在《財富》雜志最近公布的2001年美國500家最大公司排名中，零售業(yè)巨頭沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）在2001年美國500強中以2189．12億美元的銷售收入赫然位居榜首，這也是服務(wù)業(yè)公司首次位居美國500家最大公司榜首。2000年排名第一的石油巨頭?？松梨诠疽?915．81億美元的營業(yè)收入屈居第二，和2000年排名第二的沃爾瑪公司正好換了位置。美國最大的兩家汽車公司——通用和福特分別憑1772．6億和1624．12億美元的營業(yè)收入位居第三和第四，同2000年的排名位置完全一樣。具有諷刺意味的是，不久前申請破產(chǎn)保護并因違規(guī)經(jīng)營在美國政界和經(jīng)濟界鬧得沸沸揚揚的安然公司也在美國最大公司中排名第五，營業(yè)額為1387．18億美元?！敦敻弧冯s志解釋說，這主要是把安然去年的合同額也算進公司收入的緣故。
　　2001年美國經(jīng)濟萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價暴跌，裁員成風。與此形成鮮明對照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟”代表沃爾瑪連鎖零售集團穩(wěn)步發(fā)展，獨占鰲頭。沃爾瑪成立于1962年，在70年代的銷售收入約為4000萬美元，而現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有100萬名員工的全球最大的企業(yè)。山姆•沃爾頓當年曾經(jīng)許諾說，如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他就會在華爾街上跳夏威夷草裙舞，后來他真的履行了自己的諾言，山姆•沃爾頓的驚人之舉給很多投資者留下了難忘的印象。自從1972年，沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠?，他的股票價格年均增長率高達27％，沃爾瑪股票驚人的回報率給沃爾頓家族帶來了滾滾財源，直到今天，沃爾頓家族仍然持有沃爾瑪公司的38％的股票份額，家族中的5人包攬了全球富豪榜的第六至十位，總資產(chǎn)1029億美元，約為世界首富比爾•蓋茨個人資產(chǎn)528億美元的兩倍，沃爾瑪這5名持股人組成了名副其實的全球最富家族。
　　沃爾瑪如何從阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)的一家小商店發(fā)展成為全球知名的零售業(yè)巨頭？新經(jīng)濟時代，以傳統(tǒng)的零售經(jīng)營為主的沃爾瑪究竟依靠什么力量來取得如此輝煌的業(yè)績？
山姆•沃爾頓的價格哲學
　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃爾頓（ＳａｍＷａｌｔｏｎ），1918年出生于阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)。山姆小時候家境不富裕，這使他養(yǎng)成了節(jié)儉的習慣。1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經(jīng)濟學學士學位，并擔任過大學學生會主席。1940年畢業(yè)時恰逢二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，山姆毅然報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。二戰(zhàn)結(jié)束后，山姆回到故鄉(xiāng)，他向岳父借了2萬美元，和妻子海倫開了一家小店，學會了采購、定價、銷售。這時山姆結(jié)識了來自紐約的一名廠商銷售代理亨利•維尼爾，學到了定價第一課。山姆說：“亨利賣女褲，1條只賣2美元。我們一直從同一地點購進同樣的褲子，但1條賣2．5美元。我們發(fā)現(xiàn)，如果按亨利的賣價，褲子的銷量會猛增。于是我學到了一個看似非常簡單的道理：如果我用單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量竟然是以1．2美元出售的三倍！單從一件商品上看，我少賺了一半的錢，但我賣出了三倍的商品，總利潤實際上大多了。”直到今天，他兒子對這一價格哲學也沒有改變。
　　現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區(qū)市場”雜貨店20家，另外在其他國家還有1088家連鎖店，組成了一個威力無比的“沃爾瑪?shù)蹏?rdquo;。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到飲食、家具等等，無所不包。沃爾瑪名下的各種商店，一個突出的感覺是薄利多銷，天天降價。沃爾瑪認準的目標就是面向中低收入的大眾階層，經(jīng)營低價位、多而全的商品。幾十年來，沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。
　　沃爾瑪之所以能夠做到天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在80年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額。統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬美元計的倉儲費用。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)•格拉斯曾說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在，沃爾瑪配送中心分別服務(wù)于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。　
　　商品供應(yīng)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運行要求建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)ＥＤＩ與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，成為消費者的重要選擇對象。

誰是第一？顧客！
　　給我一個Ｗ！給我一個Ａ！給我一個Ｌ！給我一個Ｍ！給我一個Ａ！給我一個Ｒ！給我一個Ｔ！拼起來是什么？沃爾瑪（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）！誰是第一？顧客！　
　　如果你在沃爾瑪連鎖店里聽到店里在如此狂熱地喊叫，請你不要吃驚，因為這些都是沃爾瑪?shù)陠T進行自我鼓勵的口號。這是店員們表達自己為成為沃爾瑪?shù)陠T而自豪的方式。最近幾年，沃爾瑪全球出擊，因此你可以聽到用不同語言喊出的上述口號。那么，這些口號是怎么產(chǎn)生的呢？山姆有一年訪問韓國一家網(wǎng)球生產(chǎn)廠，發(fā)現(xiàn)該廠工人每天早上都集合起來喊公司的口號并一起做早操。山姆對此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行這一做法。他說：“我的感覺是，正因為我們的工作是如此辛苦，我們才更不能到哪里都拉著個難看的長臉。我們做了這么多工作，我們當然希望心情舒暢。我們有了這種振奮人心的口號，不僅僅讓我們愉快地度過工作時間，還因為這些口號使工作做得更加出色。”
　　山姆•沃爾頓的兒子，羅伯遜•沃爾頓是現(xiàn)任的沃爾瑪公司董事會主席，他認為，沃爾瑪取得成功，與獨特的企業(yè)文化密不可分。不管什么時候，你只要走進任何一家沃爾瑪連鎖店，你肯定會找到價格最低的商品和你希望得到的真正的服務(wù)。在每一家連鎖店的每一個銷售間，你都會產(chǎn)生一種在自己家里的感覺。這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化?！?
　　“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾不是漂亮的口號，在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境?！?
　　山姆有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙。”在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙的程度，才稱得上是合格的“微笑服務(wù)”。山姆還教導(dǎo)員工：“當顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢和求助。”這一條被概括為“十英尺態(tài)度”，成為沃爾瑪?shù)膯T工準則。還有沃爾瑪企業(yè)文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”等規(guī)則，已寫進了美國的營銷教科書。
　　作為世界最大的零售商，沃爾瑪近年來一直雄踞世界500強前10名之列。取得如此成就，山姆•沃爾頓當居首功，但這位億萬富翁在退休之后，繼續(xù)開著那輛舊貨車，就連剃個頭也要精打細算。據(jù)說，山姆常常光顧一個只要5美元的小理發(fā)店，還舍不得給一分錢小費。俗話說，“有其父必有其子”，山姆這種低調(diào)的作風，兒子羅伯遜真是學到了家。羅伯遜自從繼任沃爾瑪董事長一職以來，繼續(xù)住在毫不起眼的老房子中，在美國媒體的報道中很難聽到有關(guān)羅伯遜生活的任何消息。

美國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的機遇
　　薄利多銷、服務(wù)至上，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營思路和企業(yè)文化看上去既簡單又傳統(tǒng)，不過，沃爾瑪是幸運兒，從20世紀50年代的制造業(yè)雄霸天下到90年代的服務(wù)業(yè)獨占鰲頭，美國經(jīng)濟出現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)型，沃爾瑪抓住了美國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的歷史機遇。50年代，在美國人的日常生活中，一些基本消費需求還是家庭開支的重要組成部分；如今，美國人的實際收入已是當初的兩倍，消費構(gòu)成也發(fā)生了根本性的變化，享受服務(wù)開始占據(jù)了更大的份額。如果說1955年時財富全美500強還是制造業(yè)一統(tǒng)天下的話，如今前100位中，有2／3來自于服務(wù)行業(yè)。即便是綜合性公司，其大部分收入也是來自金融運作等服務(wù)領(lǐng)域。據(jù)美國勞動統(tǒng)計局預(yù)測，在2001年至2010年的10年中，傳統(tǒng)制造業(yè)所創(chuàng)造的新的就業(yè)機會將有130萬個，而同期服務(wù)業(yè)所能提供的就業(yè)職位將達到2000萬個。
　　在保持優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，不斷創(chuàng)造適應(yīng)新時代需求的零售經(jīng)營模式是沃爾瑪成功的又一重要原因。連鎖經(jīng)營方式和現(xiàn)代技術(shù)為從事傳統(tǒng)零售業(yè)的沃爾瑪插上了騰飛的翅膀，推動其經(jīng)營規(guī)模不斷擴大。1979年，沃爾瑪完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就夠了。正是通過高科技挖掘潛力，實現(xiàn)了成本不斷降低，推動了銷售的快速增長。今后，零售帝國沃爾瑪是否還能繼續(xù)保持增長的后勁？或許海外市場拓展決定著沃爾瑪未來的發(fā)展。

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