撇開對個人利益的威脅，管理者確實(shí)顧慮將本來由自己處理的事情交給員工們，員工們有更豐富的技術(shù)知識，但他們?nèi)狈ι虅?wù)的理解、政治的敏感、實(shí)際的經(jīng)驗和管理者多年培養(yǎng)起來的判斷能力。當(dāng)要求對一個問題進(jìn)行決策或選擇更好的方案時，有時員工們確實(shí)缺乏這樣或那樣的素質(zhì)。所以，怎么能讓你下放決策權(quán)呢？

　　這個兩難問題解答可分為兩個方面，第一是化繁為簡，就是用你的實(shí)際經(jīng)驗和才智幫助員工們理解我們生活中商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性。第二是通過知識的交流，使員工們把你的經(jīng)驗融入到他們的決策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有規(guī)律地這樣做，員工們將會更有能力做出正確的決策。

　　除此之外，很重要的是要認(rèn)識到下放決策權(quán)并不意味著全部放權(quán)。如果所有的決策需要的商業(yè)智慧都集中在員工手里，那么管理者就沒有存在的必要了。這里仍然需要一個人進(jìn)行集成工作，并且注意那些將智力轉(zhuǎn)化成財富過程所需要的關(guān)鍵技巧以及麻煩事。

　　你的決策和他們的決策

　　你可能已經(jīng)給你們的下屬們一定的決策權(quán)了。如何組織他們，怎樣商討計劃。這些仍是非常重要的，然而分離的范圍有待于擴(kuò)大。為了讓知識員工留在組織中并且負(fù)起責(zé)任，必須讓他們覺得自己對個人環(huán)境以及公司大環(huán)境有影響力。因此，你必須考慮擴(kuò)大他們的權(quán)利范圍，盡管這讓你不舒服、不習(xí)慣。那并不是說你應(yīng)該放棄一切權(quán)力，你總是握有一定的權(quán)力幫你扮演上述所提到的角色。但是，這些角色不應(yīng)該是保留權(quán)力的理由，相反正是下放權(quán)力的原因。教師只有在學(xué)生選擇來學(xué)習(xí)時的影響力才最大，偵探只有在人們愿意去聽的時候才最有影響，煽情者只有在他人愿意跟隨時才能領(lǐng)導(dǎo)。下放決策權(quán)將幫你更好地完成你的角色。

　　正如我們已經(jīng)說過的，我們需要對如何下放決策權(quán)變得更有經(jīng)驗，以使對你的知識員工產(chǎn)生預(yù)期的影響，并且對公司產(chǎn)生益處。有多種途徑可以選擇下放權(quán)力：

　　·技術(shù)決策 關(guān)于工作本身的決策。它可能是一項新政策的內(nèi)容，一種新產(chǎn)品的包裝，或難纏顧客的處理。這些類型的決策對新知識最敏感。例如，一名員工可能看到了另一種產(chǎn)品的包裝，如果他向你介紹的話，將會給你新的竟?fàn)幬淦鳌?

　　·行政決策 有些決策不會使單位的工作向前進(jìn)，但卻能保證它順利運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，批準(zhǔn)假期、放假、調(diào)度表、交增值稅、吸收新成員、準(zhǔn)備和執(zhí)行財政預(yù)算等等。

　　·管理決策 有些決策是確定本單位發(fā)展方向的。例如，將新理念輸入本單位或調(diào)整公司的戰(zhàn)略。相對員工個別問題的處理，如對違規(guī)員工的處罰和對做出突出貢獻(xiàn)員工的獎勵等，這些是管理決策。

　　一般來說，第一種在技術(shù)領(lǐng)域下放決策權(quán)是很自然的，或更確切地說是工作層次問題。例如產(chǎn)品包裝的設(shè)計、用戶手冊的內(nèi)容及服務(wù)臺的工作程序。你可能需要更深入事物，如產(chǎn)品特性、軟件設(shè)計等等。放棄這些權(quán)利對你可能很困難，但讓我們面對它吧。這樣做很有意思而且反映你的權(quán)威性。當(dāng)你利用你過時的知識想到一個主意，又不想不放棄決策權(quán)時，尤其痛苦。但是堅持自己的觀點(diǎn)而拒絕采納別人的新觀點(diǎn)可能更不利。

　　另外，更重要的是，這些技術(shù)決策權(quán)的下放，正好滿足了知識員工們工作的興奮和被組織委以重任的成就感等需要。知識員工們之所以需要這種權(quán)力，是因為它能直接反映知識員工們最關(guān)心的事情---運(yùn)用和發(fā)展他們知識的能力。通過放棄這種權(quán)力，你的組織更可能成為知識員工們向往的有朝氣、有成就感和有挑戰(zhàn)性的公司。

　　另外，如行政性的管理性的決策，盡管有些組織在允許員工自己決策上已經(jīng)有了很大的進(jìn)展，但普遍仍然由經(jīng)理來決策。某些醫(yī)院和全天候運(yùn)轉(zhuǎn)的單位，讓員工集體訂立輪班時間表，其他有些公司允許員工選擇加入本單位的人員。如果你決定將這類決策權(quán)下放，你就會使他們感到他們能夠駕馭其工作環(huán)境，并在重要的決策方面體現(xiàn)出對他們的信任。這些都能幫助員工們感到自己與公司的命運(yùn)休戚相關(guān)，并對公司的前途充滿興趣。給員工們一些決策權(quán)，還能獲得意想不到的益處。一個很好的例子是調(diào)整輪班時間表。員工們對調(diào)整分配一般都很反感，無論采取什么樣的程序，員工們總是有些揮之不去的疑慮，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對某人特別偏愛。如果員工自己被賦予這項決策權(quán)，他們很快就會意識到這并非易事。比如說，瑪麗要照顧嬰兒，這意味著她將不得不在下午3點(diǎn)離開；無論如何，阿蘭是單親家庭的父親，他有一個年少的孩子，他不能在晚上把孩子一個人扔在家里不管；巴特要按規(guī)律去進(jìn)行理療；朱迪近來需要時間休息，因為她的牙疼得厲害。一旦員工們需要自己去平衡工作的要求與，員工個人需要之間的關(guān)系時，他們就會更加尊重領(lǐng)導(dǎo)的工作，也會以更寬容的態(tài)度去對待平衡工作與個人需要時所產(chǎn)生的固有的麻煩和困難。所以，下放這種決策權(quán)會帶來意想不到的益處。通常在給員工其他方面的決策權(quán)時，總是先給員工技術(shù)方面的決策權(quán)。當(dāng)你考慮給員工哪些決策權(quán)時，你應(yīng)該記住以下三點(diǎn)：



　　1、不是一切，也不是一無所有 如果錯誤的代價太高，你可能仍然需要把持某個技術(shù)領(lǐng)域的決策權(quán)。例如，如果一種失敗的產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)帶來大量的法律糾紛，它的設(shè)計就應(yīng)該很好地詳細(xì)審查，并請資深人士幫助加以改進(jìn)。

　　2、你放手的決策需要能帶來不同之處，如果你允許員工去定購辦公用品，卻又控制花多少錢，那么他們會明白你并未真正地讓他們決定。

　　3、你需要幫助員工們改進(jìn)決策，就是說，你應(yīng)幫他們理解如何通過研究各方面的因素來做管理方面的決定，例如金融、人力資源策略、政治等你應(yīng)考慮的因素。

　　我能把我的所知傳授給員工嗎？

　　很自然的，假如你的知識不能傳授給別人，就會使你深信沒人能把你做的事做得比你更好。在某種程度上，這是對的。除非你的員工了解商業(yè)環(huán)境，擁有實(shí)際操作經(jīng)驗，并把它們運(yùn)用決策制定中，他們是不可能像你那樣精明的。這是你按部就班的原因，但不是不下放權(quán)力的理由。

　　怎樣下放決策權(quán)

　　一旦你想將某些決策權(quán)交給員工時，就應(yīng)該考慮如何移交。比如，“好，現(xiàn)在是你的了”，即使是最簡單的決定也不要去影響員工的決策。

　　首先，如果某個決策要成為一個好的決策，你必須下力氣幫助員工們理解要決策的內(nèi)容及它們之間的關(guān)系。這包括市場狀況的實(shí)際信息，顧客的偏好、政治、歷史和公司的戰(zhàn)略方向。不要跳過這些步驟，這樣可以幫助那些沒有真正了解業(yè)務(wù)的人了解業(yè)務(wù)，從而參與到?jīng)Q策的制定中來。完成如上步驟之后，你可以運(yùn)用表5-1所示過程實(shí)施決策制定的過程：

　　表5-1下放決策權(quán)的方式

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　　步 驟 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　要 點(diǎn)

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　　1、確認(rèn)決策或決策的類型　　 ·分類（你將有責(zé)任在確定的期限內(nèi)提供成
品，并從股東那里獲得投入 ）

　　　相應(yīng)的股東的　　·確定你將在哪里介入（在準(zhǔn)備去營銷時， 我喜歡最后進(jìn)行）

　　2、教會“為什么” 　　　　　·錯誤帶來的后果

　　　　　　　　　　　　　　　　·前后關(guān)系

　　　　　　　　　　　　　　　　·政治策略

　　　　　　　　　　　　　　　　·市場的壓力

　　3、確定權(quán)力界限 　　　　　　·支出不得超過*美元；副總裁不得不同意； 須在某個期限內(nèi)交貨

　　4、化繁為簡，并確定評價　　 ·強(qiáng)調(diào)簡單（產(chǎn)品要反映股東的意見或說明 的標(biāo)準(zhǔn) 為什么不采納股東的意見）

　　5、確定定期交流的時間 　　　·我們一個星期見一次面，只為交流最新的 信息，而不是為了做決策。

　　6、建立員工的行為評價 　　　·這并不一定是典型的領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價， 也可能是同事之間的評價

　　　　　　　　　　　　　　　　·另外，這種評價應(yīng)不拘泥于你對工作的看 法，而應(yīng)擴(kuò)展至對組織目標(biāo)和價值的評價

　　雖然這種方式看起來有點(diǎn)呆板，但如果你這樣做會使你減少誤解。例如，在一個計劃的某個特定點(diǎn)上，如果你說：“你能決定那件事”，你的員工不會明白是“你只能在這個特殊場合做決定”呢，還是“你永遠(yuǎn)都能決定那件事”。毋需說，如果你深思熟慮，情況將不會這樣。

正規(guī)一點(diǎn)的另外好處是在討論和估量反饋的過程中強(qiáng)調(diào)了分享決策的確使組織員工更有責(zé)任感，精神更振奮了。這是一個值得傳播的消息，事實(shí)上，你可能想用下述的話題與員工們討論哪些權(quán)力要下放，而哪些又不要下放。

　　控制風(fēng)險

　　當(dāng)你考慮到你下放決策權(quán)后會產(chǎn)生的一切可能時，你也許多少會感到有點(diǎn)心悸，員工們可能會把有限的資源消耗在微不足道的事情上，毀在不切實(shí)際的空想上。當(dāng)人們掌握更大的權(quán)力和行動自由時，犯錯誤的危險確實(shí)會增加。當(dāng)事情有誤時，必然的反映是收回權(quán)力。有時候這樣做是對的，但更多的時候是管理者的錯誤，我們似乎沒有灌輸一種對員工有益的思考決策的方式。



　　當(dāng)有人犯了錯誤時，你應(yīng)以這種方式來處理，那就是既要糾正其錯誤又要鼓勵他繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高。

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