(tài)度與企業(yè)的發(fā)展需要保持一致,從環(huán)境上造就一個(gè)改變現(xiàn)狀的氣氛。
第二重:提高員工的個(gè)人能力。一般來(lái)說(shuō),個(gè)人能力分為兩種。一種是專業(yè)技能,包括產(chǎn)品知識(shí)、相關(guān)技術(shù)等;另一種是核心技能。主要包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、主動(dòng)性、應(yīng)變能力和自學(xué)能力等等。但是提高員工的個(gè)人能力并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程,而要以核心的競(jìng)爭(zhēng)力為基準(zhǔn)找出各個(gè)部門的專業(yè)能力的要求,并作為招聘、績(jī)效評(píng)估、未來(lái)升遷潛的依據(jù)。因此,提高個(gè)人能力的關(guān)鍵是首先與核心能力相關(guān)聯(lián)。在這點(diǎn)上,可以協(xié)同一些專業(yè)機(jī)構(gòu)做研究調(diào)查,進(jìn)而整合和確定崗位的要求,設(shè)定相關(guān)所需要的崗位能力都要能提升和體現(xiàn)公司的核心能力。最后,就要使用評(píng)估工具對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估,然后對(duì)評(píng)估結(jié)果作個(gè)體和整體差距分析。這是一個(gè)系統(tǒng)工程,有相當(dāng)?shù)臅r(shí)間跨度。評(píng)估過(guò)程一般從自評(píng)開始,所有的評(píng)估結(jié)果都需面對(duì)面與員工溝通。一線經(jīng)理與員工都會(huì)參與發(fā)展計(jì)劃的制定及未來(lái)實(shí)施情況的跟蹤。評(píng)估的每個(gè)能力項(xiàng)目的行為標(biāo)準(zhǔn)也要能夠量化,一方面便于做差距分析,一方面能夠保持其公平和準(zhǔn)確。差距分析對(duì)于組織能力的提高是十分重要的,因?yàn)樗鼘⑸婕暗浇M織未來(lái)的行動(dòng)方案和發(fā)展計(jì)劃。
第三重:建立完善的員工管理模式。市場(chǎng)是時(shí)刻變化著的,這就要求組織的結(jié)構(gòu)也必須時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)改變其模式,如此才能將員工的能力發(fā)揮得淋漓盡致。組織的架構(gòu)其實(shí)也可以看成是一個(gè)員工的平臺(tái),領(lǐng)導(dǎo)層所要做的,就是如何讓這個(gè)平臺(tái)越來(lái)越高,而不失穩(wěn)固。搭追一個(gè)適合自己組織目標(biāo)的員工平臺(tái)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工程,需要對(duì)市場(chǎng)有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)。若是一個(gè)以關(guān)注渠道為核心的組織,就需要減少匯報(bào)的層次,并充分授權(quán)給下級(jí)經(jīng)理,使之更走近客戶和終端用戶。同時(shí)也需要改善內(nèi)部的流程,加快信息的傳遞并配以明確的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng),能夠讓員工看到明確的目標(biāo),讓其準(zhǔn)備好接受挑戰(zhàn)的能力。概括來(lái)說(shuō),員工的管理其實(shí)也是一個(gè)快速反應(yīng)的過(guò)程。組織需要根據(jù)市場(chǎng)需要不斷做出重新設(shè)計(jì)與改變,相對(duì)應(yīng)各個(gè)工作崗位的要求也有可能隨時(shí)都在調(diào)整,這就對(duì)員工的能力有了很高的要求,也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠(yuǎn)矚,給予每個(gè)員工在自己領(lǐng)域的空間。這樣的組織才可能成
為高效、高業(yè)績(jī)的組織。
三、生命之曲——組織能力發(fā)展的過(guò)程分析
組織能力的發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)的工程,并不是一朝一夕就能夠完成的,需要大量的前期準(zhǔn)備工作和后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃。
1 誕生:組織現(xiàn)狀分析與能力發(fā)展框架。這一階段的工作主要以目前組織情況的分析為主。主要包括:市場(chǎng)需求的分析報(bào)告、組織的SWOT分析。從這些分析中,可以了解目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)處于什么樣的狀況,這些將直接影響到客戶對(duì)于商品/服務(wù)的需求、客戶的購(gòu)買力等等。組織與供應(yīng)商/客戶之間的關(guān)系程度,往往也受到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響,基于目前的基礎(chǔ)上。首先必須了解到組織目前所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)合所欠缺的地方,做出一個(gè)合理的組織能力發(fā)展藍(lán)圖,來(lái)支持企業(yè)的未來(lái)發(fā)展,迎接行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。所以,組織能力發(fā)展框架是經(jīng)過(guò)了對(duì)組織的全面分析后才應(yīng)運(yùn)而生的,它需要經(jīng)過(guò)整個(gè)組織的反復(fù)討論和專業(yè)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)建議。一般來(lái)說(shuō),它主要包含領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、組織/工作崗位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和員工能力等。當(dāng)然這只是四個(gè)大的方面。具體的工作需要落實(shí)到以后的實(shí)踐行動(dòng)中。
2 成長(zhǎng):組織愿景與遠(yuǎn)期計(jì)劃。在充分掌控了組織目前的狀況分析后,需要對(duì)組織的愿景與未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有一個(gè)明確的目標(biāo)。才能更好地發(fā)揮組織能力發(fā)展的作用。更好地將各項(xiàng)工作的效果體現(xiàn)出來(lái)。第一步是確定組織未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。一個(gè)明確的目標(biāo)能使得組織的發(fā)展更有針對(duì)性。當(dāng)然戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性也是需要保證的。第二步就需要將企業(yè)的目前情況與未來(lái)期望作對(duì)比分析。這個(gè)分析所基于的便是市場(chǎng)對(duì)于組織能力的要求,競(jìng)爭(zhēng)化的市場(chǎng)要求組織內(nèi)部的每個(gè)職能部門也需要時(shí)刻變化。因此,對(duì)于組織遠(yuǎn)期架構(gòu)的清楚認(rèn)識(shí)十分有必要。最后一步就是在對(duì)比分析的基礎(chǔ)上,建立一個(gè)具體的、系統(tǒng)的、有計(jì)劃的組織遠(yuǎn)期結(jié)構(gòu)藍(lán)圖。這將會(huì)直接決定組織提高能力所需的工作要求、能力和培訓(xùn)隨之要做哪些調(diào)整。
3 成熟:差距分析與人力資源戰(zhàn)略。僅僅組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是根本無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)的,因?yàn)榻M織能力才是決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。當(dāng)締造出組織未來(lái)的架構(gòu)藍(lán)圖的同時(shí),基于人力資源角度的差距分析是必不可少的工作程序。在發(fā)展與提高每個(gè)崗位能力之前,需要對(duì)組織的人力資源系統(tǒng)、思維模式、企業(yè)文化、行為模式有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。結(jié)合未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。有必要對(duì)于人力資源系統(tǒng)的每個(gè)方面進(jìn)行有效與客觀的分析,比如招聘、晉升、培訓(xùn)、激勵(lì)、溝通、組織結(jié)構(gòu)等等。找出其中的不足之處并采取實(shí)際行動(dòng)去加以完善。在很大程度上這將影響到組織能力的未來(lái)發(fā)展。
4 豐收:實(shí)際行動(dòng)的實(shí)施。最重要的一步就是實(shí)施具體工作來(lái)彌補(bǔ)組織內(nèi)部的各個(gè)差距。這些工作將涵蓋人力資源供求、員工提高、人才管理、績(jī)效管理、激勵(lì)與認(rèn)可等方面。當(dāng)然,組織的思維模式、組織文化和溝通在需要時(shí)也能夠輔以具體行動(dòng)來(lái)進(jìn)行改變。所有的這些行動(dòng)計(jì)劃都必須設(shè)立對(duì)應(yīng)的KPI予以衡量。還應(yīng)根據(jù)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃設(shè)定年度的目標(biāo),在每個(gè)年度結(jié)束后對(duì)該年度的工作效果進(jìn)行評(píng)估,以期在下一年度的工作中能取長(zhǎng)補(bǔ)短。當(dāng)然,并不是說(shuō)所有企業(yè)在實(shí)施了以上步驟后都會(huì)取得收獲,關(guān)鍵在于是否具備一個(gè)有效的、系統(tǒng)的組織能力發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)所有的具體行動(dòng)都與組織戰(zhàn)略發(fā)展保持一致,并取得了意想中的工作效果后,組織勢(shì)必將迎來(lái)一個(gè)豐收的季節(jié)。
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