老板沃爾芬森對(duì)大家說：“我們有了一個(gè)機(jī)會(huì)，幾十年抓住用人制度的根本問題，去發(fā)展一個(gè)真正意義上的、整合的、靈活而多元化的全球化團(tuán)隊(duì)。”隨后，他提出了四個(gè)方面的改革項(xiàng)目。作為新晉升的高級(jí)副行長(zhǎng)，我要負(fù)責(zé)其中的兩個(gè)項(xiàng)目，其中之一，就是最最麻煩和不討好的人事改革項(xiàng)目。

　　盡管前途艱險(xiǎn)，但是改革是沒有辦法停頓下來的。

　　我做的第一件事情，是召集人事部門了解情況。人事改革的涉及面很寬，考慮到世行的國際組織屬性及它悠久的組織文化，方案是不能在閣樓里設(shè)計(jì)的，它必須得到職員、工會(huì)以及董事會(huì)的全方位支持。為此，我組建了一個(gè)人事改革委員會(huì)，由方方面面的副行長(zhǎng)組成，我任組長(zhǎng)，兩個(gè)專職的高級(jí)經(jīng)理直接向我負(fù)責(zé)，這兩個(gè)人都是我精心挑選的，其中一位是從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)出來的局長(zhǎng)，另一個(gè)是人事部門的局長(zhǎng)。我在這個(gè)委員會(huì)下面又設(shè)立了四個(gè)專門的工作小組，其中三個(gè)小組負(fù)責(zé)具體改革方案的設(shè)計(jì)，一個(gè)是特別溝通小組。我深感人事改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，必須謹(jǐn)慎行之。在世行歷史上，一說人事改革，就是裁員，稍有不慎，就會(huì)謠言四起，造成全行動(dòng)蕩。因而，我決定成立溝通小組，負(fù)責(zé)與員工廣泛交流，保證信息可以準(zhǔn)確及時(shí)地傳遞給員工，不至于讓他們產(chǎn)生過多的猜測(cè)。這個(gè)特別小組的創(chuàng)意和有效工作，為日后的改革推進(jìn)起到了很好的護(hù)航作用。

　　“小修小補(bǔ)”和“大痛一次”之爭(zhēng)

　　改革班子設(shè)立之后，我們便召開了多次員工會(huì)議，聽取員工對(duì)現(xiàn)有人事制度的意見，主要目的是發(fā)現(xiàn)弊端，統(tǒng)一思想，看到為什么要改，怎么改。在這樣的討論中，世行的人事制度弊端都被一一地挖了出來，其中最突出的有六個(gè)方面：一是，員工身份過于復(fù)雜，銀行內(nèi)既有長(zhǎng)期工、短期工、合同工，還有臨時(shí)工，由于待遇不一，造成層層矛盾，工種與性質(zhì)不統(tǒng)一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進(jìn)來的時(shí)候都是層層篩選，優(yōu)中選優(yōu)，然而進(jìn)入銀行后，卻只用而不培訓(xùn)，常年下來，外部世界發(fā)生很多變化，職員的知識(shí)和技能卻跟不上而變得老化了；三是，員工構(gòu)成不能反映成員國構(gòu)成，雖然世行員工的多國化特征還是比較明顯的，但是仍比較集中在20幾個(gè)國家中，很多國家對(duì)此很有意見；四是獎(jiǎng)懲不分明，干多、干少、干好、干壞，區(qū)別不明顯；五是，等級(jí)眾多，令人厭煩，世行內(nèi)部有28個(gè)級(jí)別，與此相關(guān)的，薪酬制度也十分復(fù)雜；六是，福利不統(tǒng)一，很多福利政策不經(jīng)濟(jì)，與不斷變化的外部世界及市場(chǎng)做法日趨脫節(jié)，成本越來越高，卻沒有起到技能更新、鼓勵(lì)優(yōu)秀的作用。

　　人人都在喊叫應(yīng)該改革，但是如何改革卻是另一個(gè)更大的難題。在這一點(diǎn)上，委員會(huì)內(nèi)部又分成了兩種觀點(diǎn)，一種觀點(diǎn)是小修小補(bǔ)，他們認(rèn)為，人事制度涉及到每個(gè)人的利益，搞不好會(huì)造成人心浮動(dòng)，影響工作，加上每個(gè)弊端都有特定的歷史背景，很難徹底根除。另一種觀點(diǎn)是必須徹底改革，他們認(rèn)為，與其不斷小痛，不如大痛一次。

　　雙方意見不和，多次開會(huì)爭(zhēng)得面紅耳赤。世行職員中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和博士本來就多，碰到這種百年沒有定論的理論問題，大家當(dāng)然十分的來勁，每每爭(zhēng)辯得不可開交，天南地北的公司案例、理論體系都被當(dāng)作武器搬了出來。最有意思的一個(gè)觀點(diǎn)是，公司的人事改革，關(guān)鍵不在政策，而在人。只要是恰當(dāng)?shù)娜?，壞的政策也?huì)被執(zhí)行成正確的，反之，如果人不行，再好的政策也會(huì)被扭曲得面目全非。這種似是而非的論點(diǎn)已近乎詭辯，讓人聽之前神智清醒，聽之后反倒云里霧里。

　　“始作俑者，其無后乎”

　　在權(quán)衡各項(xiàng)利弊之后，我單獨(dú)向行長(zhǎng)做了匯報(bào)。我認(rèn)為，由于政策之間都有一定的關(guān)聯(lián)性，小修補(bǔ)不能根本解決問題，如今，新行長(zhǎng)到任之后已漸漸形成了改革的勢(shì)頭，可以順勢(shì)進(jìn)行一次大的改革，雖然會(huì)冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是，成功的概率是比較高的。

　　行長(zhǎng)聽了之后，頗為猶豫，他問：“晟曼，我聽懂你的分析了，你有把握嗎？”

　　我說，“有把握，但不能保證。如果改革方案設(shè)計(jì)得比較細(xì)致，得到員工和執(zhí)董的支持，成功的可能性還是很大的。更重要的是，任何細(xì)致的設(shè)計(jì)，都需要堅(jiān)決地執(zhí)行，執(zhí)行比設(shè)計(jì)更為艱難。此外，你的支持是關(guān)鍵，一旦開始就不能有半點(diǎn)退縮和動(dòng)搖。”

　　行長(zhǎng)聽了之后，很干脆地答復(fù)我：“我同意你的基本思路，不過，你不能只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，也要負(fù)責(zé)執(zhí)行。”用中國的一句古話就是，“始作俑者，其無后乎”。

　　我已經(jīng)沒有什么退路可走。在我的帶領(lǐng)下，三個(gè)專業(yè)小組分別拿出了深思熟慮后的改革方案，它們分別是就業(yè)政策、薪酬與福利政策和在職培訓(xùn)政策。改革方案中的個(gè)別條款在世行五十年歷史上前所未聞，在知名的國際組織中也算得上是先聲奪人。

　　這些改革的條款，對(duì)于50年來從未在人事制度上有任何變革的世行來說，每一條都算得上是重磅炸彈。其中，退休金制度的變化更是引起廣泛的關(guān)注和爭(zhēng)論。為了讓方案順利通過，我首先要獲得工會(huì)的支持。于是，每個(gè)禮拜我都要與工會(huì)主席素法見面，交流看法，取得他的理解。工會(huì)對(duì)福利和人事制度上的任何細(xì)微變化都非常關(guān)心，他們當(dāng)然很支持我把合同工改成長(zhǎng)期工的想法，但是對(duì)勞保制度的變化就反對(duì)得很激烈，我只好一條一條地與他們磋商溝通。

　　這項(xiàng)改革的預(yù)案交到執(zhí)董們手中的時(shí)候，也受到了前所未有的重視。在一次意見征詢會(huì)上，意大利執(zhí)董突然宣稱，在勞保制度方面，他發(fā)現(xiàn)了方案計(jì)算上的失誤，按照方案提供的計(jì)算公式，員工的退休金只有在職薪金的70%而不是75%。顯然在會(huì)前，他一項(xiàng)項(xiàng)地做了認(rèn)真仔細(xì)的計(jì)算。當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的沃爾芬森覺得很丟臉，因而勃然大怒，罕見地朝我發(fā)起火來。

　　當(dāng)時(shí)坐在我旁邊的研究專家已是臉色發(fā)青。銀行是一個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)而容不得人犯錯(cuò)誤的機(jī)構(gòu)，所以慣常有推諉責(zé)任的傳統(tǒng)，一個(gè)錯(cuò)誤發(fā)生，一級(jí)一級(jí)地往下推，直到某個(gè)倒霉蛋接住那個(gè)“燙手山芋”。方案在執(zhí)董會(huì)上被指出瑕疵，已經(jīng)是一件天大的事件，更何況行長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)大發(fā)雷霆。

　　我當(dāng)即向行長(zhǎng)表示是我工作有疏忽，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。會(huì)后，我與那些專業(yè)人員連夜重新?lián)Q算，果然在一個(gè)可變系數(shù)上出現(xiàn)了錯(cuò)誤。研究人員仍然很緊張，生怕因此受到處分。我請(qǐng)他們都放輕松，所有責(zé)任將由我來承擔(dān)。這成了我以后工作中的一個(gè)風(fēng)格，我希望下屬可以放心大膽地工作，不必?fù)?dān)心會(huì)成為失誤的“替罪羔羊”，唯有這樣，大家才能齊心協(xié)力，提高效率。

　　人事改革方案終于被遞交到執(zhí)董會(huì)上討論，24位執(zhí)董都紛紛表示支持，尤其是那些與我保持友好的執(zhí)董們更是給予積極的評(píng)價(jià)。一位非洲執(zhí)董發(fā)言說，“你說了，你負(fù)責(zé)，我們相信你，預(yù)祝你取得成功。”德國執(zhí)董則表示，“我們注意到你承諾親自抓實(shí)施，那使我們放心”。

　　“燙椅子”上的人打出“棉花包著的鐵拳”

　　幾天后，世行內(nèi)部報(bào)紙上刊出了一篇文章，披露將由我領(lǐng)銜實(shí)施人事制度改革。文章中說：

　　“章現(xiàn)在是一個(gè)坐在‘燙椅子’上的人，他將推進(jìn)50年來最激進(jìn)的人事改革，他組織了一個(gè)由多名副行長(zhǎng)組成的委員會(huì)，其中還請(qǐng)了工會(huì)主席參加。慢條斯理的章解釋了改革的方案，他對(duì)改革成功充滿信心，他說，幾十年來我們終于有機(jī)會(huì)解決長(zhǎng)期以來要解決的問題。他承認(rèn)，改革的實(shí)施是一項(xiàng)很繁重的工作。章說，我們很清楚，這項(xiàng)改革涉及到很多人的利益，但是我們不會(huì)退縮。當(dāng)然，我們將在實(shí)施中保持開放的態(tài)度。章好象帶著一副‘包著棉花的鐵拳’，他話語溫和，但是決心堅(jiān)定，是一個(gè)有主見和下了決心的人”。

　　世行很多人肯定都仔細(xì)地讀了這篇報(bào)道，因?yàn)閺拇艘院?，人們常常形容我有一雙“包著棉花的鐵拳”。

　　接下來，就是更為艱難的執(zhí)行階段。在隨后的一年時(shí)間里，世行先后辭退了600多人，占職員總數(shù)的6%——是此前人員正常流動(dòng)的一倍。新制度明確規(guī)定，取消過去定期合同工可以無限延期的做法，這一條涉及全行將近40%的職員，人事部門需在半年時(shí)間里處理上萬件工作申請(qǐng)。這是銀行成立50年來從來沒有發(fā)生過的。這期間，不斷有人哭、鬧，我也不斷受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對(duì)我實(shí)施報(bào)復(fù)。為了防止意外，保安部不得不在我的辦公桌下安裝了緊急紅色按鈕，以便發(fā)生不測(cè)時(shí)，保安可以及時(shí)趕來援助。

　　自從我進(jìn)入世行，不管是出任中國執(zhí)董還是秘書長(zhǎng)，我從來與人耐心商量，所有接觸過我的人都認(rèn)為我是個(gè)溫和而容易接近的人，但是這一次，為了銀行的未來，我不得不揮出“鐵拳”。盡管我為此要承受極大的壓力，和超負(fù)荷的工作，但我依然樂此不疲。

　　從結(jié)果來看，通過這次人事制度的改革，世行實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣，它的活力也得以復(fù)蘇。退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開支就可以節(jié)省1500萬美元。由于推行了鼓勵(lì)職員外放的政策，到2005年，已經(jīng)有四分之一，大概2800名世行職員在全球各地工作，而在改革前的1998年，這個(gè)數(shù)字還不到1000人。人員下放直接帶來了效率的提升，為借款國的服務(wù)也更為及時(shí)。

　　當(dāng)然，改革的結(jié)果也不是滴水不漏，還是有一些教訓(xùn)值得汲取的。譬如，改革委員會(huì)把等級(jí)制度從28級(jí)一下子縮減到11級(jí)，雖然減少了管理的層次，但是卻低估了文化的影響，人們似乎還是希望“年年都有小進(jìn)步”，過大的等級(jí)落差讓某些人失去了進(jìn)步的勇氣；再譬如，360度的業(yè)績(jī)考核，聽上去是一個(gè)很完美的制度，但是執(zhí)行一段時(shí)間后，所有的參評(píng)人都只是說好話，誰也不愿意得罪人，結(jié)果制度成了一個(gè)中看不中用的花架子。在我們所有的改革項(xiàng)目中，業(yè)績(jī)管理挑戰(zhàn)最大，迄今沒有找到有效的辦法，世行雖人才濟(jì)濟(jì)，卻也未能解決這一國際性難題。（完）

　　作者簡(jiǎn)介：章晟曼，曾是世界銀行歷史上最年輕的常務(wù)副行長(zhǎng)，也是華人在國際經(jīng)濟(jì)組織中職位最高者。他在世行的十年里跑遍了165個(gè)國家，管理著3500億美元的資產(chǎn)。在2005年底，章晟曼離開世界銀行，出任世界最大的商業(yè)銀行花旗銀行的全球副主席。

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