一、Rover：崛起于混亂之上
80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復(fù)蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16％！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團(tuán)隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內(nèi)，更是令人匪夷所思。
Rover振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，Rover重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。
二、Rover：建立學(xué)習(xí)型組織的歷程
（一）決心與觀念
1.置于死地而后生
Rover的選擇
80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團(tuán)董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力－－日益激烈的全球競爭、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認(rèn)為，面對“巨鯨”，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識，Day先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，Rover別無選擇。
2.第一步：建立學(xué)習(xí)事業(yè)部
Rover走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)－－學(xué)習(xí)事業(yè)部（Rover Learning Business，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說：“我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路。”當(dāng)天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為Rover生存與復(fù)興的基石。
作為一個獨(dú)立的實體，RLB的主要職責(zé)是促進(jìn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團(tuán)隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。下面是RLB的主要工作：
(1)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)。這是刺激、鼓勵和扶持員工、團(tuán)隊克服思維局限，不斷拓展自我，強(qiáng)化個人與集體的協(xié)同。
(2)學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)。為了指導(dǎo)員工與團(tuán)隊順利學(xué)習(xí)，RLB要給予其必要的工具、技術(shù)與物質(zhì)支持。
(3)標(biāo)竿管理。通過設(shè)定標(biāo)竿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊向公司內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)、管理實踐學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達(dá)成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。
(4) 與供應(yīng)商、分銷商和顧客一起成長。塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應(yīng)商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學(xué)習(xí)能力，必須提高它們的學(xué)習(xí)能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來，共同進(jìn)步。
(5)負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。RLB很重要的一項任務(wù)就是負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流，以便使員工認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，在公眾心目中樹立“業(yè)界最佳學(xué)習(xí)型組織”的形象。
RLB的建立揭開了Rover人稱為“公司內(nèi)真正意義上的革命”的序幕。通過RLB的努力，學(xué)習(xí)逐漸在全體員工心中扎下根來。
3.建立組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰
Rover公司的領(lǐng)導(dǎo)對組織學(xué)習(xí)看得很重，他們認(rèn)為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學(xué)習(xí)型組織的信心，Rover在公司內(nèi)部大力推廣關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念與信仰，并在此基礎(chǔ)上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意項目。以下是Rover關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰：
(1)學(xué)習(xí)是人類的天性；(2)學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻(xiàn)的“燃料”；(3)每個人都有兩項工作－－現(xiàn)在的工作和改善它；(4)誰發(fā)明，誰受益；(5)要重視人、尊重人；(6)創(chuàng)造性和獨(dú)創(chuàng)性說起來容易，用起來難；(7)管理不能解決所有的問題。
（二）措施
1.把公司目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來
在建立了組織學(xué)習(xí)的新觀念以后，Rover意識到，還有必要把更明確的目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來，并依靠學(xué)習(xí)來完成這些任務(wù)，以達(dá)到提高公司績效的目的。這些目標(biāo)包括：
內(nèi)部目標(biāo)：
(1)通過更好地學(xué)習(xí)，使成本節(jié)約200萬美元；(2)每兩年使員工態(tài)度好轉(zhuǎn)10％；(3)提供足夠的物資和技術(shù)支持公司的學(xué)習(xí)過程；(4)使500名管理者成為合格的教練；(5)使1000名雇員制定個人發(fā)展計劃；(6)通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認(rèn)為自己適合的崗位；(7)使10000名員工都參加公司內(nèi)外的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。
外部目標(biāo)：
(1)使外界知道本公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織；(2)獲得全國職工培訓(xùn)獎。
2.把組織學(xué)習(xí)與全面質(zhì)量管理活動結(jié)合起來
Rover認(rèn)識到，產(chǎn)品、過程和服務(wù)的質(zhì)量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學(xué)習(xí)的原理與全面質(zhì)量管理活動的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：(1)持續(xù)改善；(2)管理引導(dǎo)；(3)全員參與；(4)注重成效。
3.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范
領(lǐng)導(dǎo)者通過角色變更和身體力行，對組織學(xué)習(xí)表示明確的支持和堅定的信心。其中，“第一把火”是集團(tuán)全體董事會成員燒起來的：他們不僅兼任RLB主任委員會成員，而且積極參與RLB的工作。
公司高層管理者還率先垂范，作為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，身兼數(shù)職：(1)公司學(xué)習(xí)活動的發(fā)起人；(2)致力于學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者；(3)員工學(xué)習(xí)的贊助者；(4)積極學(xué)習(xí)的急先鋒；(5)學(xué)習(xí)新型領(lǐng)導(dǎo)方式的冠軍；(6)把學(xué)習(xí)成果作為激勵與考核重要依據(jù)的始作蛹者。
4.組織結(jié)構(gòu)變革
Rover組織結(jié)構(gòu)變革主要集中在以下幾方面：
(1)精簡組織層次。將過去僵硬的管理層次轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責(zé)任和自由余地。
(2)加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。團(tuán)隊可以克服學(xué)習(xí)障礙，有利于人與人之間相互信任、團(tuán)結(jié)互助的工作關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，有助于個人發(fā)展多方面的知識、技能和管理能力。
(3)刪除繁文縟節(jié)，取而代之以大原則、目標(biāo)、方針和政策，給管理者留下適當(dāng)?shù)淖杂商幹玫挠嗟?，增加了公司?yīng)變的能力，也在很大程度上調(diào)動了員工的積極性。
(4)方便組織溝通。良好的內(nèi)部溝通機(jī)制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果，為此，Rover創(chuàng)立了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學(xué)習(xí)產(chǎn)品、設(shè)立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等。
5.授權(quán)賦責(zé)與“以人制勝”的哲學(xué)
Rover之所以取得成功的一個重要原因是由于它堅持“以人制勝”的管理哲學(xué)。公司相信員工有能力、有責(zé)任心、愿意干好工作，因此，要授權(quán)賦責(zé)，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長；公司的成功與員工的個人成功是緊密相聯(lián)的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計劃和員工個人發(fā)展計劃，實行浮動的工作職責(zé)（能上能下），鼓勵每一位員工全心全意投入工作，充分調(diào)動每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學(xué)習(xí)氣氛，為每一位員工的學(xué)習(xí)也創(chuàng)造了機(jī)會與條件。
Rover十分注意為員工個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司采取了兩項措施：一、由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要；二、員工助學(xué)工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付員工175美元津貼用于員工個人學(xué)習(xí)，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識、技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術(shù)，拓展個人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機(jī)會。
在對待員工個人學(xué)習(xí)的問題上，Rover的基本原則是：主動參與；反饋機(jī)制；學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移；行為強(qiáng)化；激勵；變革的意愿；反復(fù)練習(xí)；留出時間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊－－《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答了員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多采的學(xué)習(xí)日記。如1995年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具；如何管理個人學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)計劃和評估工具；控制緊張的方法；學(xué)習(xí)格言；改善學(xué)習(xí)技巧的實用方法；學(xué)習(xí)源泉以及增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力的機(jī)會和獎勵措施等內(nèi)容。
6.把學(xué)習(xí)擴(kuò)展到顧客、分銷商和供應(yīng)商
Rover認(rèn)識到，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開它的顧客、分銷商和供應(yīng)商的支持與配合。在激烈的市場競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應(yīng)其顧客、分銷商和供應(yīng)商的需要，還必須能與他們一起成長。因此，Rover不僅虛心向它的顧客、分銷商和供應(yīng)商學(xué)習(xí)，而且讓他們與自己一起學(xué)習(xí)。
注:本文摘譯自<<Building a Learning Organization: A Systemetic Approach>>, by S. Marquart, 1998.


學(xué)習(xí)型組織的時代意義及在中國的發(fā)展（一）

[摘要]未來時代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。學(xué)習(xí)型組織管理理論是一種宏觀的管理理論，它適用于各種組織，并且是國際共創(chuàng)、共識的現(xiàn)代管理理論。學(xué)習(xí)型組織的時代意義在于 1.21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)“把人作為發(fā)展的中心”的世紀(jì)，人的發(fā)展需要學(xué)習(xí)型組織。2.21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)構(gòu)建“學(xué)習(xí)社會”的世紀(jì)，“學(xué)習(xí)社會”的大廈，必需有許多“學(xué)習(xí)型組織”的基石才能建成。3.21世紀(jì)將是科技更加迅速發(fā)展、全面進(jìn)入信息社會與知識經(jīng)濟(jì)的時代，個人和團(tuán)體為能跟上時代的發(fā)展，需要“學(xué)習(xí)型組織”。對于如何在我國創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有以下六點意見：1.以更新觀念為先導(dǎo)。2.以現(xiàn)代企業(yè)制度“十六字方針”中的“管理科學(xué)”為接口。3.以創(chuàng)建組織學(xué)習(xí)環(huán)境為基礎(chǔ)。4.以“五項修煉”為抓手。5.以“穩(wěn)健推進(jìn)”為原則。6.以“中國特色”為主導(dǎo)思想。
（中經(jīng)評論•北京）市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，管理技術(shù)日新月異。
　　1997年7月15日至18日，由在全球工商管理學(xué)界極負(fù)盛名的世界管理協(xié)會聯(lián)盟（IFSAM ）和中國國民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)會等在上海召開了“’97世界管理大會”，來自30多個國家和地區(qū)的300 多位經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)專家、學(xué)者出席了會議。管理學(xué)專家提出了未來世界管理變革的十大趨勢，把“學(xué)習(xí)型組織”指認(rèn)為未來成功企業(yè)的模式，指出“未來時代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司”。
　　一、學(xué)習(xí)型組織管理理論是一種什么性質(zhì)的管理理論？
　　1.學(xué)習(xí)型組織管理理論是一種宏觀的管理理論，它適用于各種組織。新加坡用它指導(dǎo)政府管理，提出要建成“學(xué)習(xí)型政府”；日本用它指導(dǎo)城市管理，提出要把大阪府建成“學(xué)習(xí)型城市”；我國同濟(jì)大學(xué)把它用于指導(dǎo)學(xué)院管理，提出要把函授與繼續(xù)教育學(xué)院建成一流的“學(xué)習(xí)型學(xué)院”；美國比爾•蓋茨把它用于指導(dǎo)企業(yè)管理，努力把微軟公司建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。我國也出現(xiàn)了施貴寶、寶鋼、伊利、實達(dá)、金星、信誼、聯(lián)華、內(nèi)蒙電力檢修公司等一批正在努力創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的公司。
　　2.學(xué)習(xí)型組織管理理論是國際共創(chuàng)、共識的現(xiàn)代管理理論。早在70年代初，聯(lián)合國教科文組織就明確提出了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型社會”的目標(biāo)。1990年9 月美國彼得•圣吉教授發(fā)表了《第五項修煉----學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》的論著；日本寺本義也等五位學(xué)者提出“學(xué)習(xí)型組織----近未來型組織戰(zhàn)略”的理論；韓國學(xué)者樸福仙提出了“用學(xué)習(xí)型組織的理念開發(fā)21世紀(jì)人力資源”的學(xué)說；我國學(xué)者也發(fā)表了一大批著作與論文，并在1998年4 月國家經(jīng)貿(mào)委召開的大型研討會上結(jié)合我國國情提出了構(gòu)成“學(xué)習(xí)型組織”的六大要素的觀點和論述：
　?。?）擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制；
　?。?）建有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；
　?。?）形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍；
　　（4）具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學(xué)習(xí)力；
　?。?）工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義；
　?。?）學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。
　　二、學(xué)習(xí)型組織的時代意義
　　1.21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)“把人作為發(fā)展的中心”的世紀(jì)，人的發(fā)展需要學(xué)習(xí)型組織。聯(lián)合國于1993年就成立了以歐盟主席雅克•德洛爾任主任的，由15名各國專家組成的“國際21世紀(jì)教育委員會”。該委員會用3 年時間研究完成了名為《教育----財富蘊(yùn)藏其中》的研究報告，著重指出：21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)“把人作為發(fā)展的中心”的世紀(jì)，并根據(jù)這一特征，分析了教育在21世紀(jì)的作用----教育是人的發(fā)展和社會發(fā)展的主要途徑，教育是社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要推動力，教育不再是發(fā)展的手段，教育本身就是社會發(fā)展的基本內(nèi)容和目標(biāo)。21世紀(jì)的發(fā)達(dá)社會，接受教育不再是為了謀生，而是為了社會的和諧發(fā)展，個人能力的充分發(fā)揮?！睹绹?000年教育戰(zhàn)略》中就寫著：“今天，一個人如想在美國生活得好，僅有工作技能是不夠的，還須不斷學(xué)習(xí)，以成為更好的家長、鄰居、公民和朋友。學(xué)習(xí)不僅是為了謀生，而且是為了創(chuàng)造生活。”
　　21世紀(jì)的人，不應(yīng)僅是泰羅和法約爾看成的“經(jīng)濟(jì)人”、梅奧看成的“社會人”、馬斯洛看成的“自我實現(xiàn)的人”、麥格雷戈提出的X－Y理論及此后的超Y理論看成的“復(fù)雜的人”， 也不僅是70年代戴維斯對組織文化的研究中強(qiáng)調(diào)的“組織中的人”、80年代公司文化興起后，把企業(yè)人看作為“文化人”，而應(yīng)是能系統(tǒng)思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學(xué)習(xí)的、能在共同愿景下努力發(fā)展的，不僅把學(xué)習(xí)看作人的天性，也是生命趣味盎然的泉源的“學(xué)習(xí)型的人”，人的學(xué)習(xí)和發(fā)展，需要“學(xué)習(xí)型組織”。
　　2.21世紀(jì)是強(qiáng)調(diào)構(gòu)建“學(xué)習(xí)社會”的世紀(jì)，“學(xué)習(xí)社會”的大廈，必需有許多“學(xué)習(xí)型組織”的基石才能建成。
　　當(dāng)今，已有許多國家政府和領(lǐng)導(dǎo)提出要把自己的國家建成“學(xué)習(xí)社會”。建立學(xué)習(xí)社會的主張，起源較早，真正成為國際議題與國際運(yùn)動，則始于1965年，當(dāng)年聯(lián)合國教科文組織在巴黎召開會議，藍(lán)格朗（Paul•Lengrand）所提“終身教育”的提案，獲得支持，成為其后聯(lián)合國推動發(fā)展教育的基本理念。在終身教育理念的基礎(chǔ)上，1968年美國學(xué)者赫欽斯（R•B•Hutchins）出版《學(xué)習(xí)社會》一書，從通才教育的觀點說明學(xué)習(xí)社會的重要性。此后，人們越來越認(rèn)識到建立學(xué)習(xí)社會的重要。
　　70年代初，聯(lián)合國教科文組織就提出了“向?qū)W習(xí)化社會前進(jìn)”的目標(biāo)。美國、日本等發(fā)達(dá)國家在80年代就決定由學(xué)歷社會向?qū)W習(xí)化社會過渡的策略。
　　1991年4月美國政府提出了教育發(fā)展的“四大戰(zhàn)略”， 第三項戰(zhàn)略就是“把美國變成人人學(xué)習(xí)之國（昨天的學(xué)習(xí)／今天的勞動力都要學(xué)習(xí)）”；第四項戰(zhàn)略就是“把社區(qū)變成大課堂”。新加坡不久前提出要建立“學(xué)習(xí)型政府”。
　　上海市政府也提出了要把上海建成“學(xué)習(xí)化社會”的目標(biāo)。
　　根據(jù)“學(xué)習(xí)社會”的觀念，學(xué)習(xí)將成為一種生活方式，學(xué)校只是學(xué)習(xí)的一種場所，人的一生無法區(qū)分成“教育階段”和“工作階段”，強(qiáng)調(diào)“終身教育”。21世紀(jì)將更加強(qiáng)調(diào)正規(guī)教育、非正規(guī)教育、非正式教育三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一、地位平等，以大教育觀在全員中開展教育。社會將根據(jù)個人隨時需要，提供多渠道、多時空、多媒體的學(xué)習(xí)機(jī)會和方式，全社會的謀職過程中，將從以學(xué)歷證書為主轉(zhuǎn)向以能力證書為主。
　　以上這些“學(xué)習(xí)社會”的特點，都必需依托全社會“學(xué)習(xí)型組織”的普遍建立，才能逐漸形成。
　　3.21世紀(jì)將是科技更加迅速發(fā)展、全面進(jìn)入信息社會與知識經(jīng)濟(jì)的時代，個人和團(tuán)體為能跟上時代的發(fā)展，需要“學(xué)習(xí)型組織”。
　　科技的飛速發(fā)展，引起世界的迅速變化，知識老化速度也因此大大加快。
　　最近30年產(chǎn)生的知識總量等于過去2000年產(chǎn)生的知識量的總和；到2003年，知識的總量比現(xiàn)在增加一倍；到2020年，知識的總量是現(xiàn)在的3～4倍；到2050年，目前的知識只占屆時知識總量的1％。
　　據(jù)此，我們每個人唯有不斷地學(xué)習(xí)，我們的各種團(tuán)體只有建成學(xué)習(xí)型組織，才能在這迅變的時代中生存、發(fā)展、成功。
　　隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，人類已開始進(jìn)入信息社會。
　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展，人類繼200 年前農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代發(fā)展進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代之后，今天人類社會又開始進(jìn)入一個新的經(jīng)濟(jì)時代----知識經(jīng)濟(jì)時代。
　　據(jù)專家們分析：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，只要7～14歲接受教育，就足以應(yīng)付往后40年工作生涯之所需；工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代， 求學(xué)時間延伸為5～22歲；在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的知識經(jīng)濟(jì)時代，由于科技急速發(fā)展，因此每個人一輩子的工作生涯中，必須隨時接受最新的教育，人人都必須持續(xù)不斷增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，方能獲得成功，因此知識經(jīng)濟(jì)時代的人類必須把12年制的學(xué)校義務(wù)教育延長為“80年制”的終身學(xué)習(xí)。知識經(jīng)濟(jì)時代的團(tuán)體必須建成“學(xué)習(xí)型組織”，才能適應(yīng)終生學(xué)習(xí)的需要。
　　可以這樣說：學(xué)習(xí)型組織是由信息社會、知識經(jīng)濟(jì)時代催生的，而學(xué)習(xí)型組織又是信息社會、知識經(jīng)濟(jì)時代的支撐基石。

（未來與發(fā)展,同濟(jì)大學(xué)“學(xué)習(xí)型組織”研究室,張聲雄）





為什么要成為學(xué)習(xí)型組織？
1983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。因此，當(dāng)你看到自己身邊的某個大公司在一夜之間垮掉時，你也不必感到驚奇。雖然這種優(yōu)勝劣汰、適者生存的社會“新陳代謝”現(xiàn)象對于整個社會是有利的，但對于具體企業(yè)來說，卻是非常痛苦的。
總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒了。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是“學(xué)習(xí)型組織”，因為未來唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。
企業(yè)必須成為學(xué)習(xí)型組織的理由包括：

1.學(xué)習(xí)是組織的一項基本職能
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化。為了生存、發(fā)展，企業(yè)必須順應(yīng)形勢變化，不斷對自身進(jìn)行調(diào)整。不僅要對產(chǎn)品、過程或結(jié)構(gòu)等外在的要素進(jìn)行調(diào)整，而且要對影響組織運(yùn)行的各種內(nèi)在因素，包括企業(yè)的價值觀、思維模式、基本假設(shè)乃至根本目標(biāo)，進(jìn)行改革。說白了就是要求企業(yè)不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)。在未來社會，如果沒有持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)將不可能賺到任何利潤。因此，這是一個非常有趣的結(jié)論：企業(yè)(business)的主要工作(business)是學(xué)習(xí)，其他工作都靠后排。”
2.組織學(xué)習(xí)為全面提升企業(yè)競爭力提供了良好契機(jī)
長期以來，企業(yè)管理界就象一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮。從競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略重組到再造工程、標(biāo)桿戰(zhàn)略……令人眼花繚亂，無所適從。但學(xué)習(xí)型組織、組織學(xué)習(xí)為企業(yè)“全面增強(qiáng)體質(zhì)”提供了一劑良藥，是全面提升企業(yè)競爭力較好的解決之道。因為組織學(xué)習(xí)本身就是一個系統(tǒng)，它幾乎囊括了企業(yè)管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續(xù)的修煉過程，是一項系統(tǒng)工程。通過周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，彌補(bǔ)缺陷與不足。
3.組織學(xué)習(xí)是組織生存與發(fā)展的前提與基礎(chǔ)
學(xué)習(xí)貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。
象人一樣，企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學(xué)習(xí)過程。可以毫不夸張地說，企業(yè)的每一項進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識，這不都是一個個學(xué)習(xí)過程嗎？
真正有生命力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。
4.在21世紀(jì)，組織學(xué)習(xí)變得特別重要
美國著名未來學(xué)家約翰•奈斯比特早在1983年就大膽預(yù)言：“我們已經(jīng)進(jìn)入了一個以創(chuàng)造和分配信息為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會。”隨著科學(xué)技術(shù)（尤其是計算機(jī)、通訊等信息技術(shù)）的迅猛發(fā)展、因特網(wǎng)（Internet）的橫空出世和飛速壯大，今天，信息社會真的就在眼前。而信息社會帶來的變化是深遠(yuǎn)、巨大的，很多因素決定了人們必須重新認(rèn)識組織學(xué)習(xí)的重要性和它在組織中的地位。這些因素表現(xiàn)為：
(1)知識的重要性
傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論都提到，土地、勞動力和資本是創(chuàng)造財富的基本要素。在20世紀(jì)中，這些要素確實發(fā)揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學(xué)、技術(shù)、創(chuàng)新、創(chuàng)意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：“在工業(yè)社會里，戰(zhàn)略資源是資本；……但是在我們新社會，……戰(zhàn)略資源是信息。它不是唯一的資源，但卻是最重要的資源。”自人類社會跨越了工業(yè)社會之后，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學(xué)者將21世紀(jì)稱為“知識經(jīng)濟(jì)時代”。
在當(dāng)今各種產(chǎn)業(yè)中，最成功、最具競爭力的廠商通常是那些善于開發(fā)、改良、更新、保護(hù)知識，并且迅速、持續(xù)不斷地將它們轉(zhuǎn)化為進(jìn)步的產(chǎn)品或勞務(wù)的佼佼者。從某種意義上說，企業(yè)組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識、轉(zhuǎn)化并產(chǎn)出新知識。企業(yè)處理知識的能力決定了企業(yè)的競爭實力。正如彼得•杜拉克(Peter Drucker)所言：“知識生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟(jì)成就的關(guān)鍵。知識已經(jīng)成為首要產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟(jì)提供必要的和重要的生產(chǎn)資源。”
(2)變化中的工作性質(zhì)
①工作與學(xué)習(xí)密不可分
1984年，派瑞曼(Perelman)說過：“到下世紀(jì)初，美國將有3/4的工作是創(chuàng)造和處理知識。知識工作者將意識到：持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。”扎波夫(Zuboff,1988)則指出，信息技術(shù)已經(jīng)改變了人們對工作和學(xué)習(xí)之間的關(guān)系的基本看法。她說：
“高度信息化的組織是一個學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，它的一個基本目的就是拓展知識 不是學(xué)術(shù)意義上的知識本身，而是使組織怎樣更有效率的核心。學(xué)習(xí)不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動。人們不必撇開工作專門抽出時間來學(xué)習(xí)，相反，學(xué)習(xí)就是工作的核心。學(xué)習(xí)與效率是同義詞。一句話，學(xué)習(xí)將是勞動的新形式。”
②工作觀的轉(zhuǎn)變
隨著社會的發(fā)展、物質(zhì)的豐足，人們的工作觀正逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪(Daniel Yankelovich)所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達(dá)到目的的手段）轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價值”）。漢諾瓦保險公司(Hanover Insurance)總裁歐白恩(Bill O’Brien)說：“當(dāng)你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風(fēng)擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現(xiàn)。”這是促使人們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的深層次的社會動力，而這種變化也是工業(yè)社會演進(jìn)的一部分。
(3)全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰(zhàn)
當(dāng)前的一大趨勢是從過去的一國經(jīng)濟(jì)走向世界經(jīng)濟(jì)，各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球相互依賴”的經(jīng)濟(jì)格局已經(jīng)形成，一個國家可以關(guān)起門來發(fā)展經(jīng)濟(jì)，或者左右世界經(jīng)濟(jì)的局面已經(jīng)結(jié)束。全球經(jīng)濟(jì)一體化帶給企業(yè)的影響也是巨大的。
首先，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在本土與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。從短期來看，公司競爭依靠的是價格、產(chǎn)品等；而從長期來看，公司真正的競爭優(yōu)勢在于快速開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品、靈活把握稍縱即逝的市場機(jī)會的核心能力。這些核心能力是組織集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶(Prahalad and Hamel, 1990)。殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）曾說過：“比競爭對手學(xué)得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢。”
其次，全球經(jīng)濟(jì)一體化會引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜、不同文化的交叉，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機(jī)構(gòu)等，及時根據(jù)市場環(huán)境和各國實際情況調(diào)整組織。這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力。
同時，由于競爭的日益激烈、對經(jīng)營全球化以及核心能力的強(qiáng)調(diào)，公司內(nèi)部和公司之間（包括你的競爭對手）進(jìn)行合作將變得日益普遍。在未來的新環(huán)境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進(jìn)行多層次、多形式的合作?？傊献餍愿偁帉⑹且粋€根本性的變化 這個變化盡管姍姍來遲，但的確在發(fā)生。
所有這些可能將為被傳統(tǒng)束縛住手腳的企業(yè)敲響警鐘。任何忽略組織學(xué)習(xí)的企業(yè)都將喪失探索商業(yè)和技術(shù)新前沿的良機(jī)。
(4)企業(yè)正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化
借用生態(tài)學(xué)的一個公式：L≥C，瑞萬斯(Revans,1980)指出，一個有機(jī)體要想生存下來，其學(xué)習(xí)(L)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)的速度。企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的變化：全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐加快，企業(yè)分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術(shù)進(jìn)步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，就必須增強(qiáng)其學(xué)習(xí)能力。正如圣吉所言：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也要更增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠象福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或華生(Thomas J. Watson)那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”
(5)個人的學(xué)習(xí)天性與對學(xué)習(xí)的渴望
每個人與生俱來都有學(xué)習(xí)的天性，對學(xué)習(xí)充滿渴望，而在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種天性與渴望將達(dá)到無以復(fù)加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學(xué)習(xí)，而且要終生學(xué)習(xí)。只有這樣才能適應(yīng)這個日新月異的社會。這也將成為人們的生存方式。
(6)整個世界正在成為一個相互學(xué)習(xí)的社會
現(xiàn)在的世界各行各業(yè)已經(jīng)不再是一兩家大企業(yè)“一枝獨(dú)秀”的局面了，新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是?，F(xiàn)在整個世界正在成為一個相互學(xué)習(xí)的社會。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。面對國際一體化進(jìn)程的加快，各國企業(yè)面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善于從別人處學(xué)習(xí)將對企業(yè)增強(qiáng)競爭力有特殊意義。

Garvin:組織學(xué)習(xí)的五種類型
組織學(xué)習(xí)的五種類型：
1. 系統(tǒng)地解決問題；
2. 試驗；
3. 從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；
4. 向他人學(xué)習(xí)；
5. 在組織內(nèi)傳遞知識。
哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)•加爾文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)活動包括系統(tǒng)地解決問題、試驗、從自己的過去與經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，向他人學(xué)習(xí)以及促進(jìn)組織內(nèi)的知識擴(kuò)散等五項內(nèi)容，具體形象地描述了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。這也是得到人們廣泛認(rèn)可的一種分類方法。
(1)系統(tǒng)地解決問題
解決問題的過程本身就是一種學(xué)習(xí)活動。通過發(fā)現(xiàn)問題，對問題進(jìn)行分析，最后把問題圓滿解決，不僅可以在這個過程中學(xué)習(xí)到新的知識、方法、技能，而且可以提高個人處理問題的能力。因此，通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來學(xué)習(xí)不僅是一條行之有效的學(xué)習(xí)方法，也成為一項重要的學(xué)習(xí)活動。
所謂系統(tǒng)地解決問題，主要是指利用科學(xué)的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問題產(chǎn)生的原因，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問題的高杠桿解的過程。所謂高杠桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續(xù)而重大的改善。然而，在復(fù)雜系統(tǒng)中，尋找高杠桿解并不是輕而易舉的，沒有簡單的規(guī)則可循，必須采用科學(xué)的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機(jī)率。例如，系統(tǒng)地解決問題要求采用科學(xué)的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題；要求以科學(xué)、客觀的數(shù)據(jù)，而不是以假設(shè)作為制定決策的依據(jù)；要求利用簡單統(tǒng)計方法處理數(shù)據(jù)，得出結(jié)論。因此，系統(tǒng)地解決問題最突出的特點在于，它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養(yǎng)成良好的思維習(xí)慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應(yīng)，要盡量收集大量數(shù)據(jù)資料，并利用科學(xué)的方法進(jìn)行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結(jié)果。
美國施樂公司(Xerox)是全面掌握系統(tǒng)地解決問題這一方法的著名公司。自1983年施樂公司開始因?qū)嵤┵|(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略而在全公司推廣系統(tǒng)解決問題的工作方法以來，這一方法已成功地為全體員工所接受，并被廣泛地運(yùn)用到各種決策中。
系統(tǒng)地解決問題是一種重要的組織學(xué)習(xí)活動。它能把理論與實踐結(jié)合起來，把學(xué)與用結(jié)合起來，在用中學(xué)，并學(xué)以致用。因此，推廣系統(tǒng)解決問題的技巧具有重要意義。
(2)試驗
試驗與解決問題是兩種互為補(bǔ)充的學(xué)習(xí)方式。如果說解決問題主要是為了應(yīng)付當(dāng)前困難的話，那么試驗主要是面向未來，為了把握機(jī)會、拓展空間而展開的創(chuàng)造和檢驗新知識的活動。
試驗可分為兩種類型，即持續(xù)性試驗與示范性試驗。
①持續(xù)性試驗。由一系列持續(xù)的小試驗所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識。這類試驗的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗有一個清晰的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標(biāo)。這也是實施這類試驗的精髓與難點所在。事實上，許多企業(yè)都曾組織過不止一次的試驗，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見。
成功的持續(xù)性試驗必須具備以下幾項條件：首先，公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構(gòu)思。這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進(jìn)智力。其次，要在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，既鼓勵員工勇于冒險、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不致于使試驗、冒險活動失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利于試驗的順利進(jìn)行與正確評估。這些技巧有很多不是天生就會的，必須經(jīng)過專門的培訓(xùn)和有意識的學(xué)習(xí)。這些理論與技巧包括統(tǒng)計方法（如試驗設(shè)計方法）、圖解技術(shù)（如過程分析方法）和創(chuàng)造力技巧等。
②示范性試驗。一般是在某個單位進(jìn)行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革作準(zhǔn)備。因此，示范性試驗不僅比持續(xù)性試驗規(guī)模更大、更為復(fù)雜，而且對于組織的影響也更加深遠(yuǎn)和廣泛。
由于示范性試驗通常是新思想、新方法的初次運(yùn)用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細(xì)心推進(jìn)外，還必須根據(jù)實際情況及時調(diào)整試驗內(nèi)容，邊做邊學(xué)。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須對試驗中涉及到組織的大政方針與決策準(zhǔn)則的有關(guān)內(nèi)容保持高度的警覺。如果希望通過試驗建立新的準(zhǔn)則，領(lǐng)導(dǎo)者就必須明白無誤地表達(dá)出對新規(guī)則的支持，否則可能會使員工對新規(guī)則是否真正有效產(chǎn)生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種試驗通常由一個強(qiáng)有力的、跨部門的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，并直接向最高管理當(dāng)局負(fù)責(zé)。除非有明確的指示，否則應(yīng)將試驗結(jié)果限于特定的范圍，避免對組織其他部門產(chǎn)生沖擊，待試驗結(jié)果穩(wěn)定、成熟之后再進(jìn)行推廣。
試驗也是一種重要的組織學(xué)習(xí)方式。它對于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。
(3)從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)
“溫故而知新”，從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統(tǒng)、客觀地對其作出評價，并將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓(xùn)，是組織學(xué)習(xí)的一項重要內(nèi)容。著名哲學(xué)家喬治•薩塔亞納(George Santayana)曾經(jīng)告誡人們：“忘記過去的人必定會受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍”。因此，有人也將這一學(xué)習(xí)過程稱為“薩塔亞納反思(Santayana Review)”。然而，不幸的是，很多管理者卻對自己的過去這一知識寶藏置之不理，甚至不屑一顧，他們寧愿花大把大把的錢去請咨詢?nèi)藛T，也不愿意抽出一點時間整理一下自己的過去，白白讓大好的學(xué)習(xí)機(jī)會溜走。
從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的精髓在于使公司養(yǎng)成認(rèn)清有價值的失敗(productive failure)與無意義的成功(unproductive success)的思想形式。有價值的失敗指的是能使人產(chǎn)生頓悟，澄清人們的認(rèn)識，從而增強(qiáng)組織智慧的失敗。而無意義的成功指的是雖然萬事大吉，但人人渾渾噩噩的尷尬局面。表面的成功或相安無事，并不一定意味著可以高枕無憂。同樣，對于失敗，也不能一梆子打死，必須能透過表象看清事物的本質(zhì)及其發(fā)展規(guī)律。因此，從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)不能停留于表象，將一些膚淺、凌亂的知識、經(jīng)驗堆砌在一起就算了事，必須對其進(jìn)行深入的分析、提煉出精華，并上升為可以指導(dǎo)行動的一般理論和基本規(guī)律。在知識形成過程中，這是非常重要的一關(guān)，而且具有更大的應(yīng)用價值。
值得注意的是，雖然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實際上，對失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經(jīng)歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對失敗的反思還必然會涉及到由誰來承擔(dān)責(zé)任這一棘手的問題，因此使得對失敗的反思難以有效進(jìn)行。但不能坦誠地面對失敗，往往無法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。因此，從某種意義上說，失敗比成功具有更大的學(xué)習(xí)價值。
在這方面，美國微軟公司（Microsoft）的做法值得稱道。為了系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，微軟采取了以下幾種措施：(1)鼓勵各開發(fā)小組寫事后分析報告，至少能就項目進(jìn)程開會討論；(2)實施過程審計以幫助各組分析和解決問題；(3)組織正式的休假會活動，屆時有關(guān)重要人士就軟件開發(fā)與質(zhì)量控制的相關(guān)問題相互切磋；(4)在相同職務(wù)的人員之間極力搓合一些非正式會談以鼓勵知識共享。微軟還有一種學(xué)習(xí)機(jī)制，即所謂的“自食其果”－－這意味著特定產(chǎn)品的開發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性能太差，構(gòu)造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便于開發(fā)小組測試產(chǎn)品，另一方面又通過親身體驗，見顧客之所見，向相關(guān)小組不斷反饋信息。
(4)向他人學(xué)習(xí)
組織不能只從其自身學(xué)習(xí)，組織外部存在更多、更豐富的知識。聰明的管理者知道，虛心向他人學(xué)習(xí)可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關(guān)的領(lǐng)域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。蓋瑞•哈默與C.K.普哈拉在《競爭大未來》一書中也說過：“想取得領(lǐng)先地位的公司，必須與最先進(jìn)的顧客、新技術(shù)開發(fā)者及供應(yīng)商合作無間，向他們學(xué)習(xí)，而且不能有地域之見。”因此，在企業(yè)界曾有人將“SIS”作為座右銘。當(dāng)然，這里的“SIS”不是指“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷點子，不怕羞”）的縮寫。而更多的企業(yè)熱衷于向外學(xué)習(xí)，從管理顧問業(yè)的崛起到今日風(fēng)靡一時的標(biāo)桿戰(zhàn)略(Benchmarking)，都是佐證。
向他人學(xué)習(xí)包括很多內(nèi)容，幾乎囊括企業(yè)整個外部環(huán)境，從同行競爭對手到不沾邊的企業(yè)，從顧客、供應(yīng)商到科研機(jī)構(gòu)、大專院校，從企業(yè)管理專家到街頭擺攤兒的小販，都可以成為組織學(xué)習(xí)的對象?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)實生活中，學(xué)習(xí)的機(jī)會幾乎俯仰皆是。其中，向同行企業(yè)學(xué)習(xí)與向顧客學(xué)習(xí)是兩種主要的學(xué)習(xí)形式。
①向同行企業(yè)學(xué)習(xí)－標(biāo)桿戰(zhàn)略
由于是同行，它們在對行業(yè)、環(huán)境的判斷以及企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理方面都有很多“共同語言”；同時，行業(yè)內(nèi)一家企業(yè)的舉動或多或少都會對其他企業(yè)乃至整個行業(yè)產(chǎn)生影響。這使得向同行企業(yè)學(xué)習(xí)對于企業(yè)具有特殊重要的意義。
向同行學(xué)習(xí)的形式很多，比較常見的有參觀觀摩（“取經(jīng)”）、參加經(jīng)驗介紹會或研討會、人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風(fēng)行一時的“標(biāo)桿戰(zhàn)略”。所謂標(biāo)桿戰(zhàn)略，是不斷揭示、分析、采納與實施業(yè)界最佳管理實踐的一項持續(xù)的調(diào)查研究和學(xué)習(xí)活動。
標(biāo)桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點水一般將“熱門企業(yè)”或“獲獎企業(yè)”巡訪一番，而應(yīng)有一套明確、嚴(yán)格的規(guī)則和程序。首先，對業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，確定業(yè)界最佳管理實踐并對其進(jìn)行仔細(xì)研究；其次，認(rèn)真對比自己的實際狀況，找出差距，通過系統(tǒng)地勘察、訪問，制定改進(jìn)意見；接下來，認(rèn)真組織實施。標(biāo)桿戰(zhàn)略不是一個孤立的項目，而是一個循環(huán)往復(fù)的持續(xù)活動。
②向顧客學(xué)習(xí)
同標(biāo)桿戰(zhàn)略一樣，向顧客學(xué)習(xí)也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息。與顧客交談總是能激發(fā)學(xué)習(xí)，因為顧客是使用產(chǎn)品的專家。顧客可以提供最新的產(chǎn)品信息、產(chǎn)品的使用情況、對產(chǎn)品服務(wù)的反饋意見、不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對產(chǎn)品的改進(jìn)意見，這些信息可以激發(fā)產(chǎn)品的改進(jìn)與創(chuàng)新；顧客對不同企業(yè)的評價與態(tài)度，可以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者判斷競爭形勢的重要依據(jù)。因此，向顧客學(xué)習(xí)對于企業(yè)各個部門都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養(yǎng)起與顧客接觸、從顧客處學(xué)習(xí)的習(xí)慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會成員，包括CEO，也要定期與顧客會面，傾聽顧客的意見。
與此同時，顧客又是不可靠的。顧客向來是缺乏遠(yuǎn)見的，他們有時無法準(zhǔn)確表達(dá)自己的要求，或者描述自己遇到的問題。遇到這種情況，就必須要求管理者深入顧客現(xiàn)場去觀察，努力捕捉顧客潛在的需要，引導(dǎo)顧客的需要，不能滿足于簡單滿足顧客的需要。
除了盡力從內(nèi)源－－公司項目－－多加學(xué)習(xí)之外，微軟還千方百計地從外源學(xué)習(xí)：即從其數(shù)以百萬的顧客身上學(xué)習(xí)。例如，微軟公司1993年就明確提出了“客戶支持哲學(xué)”的觀念，強(qiáng)調(diào)每一次客戶支持活動都是改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的大好機(jī)會，并成立了產(chǎn)品支持服務(wù)（PSS）部門，專門就客戶對微軟產(chǎn)品、客戶支持及公司整體的滿意狀況進(jìn)行調(diào)查。微軟設(shè)立“希望熱線”，接收來自顧客的意見、建議，并每月將電話記錄加以分析整理成“電話分析報告”，供程序經(jīng)理們參考；在各項目開發(fā)期間，程序經(jīng)理和開發(fā)人員要對選定客戶提供測試版（ 版），進(jìn)行實際測試。之后，開發(fā)人員將在這些反饋信息基礎(chǔ)之上，趕在最終產(chǎn)品向制造商或市場發(fā)布之前，做進(jìn)一步的完善。
(5)在組織內(nèi)傳遞知識
組織學(xué)習(xí)不是某些人或某些部門的事，它要求全體成員、所有部門都積極行動起來，促進(jìn)知識在組織內(nèi)部快捷流暢地傳播。因為知識只有為更多的人所掌握，才能發(fā)揮更大的效用。把知識封鎖在一個人或一個部門的手中，只會限制組織的成長，是建立學(xué)習(xí)型組織的大忌。學(xué)習(xí)型組織的一個基本特征就是開放、自由的組織文化氛圍。
促進(jìn)知識傳播的方法有很多種，包括書面或口頭報告、經(jīng)驗交流、參觀觀摩、個人崗位輪換、教育與培訓(xùn)等。在此不再詳述。


成功的七項習(xí)慣
The Seven Habits of Highly Effective People
Stephen R. Covey
The Two Sides of Success
Aesop’s Fable, "The Goose and the Golden Egg," is the story of a poor farmer who one day visits the nest of his goose and finds at her side a glittering golden egg. Though he suspects it to be a trick, he decides to take it home where he learns to his delight that the egg is actually pure gold. Every morning thereafter the farmer gathers one golden egg from the nest of the goose, and soon becomes fabulously wealthy. As he grows rich, however, he also grows greedy and impatient with the output of the goose. In an attempt to get at once all the gold in the goose, he kills and opens it, only to find nothing.
The moral of this old fable has a modern ring to it. Like the foolish farmer, we often emphasize short-term results (golden eggs) at the expense of long-term prosperity (the goose). Indeed, it seems that we are often more concerned with doing things right (efficiency) than with doing the right things (effectiveness). In his attempt to be efficient, the farmer became grossly ineffective; he destroyed his capability for getting desired results.
In this presentation, I introduce seven habits of highly effective people—habits used consistently by people who achieve desired results. Albert E. Gray in his essay, "The Common Denominator of Success," says, "Successful people have the habit of doing the things failures don’t like to do. They don’t like doing them either, necessarily, but their disliking is subordinated to the strength of their purpose."
Habits are patterns of behavior composed of three overlapping components: knowledge, attitude, and skill. Since these are learned rather than inherited, out habits constitute our second nature, not our first. We are not our current habits; hence, we should avoid defining ourselves in terms of our habits, characteristics, and reactive tendencies. Habits of effectiveness can be learned, habits of ineffectiveness unlearned.
Successful people daily weave habits of effectiveness into their lives. Often, they are internally motivated by a strong sense of mission. By subordinating their dislike for certain tasks, they develop the following seven habits and discipline their lives in accordance with fundamental principles.
As illustrated, these habits are interrelated, interdependent, and sequential. The first three are habits of character; they will help you achieve the daily private victory and progress from a state of dependence to independence. The next three are the outward expressions of character and lead to interdependence, mutual benefit, and public victories. The seventh habit renews "the goose" and sustains the growth process.
　
Habit 1: Be Proactive
The habit of being proactive, or the habit of personal vision, means taking responsibility for our attitudes and actions. It’s most instructive to break the work "responsibility" into two parts: response/ability. Proactive people develop the ability to choose their response, making them more a product of their values and decisions than their moods and conditions.
Many behavioral scientists have built reactive stimulus-response models of human behavior based on studies of animals and neurotic people. Relatively little research has conducted with healthy, creative, proactive people who exercise the freedom to choose their response to any given internal or external state.
The more we exercise our freedom to choose our response/ability, the more proactive we become. The key is to be a light, not a judge; a model, not a critic; a programmer, not a program; to feed opportunities, starve problems; to keep promises, not make excuses; and to focus upon our immediate circle of influence, not upon the larger circle of concern.
　
Habit 2: begin with the End in Mind
This is the habit of rational leadership, meaning to begin each day with a clear understanding of your desired direction and destination. Management is more concerned with efficiency and speed along that course.
Effective people realize that things are created mentally before they are created physically. They write a mission or purpose statement and use it as a frame of reference for making future decisions. They clarify values and set priorities before selecting goals and going about the work.
Ineffective people allow old habits, other people, and environmental conditions to dictate this first creation.
They adopt values and goals from their culture and climb the proverbial ladder of success, only to find, upon reaching the top rung, that the ladder is leaning against the wrong wall.
The second or physical creation follows from the first, just as a building from a blue print. If the design is good, the construction will go faster and better. Quality, after all, can’t be inspected into a product; it must be designed and built into it from the beginning.
　
Habit 3: Put First Things First
This is the habit of personal management, and it involves organizing and managing time and events around the personal priorities identified in Habit Two.
Studies show that about 80 percent of the desired results flow from a few (20 percent) "high leverage" activities. To "leverage" our time, we should devote less attention to activities that are urgent but unimportant, more time to those things that are important but not necessarily urgent.
Urgent things act on us, and we usually react to them. But we must be proactive to do the important but not urgent things. Only by saying "no" to the unimportant can we say "yes" to the important (Quadrant II).
If you neglect Quadrant II to prevention and opportunities, quadrant I crises will disrupt your life. And if you plan daily instead of weekly, you will live in Quadrant I, and your "planning" will only prioritize your problems.
　
Habit 4: Think Win-Win
Win-win is the habit of interpersonal leadership. In families and businesses, effectiveness is largely achieved through the cooperative efforts of two or more people. Marriage and other partnerships are interdependent realities, and yet people often approach these relationships with an independent mentality, which is like trying to play golf with a tennis racket—the tool isn’t suited to the sport.
Win-win is the attitude of seeking mutual benefit. Win-win thinking begins with a commitment to explore all options until a mutually satisfactory solution is reached, or to make no deal at all. It begins with am abundance mentality, a belief that by synergistically increasing the "pie", there are pieces enough for everybody. People with scarcity mentality believe there is only enough for the best; they seek win-lose solutions. And people who are kind and but lack courage usually end up with the lose-win leftovers. Effective people model the win-win principle in their relationships and agreements.
This win-win performance agreement clarifies expectations by making the following five elements very explicit: desired results, guidelines, resources, accountability, and consequences.
　
Habit 5: Seek First to Understand, Then to be Understood
The fifth habit is the habit of communication—one of the master skills in life, the key to building win-win relationships, and the essence of professionalism. Doctors diagnose before they prescribe; top sales people pre-assess needs and sell solutions to problems, not just products.
We see the world as we are, not as it is. Our perceptions come out of our experiences. To make this point in the seminar, I divide the audience in half and show one half a drawing of a young girl and the other half a drawing of an old woman. Everyone then sees a composite illustration.
Invariably, those who are conditioned to see the young girl see her in her composite drawing and those conditioned otherwise see the old woman. As people from both sides interact, they sometimes question the credibility (or sanity) of those who see it differently.
Most credibility problems begin with perception differences. To resolve these differences and to restore credibility, one must exercise empathy, seeking first to understand the point of view of the other person. Empathic listening is deeply therapeutic because it gives people "psychological air." Once people are understood, they lower their defenses.
Hammering emotionally rooted problems by probing is often counterproductive. Evaluation, sympathy, and advising are also ineffective as a means of gaining understanding and influence—but they may have value once the other person feels understood.
　
Habit 6: Synergize
This is the habit of creative cooperation or teamwork. For those who have a win-win abundance mentality and exercise empathy, differences in any relationship can produce synergy, where the whole is greater than the sum of its parts. Synergy results from valuing differences by bringing different perspectives together in the spirit of mutual respect. People then feel free to seek the best possible alternative, often the "third alternative," one that substantially different and better than either of the original proposals.
Synergy is the human resource approach to problem solving as opposed to a "please or appease" human relations approach. Insecure people tend to make others over in their own image, and surround themselves with people who think similarly. They mistake uniformity for unity, sameness for oneness. Real oneness means complementariness.
　
Habit 7: Sharpen the Saw
This is the habit of self-renewal. As the farmer in the fable learned from sad experience, success has two sides: the goose, which represents production capability (PC), and the golden egg, the production (P) of desired results.
It’s wise to keep both sides in balance. Yet when people get busy producing or "sawing," they rarely take time to sharpen the saw because maintenance seldom pays dramatic immediate dividends.
The habit of sharpening the saw regularly means having a balanced, systematic program for self-renewal in the four areas of our lives: physical, mental, emotional-social, and spiritual. Without this discipline, the body becomes weak, the mind mechanical, the emotions raw, the spirit insensitive and the person selfish.
It’s the law of the harvest; we reap as we sow. We will enjoy a successful harvest if we cultivate these seven habits of effectiveness and live in accordance with the underlying principles.
成功的兩面：產(chǎn)量與產(chǎn)能并重
成功取決于效果和產(chǎn)能兩方面，如同傳說中會下金蛋的鵝一樣，只有維持產(chǎn)能才能有產(chǎn)量。
第一項習(xí)慣：積極主動
第二項習(xí)慣：一開始就想到最后的目標(biāo)
第三項習(xí)慣：重要的事首先做
第四項習(xí)慣：雙贏
第五項習(xí)慣：先了解別人，再尋求別人理解自己
第六項習(xí)慣：合作協(xié)調(diào)
第七項習(xí)慣：磨刀不誤砍柴功



公司長壽的秘密
主要結(jié)論：
阿姆斯特丹斯特拉提克斯集團(tuán)的愛倫•德•魯吉最近針對公司壽命所做的一項調(diào)查顯示：在日本和歐洲，所有大大小小公司的平均壽命只有12.5年。在70年代被評為“Fortune500”的公司到1983年就有其中的三分之一消亡了。
皇家荷蘭/殼牌集團(tuán)（Royal Dutch/Shell Group）前任企劃部主任阿•德赫斯（Arie de Geus）在長期工作經(jīng)歷的基礎(chǔ)上，通過對40家國際長壽公司深入實際的研究，寫成《長壽公司》。
他發(fā)現(xiàn)，長壽公司的秘密在于以下四點：
1. 對環(huán)境反應(yīng)敏銳；
2. 有凝聚力、有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；
3. 寬容；
4. 財政保守。
同時，德赫斯對當(dāng)今管理界流行的許多傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。例如，他認(rèn)為：
• 將公司視為生命體，而不是機(jī)器；
• 注重學(xué)習(xí)；
• 創(chuàng)造利益共同體；
• 企業(yè)生態(tài)群落；
• “河流型”公司；等等。
書中很多理論深入淺出，借用大量比喻或生活典故，讀來使人茅塞頓開，是一本不可多得的好書。
一個公司誕生了，它可能只領(lǐng)風(fēng)騷一兩年，也可能長領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。在歷史的長河中，人類逐漸學(xué)會了生存，平均可以活到75歲甚至更長。但是，對于自然平均壽命至少應(yīng)該長達(dá)二三百年的公司而言，“百年公司古來稀”，即便是那些發(fā)展健壯的跨國公司，平均壽命也只有40到50年。公司應(yīng)該長壽嗎？阿里•德赫斯傾其一生思考這個問題，他把公司當(dāng)作有生命的實體，把組織管理看成人與人的相互交往，指出了公司的生存之道。
對 阿 里• 德 赫 斯（Arie de Geus） 來 說，“ 公 司” 是 一 個 重 要 的 公 共 機(jī) 構(gòu)。 德 赫 斯 先 生 在 皇 家 荷 蘭/ 殼 牌 集 團(tuán)（Royal Dutch/Shell Group） 供 職 長 達(dá)38 年， 作 為 高 級 董 事， 最 后 成 為 該 集 團(tuán) 策 劃 協(xié) 調(diào) 員。 在 長 期 工 作 經(jīng) 歷 的 基 礎(chǔ) 上， 通 過 對40 家 國 際 長 壽 公 司 深 入 實 際 的 研 究， 德 赫 斯 對 當(dāng) 今 管 理 界 流 行 的 許 多 傳 統(tǒng) 觀 念 提 出 了 挑 戰(zhàn)， 寫 成《 長 壽 公 司》。
---- 初 讀《 長 壽 公 司》， 你 會 感 到 有 點 失 望： 像 阿 里•德 赫 斯 先 生 這 樣 一 位 高 智 商、 富 才 華 的 人， 居 然 在 同 一 家 公 司 度 過 了 他 全 部 的 職 業(yè) 生 涯。
---- 潛 藏 在 這 種 反 應(yīng) 背 后 的 是 現(xiàn) 今 流 行 的 那 種 觀 點： 做 一 名 公 司 人 是 件 糟 糕 的 事 情， 對 公 司 忠 誠 不 二 的 人 越 來 越 少 了。 其 實， 我 們 正 是 錯 在 這 里。 對 德 赫 斯 先 生 以 及 其 他 成 千 上 萬 的 人 來 說， 忠 誠 是 不 可 以 廉 價 交 易 的。 一 直 到 他 職 業(yè) 生 涯 的 最 后， 德 赫 斯 仍 孜 孜 探 索 并 不 斷 思 考。 他 操 心 最 多 的 總 是 豎 在 他 前 面 的 磐 石 — — 公 司。
---- 對 公 司 實 體 調(diào) 查 得 越 深 入， 德 赫 斯 先 生 就 越 發(fā) 關(guān) 心 它 們 的 預(yù) 計 壽 命。 公 司 可 以 被 認(rèn) 為 是 法 律 上 的 實 體， 但 它 們 是 有 人 性 的。 他 在 書 中 寫 道：“ 公 司 的 自 然 平 均 壽 命 應(yīng) 該 有 二 三 百 年 長。” 并 列 舉 了 蘇 米 拖 莫（Sumitomo） 集 團(tuán)（400 多 年 歷 史） 和 斯 多 拉（Stora） 公 司（700 多 年 歷 史） 等 作 為 證 據(jù)。 然 而， 實 際 情 況 卻 令 他 失 望， 很 多 公 司 往 往 過 早 地 夭 折 了。
---- 阿 姆 斯 特 丹 斯 特 拉 提 克 斯 集 團(tuán) 的 愛 倫•德•魯 吉 最 近 針 對 公 司 壽 命 所 做 的 一 項 調(diào) 查 顯 示： 在 日 本 和 歐 洲， 所 有 大 大 小 小 公 司 的 平 均 壽 命 只 有12.5 年。 德 赫 斯 在 他 的 書 中 寫 道：“《Fortune》 評 出 的 全 球500 家 或 與 之 相 當(dāng) 的 跨 國 公 司 的 平 均 壽 命 是 在40 到50 年 之 間。” 他 還 指 出， 在70 年 代 被 評 為“Fortune 500” 的 公 司 到1983 年 就 有 其 中 的 三 分 之 一 消 亡 了。 然 而， 皇 家 荷 蘭/ 殼 牌 集 團(tuán) 由 皇 家 荷 蘭 石 油 公 司 和 殼 牌 運(yùn) 輸 貿(mào) 易 公 司 于1907 年 合 并 建 成， 而 它 們 各 自 的 根 源 都 可 以 追 溯 到19 世 紀(jì) 初 期。
---- 德 赫 斯 先 生 把 這 種 失 敗 歸 因 于 管 理 者 們 過 于 拘 泥 于 生 產(chǎn) 與 服 務(wù) 行 為， 只 看 到 經(jīng) 濟(jì) 利 潤， 而 不 重 視 組 成 公 司 的 人 的 群 體， 忘 記 了 公 司 組 織 的 真 正 本 質(zhì) 是 人 類 社 區(qū)。 為 了 揭 示 該 秘 密 的 本 質(zhì)， 德 赫 斯 先 生 和 他 在 殼 牌 集 團(tuán) 工 作 的 同 事 一 起 進(jìn) 行 了 大 量 研 究， 以 確 定 長 壽 公 司 的 特 殊 品 格。
---- 正 如 你 所 料， 秘 密 在 于 將“ 刺 激” 保 持 在 最 低 限 度。 通 常 人 類 提 倡 禁 欲、 謹(jǐn) 慎 和 適 度 的 生 活， 以 保 證 身 體 健 康。 對 于 公 司 來 說 也 同 樣 如 此。 皇 家 荷 蘭/ 殼 牌 集 團(tuán) 公 司 的 這 個 研 究 小 組 確 定 了 公 司 長 壽 的 四 個 關(guān) 鍵 特 征： 對 環(huán) 境 反 應(yīng) 敏 銳； 有 凝 聚 力、 有 強(qiáng) 烈 的 認(rèn) 同 感； 寬 容 以 及 財 政 保 守。 而 且， 無 獨(dú) 有 偶， 杰 麗•保 萊 斯（Jerry Porras） 和 詹 姆 斯•柯 林 斯（James Collins） 在 他 們 同 樣 耐 人 尋 味 的《Built to Last》 一 書 中 對 此 產(chǎn) 生 共 鳴， 該 書 幾 乎 可 以 作 為《 長 壽 公 司》 的 姐 妹 篇。
---- 德 赫 斯 先 生 的 全 部 論 點 的 關(guān) 鍵 之 處 在 于： 對 公 司 來 說， 對 長 盛 不 衰 的 公 司 來 說， 掙 錢 不 是 全 部。“ 利 潤 與 長 壽 對 立 是 錯 誤 的。” 他 的 邏 輯 推 理 非 常 直 接： 資 本 不 再 是 主 宰， 人 的 技 巧、 能 力 和 知 識 變 成 主 宰。 由 此 而 得 到 的 結(jié) 論 是：“ 一 個 成 功 的 公 司 是 能 夠 有 效 學(xué) 習(xí) 的 公 司。” 在 德 赫 斯 先 生 看 來， 知 識 是 未 來 的 資 本， 學(xué) 習(xí) 意 味 著 準(zhǔn) 備 接 受 不 斷 的 變 革。
---- 在 此， 德 赫 斯 先 生 提 出 他 的 新 觀 點： 當(dāng) 代 的 公 司（ 企 業(yè)） 人 必 須 知 道， 公 司 將 要 并 且 必 須 進(jìn) 行 變 革。 如 果 它 的 員 工 進(jìn) 行 了 變 革， 它 將 惟 有 變 革。 個 人 也 必 須 變 革。 變 革 的 方 式 就 是 通 過 學(xué) 習(xí)。 因 而， 德 赫 斯 先 生 認(rèn) 為， 高 級 主 管 必 須 獻(xiàn) 出 大 量 的 時 間 來 培 育 下 屬。 他 建 議， 應(yīng) 該 花 費(fèi) 大 約 四 分 之 一 的 時 間 用 于 人 力 的 開 發(fā) 和 調(diào) 整。
---- 根 據(jù) 德 赫 斯 先 生 的 觀 點， 所 有 的 公 司 行 為 都 基 于 兩 個 假 設(shè)：“ 公 司 是 有 生 命 的 東 西； 該 生 命 體 所 作 出 的 行 為 決 定 來 自 一 個 學(xué) 習(xí) 的 過 程。” 基 于 對 學(xué) 習(xí) 的 信 仰，《 長 壽 公 司》 一 書 對90 年 代 初 流 傳 的 團(tuán) 體 虛 無 主 義（the corporate nihilism） 展 開 了 有 力 的 反 擊。 德 赫 斯 開 誠 布 公 地 回 憶 起 殼 牌 公 司 的 一 次 裁 員 會 議, 當(dāng) 時， 獨(dú) 有 一 個 聲 音 說：“ 可 是， 我 們 損 失 了 多 少 人 的 潛 力、 經(jīng) 驗 和 忠 誠 啊。” 雖 然 德 赫 斯 先 生 對 此 保 持 沉 默， 但 貫 穿 整 個 書 本 我 們 都 可 以 感 受 到 他 的 遺 憾。
----《 長 壽 公 司》 一 書 認(rèn) 為， 在 文 化 的 革 命 中， 企 業(yè) 過 去 已 有 的 智 慧 應(yīng) 該 得 到 尊 重 和 利 用， 而 不 是 被 拋 棄。 這 是 與 重 組（reengineering） 理 論 相 反 的， 重 組 理 論 追 求 否 認(rèn) 過 去， 從 而 將 來 可 以 從 一 張 白 紙 開 始（ 即 使 不 是 這 樣 鼓 吹， 也 是 如 此 實 踐 的）。 德 赫 斯 先 生 認(rèn) 為 紙 是 早 已 存 在 的， 只 不 過 隨 著 新 見 解 的 增 加， 需 要 在 頁 邊 上 不 斷 涂 加 一 些 注 解。
---- 德 赫 斯 先 生 專 心 思 考 著 公 司 為 什 么 應(yīng) 該 能 長 壽， 可 能 正 是 在 這 個 時 候 他 的 論 辯 是 最 脆 弱 的。 畢 竟， 一 般 的 企 業(yè) 家 將 愿 意 接 受 企 業(yè) 的 壽 命 是12.5 年。“ 像 所 有 組 織 機(jī) 構(gòu) 一 樣， 有 生 命 的 公 司 從 根 本 上 是 為 了 它 自 己 的 生 存 和 發(fā) 展 而 存 在， 即 實 現(xiàn) 它 的 潛 力， 并 盡 可 能 發(fā) 展 壯 大。” 他 在 書 中 這 樣 寫 道。 但 是， 生 活 中 到 處 都 有 失 敗 的 例 子， 其 中 一 些 就 摔 倒 在 路 邊。 我 們 不 可 能 全 都 偉 大， 我 們 不 可 能 全 是 殼 牌。
---- 德 赫 斯 先 生 承 認(rèn)， 當(dāng) 被 問 及“ 為 什 么 殼 牌 要 生 存 是 那 么 重 要 ？” 時 他 有 些 吃 驚。 他 的 反 應(yīng) 是：“ 對 我 來 說， 公 司 尋 求 它 自 己 的 生 存 是 非 常 自 然 的 事。 我 一 生 中 沒 有 發(fā) 現(xiàn) 別 的 什 么 事 對 公 司 更 重 要， 公 司 應(yīng) 努 力 經(jīng) 營 并 成 長， 盡 其 一 切 可 能。” 他 恰 當(dāng) 地 描 述 了 一 個 公 司 的 滅 亡 所 代 表 的 人 性 的 含 義， 他 寫 道：“ 事 實 上， 當(dāng) 一 個 公 司 滅 亡 的 時 候， 人 們 的 確 也 會 為 它 哀 悼。” 但 是， 問 題 在 于 他 們 所 哀 悼 的 是 什 么 ？ 是 薪 水、 工 作 的 穩(wěn) 定、 同 事 情 誼、 個 人 權(quán) 利 呢 ？ 還 是 工 作 本 身 ？ 不 管 人 們 是 否 真 的 為 公 司 哀 悼， 我 都 保 留 我 的 疑 問。
----《 長 壽 公 司》 一 書 充 滿 著 一 種 精 英 感。 它 是 誠 懇 的。 它 是 那 些 實 踐 過 企 業(yè)“ 人 性” 的 企 業(yè) 人 的 宣 言， 是 那 些 確 信 無 論 何 時 公 司 要 繁 榮 發(fā) 展 關(guān) 鍵 在 于 發(fā) 揚(yáng) 其 人 性 的 人 們 的 宣 言。
---- （ 摘 譯 自：http://strategy-business.com/， 原 作 者： 斯 圖 爾 特•克 雷 納（Stuart Crainer）；《 長 壽 公 司》 中 文 簡 體 版CIP 數(shù) 據(jù)：（ 美） 阿 里•德 赫 斯 著， 王 曉 霞、 劉 昊 譯. 北 京： 經(jīng) 濟(jì) 日 報 出 版 社，1998.4）


學(xué)習(xí)型組織

從20世紀(jì)80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。美國的杜邦、英特兒、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè)，紛紛建立學(xué)習(xí)型組織。初步統(tǒng)計，美國排名前25名的企業(yè)，已有20家按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造自己。已經(jīng)成為時代標(biāo)志的著名的微軟公司，其成功的秘訣就是傾心建立學(xué)習(xí)型組織。在我國建立學(xué)習(xí)型組織也是管理界和企業(yè)界共同的認(rèn)識和關(guān)注的熱點，《學(xué)習(xí)型組織：未來成功企業(yè)的模式》一書就在對國外的研究成果引進(jìn)的同時，對學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行了深入的研究，而且對我國處于的企業(yè)應(yīng)用學(xué)習(xí)型組織的方法、途徑等各種問題做出了回答。

1.學(xué)習(xí)型組織理論概述
1.1從個體學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)有三個層次，首先是個人學(xué)習(xí)、其次是組織學(xué)習(xí)、最后是學(xué)習(xí)型組織。對個人學(xué)習(xí)而言，主要是指認(rèn)知學(xué)習(xí)、技能學(xué)習(xí)和情感學(xué)習(xí)，而組織學(xué)習(xí)是將組織作為學(xué)習(xí)的主體看待的。適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個階段，對應(yīng)而言，學(xué)習(xí)型組織是一種組織管理模式，組織學(xué)習(xí)是一個組織成為學(xué)習(xí)型組織的必要條件。

1.2知識視野的學(xué)習(xí)型組織

在知識經(jīng)濟(jì)時代，工作的性質(zhì)是以知識和學(xué)習(xí)為標(biāo)志的，學(xué)習(xí)型組織充分體現(xiàn)了知識經(jīng)濟(jì)時代對組織管理模式變化的要求。傳統(tǒng)方式的組織與學(xué)習(xí)型的組織有非常明顯的不同之處：
（1）傳統(tǒng)的基于命令/執(zhí)行的工作方式：在投入階段，利用各種資源，以下達(dá)命令為具體活動內(nèi)容；在中間階段，工作形式是生產(chǎn)經(jīng)營過程，以執(zhí)行命令為具體活動方式；在產(chǎn)出階段，工作形式主要轉(zhuǎn)向商品和服務(wù)，活動形式是完成命令。
（2）知識經(jīng)濟(jì)時代的知識流動及工作方式：知識類型分為環(huán)境知識、公司知識和內(nèi)部知識。環(huán)境知識如市場情報、技術(shù)、政治因素、供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系，知識信息由環(huán)境流向組織；公司知識如聲望、品牌形象、廣告和促銷的內(nèi)容，由組織流向環(huán)境；內(nèi)部知識如公司文化、風(fēng)氣、數(shù)據(jù)、雇員等，由組織流向組織。
從以上對比可以看出，知識經(jīng)濟(jì)時代，從知識和學(xué)習(xí)的角度觀察企業(yè)，發(fā)現(xiàn)（1）和（2）兩種截然不同的工作方式，知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)是以（2）所述的三個知識流促使企業(yè)運(yùn)作的。從知識角度理解學(xué)習(xí)型組織，組織學(xué)習(xí)包括自覺的運(yùn)用知識的獲得（技能、觀察力、關(guān)系的發(fā)展創(chuàng)造）、共享（知識的傳播）和利用（如何使知識產(chǎn)生效益）三個階段。

1.3圣吉對學(xué)習(xí)型組織的研究

麻省理工學(xué)院教授圣吉從另一個角度論述學(xué)習(xí)型組織的，他認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們?nèi)绾尾拍芩茉煲粋€學(xué)習(xí)型組織。他說："學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進(jìn)組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織。"圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的"五項修煉"模型。
（1） 自我超越（personal mastery）：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越；
（2） 改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這會影響對待新事物的觀點；
（3） 建立共同愿景（building shared vision）:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創(chuàng)造什么；
（4） 團(tuán)隊學(xué)習(xí)（team learning）:是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程；
（5） 系統(tǒng)思考（systems thinking）：要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。
根據(jù)上述的修煉技術(shù)為基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)型組織具有五個特征：有一個人人贊同的共同構(gòu)想；在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；人們之間坦率的相互溝通；人們拋棄個人利益和部門利益、為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)習(xí)，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。

1.4實現(xiàn)學(xué)習(xí)和工作的組合

工業(yè)時代的許多組織不能稱為學(xué)習(xí)型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學(xué)習(xí)的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導(dǎo)致組織績效中沒有學(xué)習(xí)而帶來的改善，后者則妨礙了個體成長。而整合學(xué)習(xí)、工作與知識的方法，就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在成熟的學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體的，員工要成為學(xué)習(xí)型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學(xué)習(xí)能力。這一方面要求有高素質(zhì)、自我超越的員工，另一方面在于管理者的認(rèn)識。

2.激活學(xué)習(xí)型組織的細(xì)胞
2.1"自我超越的人"的假設(shè)

員工是組織的細(xì)胞，如何看待員工，即對人性有何種假設(shè)，是進(jìn)一步討論的出發(fā)點，同時"激活組織細(xì)胞"也是建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵工作。
（1） 理性經(jīng)濟(jì)人：人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的利益，人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動機(jī)的，人的行為通常是合乎理性、精打細(xì)算的。
（2） X理論：人性是懶惰的，缺乏雄心、沒有責(zé)任感，以自我為中心，反對改革。
（3） Y理論：基本上與X理論相反，認(rèn)為激發(fā)人的潛力和責(zé)任心是管理人的工作。
（4） 超Y理論：人的需求和動機(jī)是不同的，因此管理上就不存在對一切人都適用的人性假設(shè)。
（5） 學(xué)習(xí)型組織的人性觀：從理性經(jīng)濟(jì)人、Y理論的社會人再到超Y理論的復(fù)雜人，反映了對人性的認(rèn)識的不斷深化。在學(xué)習(xí)型組織中，人被看作是不斷成長的人。

2.2自我超越的修煉

個人美夢通過組織才能實現(xiàn)，組織的發(fā)展必須以個人發(fā)展為基礎(chǔ)。在學(xué)習(xí)型組織中，個人的自我超越是必不可少的條件，而只有在學(xué)習(xí)型組織中才有自我超越的環(huán)境。
組織中個體的自我超越需要把握以下幾個方面：
（1） 建立個人愿景：一種期望的未來景象或愿望；
（2） 保持創(chuàng)造性張力：愿景與現(xiàn)實的差距，是創(chuàng)造力的源泉；
（3） 看清結(jié)構(gòu)性沖突：愿景和現(xiàn)實的差距帶給人們心理影響，即人性的意志力能否戰(zhàn)勝阻力；
（4） 誠實地面對真相：要義是根除看清真實狀況的障礙；
（5） 運(yùn)用潛意識：使內(nèi)心真正關(guān)注的目標(biāo)清晰地展現(xiàn)在人們的腦海。

2.3管理者與員工關(guān)系的新格局

將員工視為自我超越的個體，意味著員工和企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了根本的變化，從雇員到共同創(chuàng)造者。通過自我超越這項修煉，使得員工成為積極主動的從事創(chuàng)造性的知識工作者，不僅被賦予權(quán)力，而且直接獲得工作的內(nèi)在熱情。


3.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊
3.1工作群體和團(tuán)隊

團(tuán)隊是從工作群體發(fā)展起來的，是學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位和學(xué)習(xí)單位。團(tuán)隊學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)型組織中的作用體現(xiàn)在：是學(xué)習(xí)型組織的基本構(gòu)建單位，是學(xué)習(xí)型組織的基本學(xué)習(xí)方式，是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的基本過程。另一個角度看，學(xué)習(xí)型組織是團(tuán)隊思想的一種引申，或者說它是以團(tuán)隊運(yùn)行為基石的。
（1） 團(tuán)隊的形成：工作群體的形成----震蕩階段----規(guī)范化----修整。
（2） 團(tuán)隊的績效：有效的自我管理團(tuán)隊具有比工作群體更高績效，這為許多企業(yè)所證實。

3.2團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式

（1） 信息交換會議：是團(tuán)隊通常采用的學(xué)習(xí)方式。
（2） 特別會議制度：是對信息交換會議的有效改造。
（3） 深度會談和討論：是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的兩項基本技術(shù)。在此列出典型的中國會議方式，它和團(tuán)隊學(xué)習(xí)精神差別很大。
團(tuán)隊學(xué)習(xí)的過程可以描述為：事件帶來混亂----面對沖突的根源----大容器中探詢----激發(fā)共同創(chuàng)造力。

3.3團(tuán)隊學(xué)習(xí)與群體決策技術(shù)的比較

群體決策的若干方法：
（1） 腦力激蕩法：創(chuàng)造一種進(jìn)行決策的程序，克服互動群體中妨礙創(chuàng)造性方案的從眾壓力；
（2） 名義群體法：在決策過程中，對群體成員的討論或溝通加以限制；
（3） 德爾菲法：不需要群體成員見面外，與名義群體法相似；
（4） 電子會議法：借助計算機(jī)技術(shù)發(fā)展起來的一種群體決策技術(shù)。
團(tuán)體學(xué)習(xí)與群體技術(shù)相比，具有本質(zhì)上的進(jìn)步性，表現(xiàn)在：團(tuán)體學(xué)習(xí)可以提煉出高于個人的團(tuán)體智力；可以促使組織具有創(chuàng)造性的同時又產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動；成果隨著成員擴(kuò)散到其他的團(tuán)體中去，進(jìn)而在組織中形成學(xué)習(xí)的氣氛。

3.4團(tuán)隊學(xué)習(xí)的典范----微軟

分析微軟的經(jīng)驗，對團(tuán)隊的學(xué)習(xí)有更加感性的認(rèn)識。從微軟的"事后共同分析"、"過程審計"、"休假會"中，可以看出這些團(tuán)隊學(xué)習(xí)設(shè)計都符合：懸念假設(shè)、參加者互相視為工作伙伴、有一個好的"過程顧問"。此外，博覽會議、自帶食品午餐會等提供了員工之間面對面的交流方式。


4.檢視學(xué)習(xí)型組織的心智
4.1組織的心智模式

心智模式是指代那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們?nèi)绾握J(rèn)識周圍世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、陳見和印象。心智模式影響人們?nèi)绾慰创龁栴}和采取行動。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點：一方面是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。
從如下的方式差異，可以看出新舊心智模式的比較：
（1） 對于時間，舊:單歷程的（一時一事），新:多歷程的（一時多事的）
（2） 對于理解方式，舊:部分的理解，新:整體的理解
（3） 對于信息，舊:最終可知的，新:不確定的、無邊界的
（4） 對于增長，舊:線性的、有序的，新:有機(jī)的、無序的
（5） 對于管理，舊:控制、計劃、預(yù)測，新:意味著洞察和參與
（6） 對于工人，舊:分類、專業(yè)化，新:多面手、不斷學(xué)習(xí)
（7） 對于動機(jī)來源，舊:外部作用和影響，新:內(nèi)部創(chuàng)造力
（8） 對于知識，舊:獨(dú)立的，新:協(xié)作的
（9） 對于組織，舊:設(shè)計出了的，新:逐漸演變的
（10） 對于激勵，舊:依靠競爭，新:依靠協(xié)作
（11） 對于變化，舊:回避的、令人擔(dān)憂的，新:正常的、一切都是應(yīng)該有的

4.2檢視組織心智的模式

檢視組織的心智模式，是完善組織的心智模式的重要基礎(chǔ)。例如，檢視就是要把隱藏在企業(yè)重要問題背后的假設(shè)找出來。應(yīng)該認(rèn)識到，檢視具有難度，因為這種假設(shè)是牢牢地置根于組織的背后，反過來又給組織的成員造成壓力。
檢視的技術(shù)：促進(jìn)觀點多元化；培養(yǎng)探詢和辯護(hù)的精神。
檢視心智模式的工作機(jī)制：內(nèi)部董事會（由2～3名資深經(jīng)理組成，可以在各個組織層次產(chǎn)生）；改進(jìn)企劃工作（現(xiàn)在的企劃工作是建立在舊的心智模式之上的，遵循新的心智模式建立企劃工作，如"情景企劃"等）。

4.3診視大公司的心智模式

大公司一般在經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)占取統(tǒng)治地位的大企業(yè)，常常會滋生一種特有的思維模式：3C模式，即：自滿（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。由于3C模式的存在，企業(yè)的心智模式大大強(qiáng)化，心智模式得以改善的途徑被割斷，企業(yè)的發(fā)展將會遇到難題。因此，從心智模式的角度分析大公司病，就成為一個新的視角。檢視心智模式對于企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，而知識經(jīng)濟(jì)時代要求我們把檢視心智模式提到更高的層次加以認(rèn)識，從一定意義上講，知識經(jīng)濟(jì)時代就是加速檢視心智模式的新時代。

5.確定學(xué)習(xí)型組織的共同愿望
5.1共同愿望及其描述

建立共同愿望是學(xué)習(xí)型組織的一項修煉，共同愿望對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型和維持現(xiàn)狀都有重要的意義。共同愿望的簡單說法就是："我們想要創(chuàng)造什么？"正如個人愿望是人們心中特有的意象，共同愿望則是組織中人們共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布組織活動的全部，使組織的各種不同的活動融為一體。在學(xué)習(xí)型組織的開始階段，組織中個別人們的持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成為組織的共同愿望，這需要一個培養(yǎng)的過程。
共同愿望的描述：根據(jù)奮斗目標(biāo)描述愿望，可以是定量的也可以是定性的；依據(jù)"共同敵人"描述愿望；依據(jù)"角色榜樣"描述愿望；依據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)型的構(gòu)想描述愿望。

5.2建立共同愿望的意義

沒有共同愿望，就沒有學(xué)習(xí)型組織。無論轉(zhuǎn)型企業(yè)和維持現(xiàn)狀企業(yè)，共同愿望都起著重要的作用。
轉(zhuǎn)型企業(yè)的愿望分析和組織轉(zhuǎn)型共同愿望的作用：
（1） 產(chǎn)生急迫感：識別和討論危機(jī)和機(jī)遇；
（2） 建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟：群體成員協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮高階層的核心作用；
（3） 構(gòu)建愿景規(guī)劃，設(shè)計實現(xiàn)愿望的戰(zhàn)略；
（4） 溝通愿景規(guī)劃；
（5） 授權(quán)他人實施愿景規(guī)劃；
（6） 計劃并實現(xiàn)短期目標(biāo)；
（7） 鞏固已有成果，深化改革；
（8） 使新的工作制度化。
維持現(xiàn)狀企業(yè)的愿望分析：斯坦福大學(xué)的教授們，通過觀察許多企業(yè)的成長情況，得出結(jié)論：當(dāng)前核心價值和長遠(yuǎn)愿望規(guī)劃的統(tǒng)一是維持現(xiàn)狀企業(yè)愿望核心。

5.3共同愿望的修煉

（1） 鼓勵個人愿望：共同愿望個人愿望會聚而成的，通過會聚個人愿望，共同愿望才能獲得能量。必須不斷的鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿望，然后把擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的成員結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜合效果。
（2） 改進(jìn)高層做法：拋棄原有的從高層開始的做法，要從告知、推銷、測試、協(xié)商和共同創(chuàng)造五個階段，建立組織的共同愿望。
（3） 學(xué)習(xí)聆聽他人：善于建立共同愿望的管理者，需要在日常談?wù)撨@個過程，并與日常生活聯(lián)系在一起，這樣突出的特點就是具有互動性。
（4） 融入企業(yè)理念：建立共同愿望是企業(yè)基本理念的一項，其他理念還包括：目的、使命、價值觀。企業(yè)的基本理念要回答三個基本問題：追尋什么、為何追尋、如何追尋。追尋什么：追尋愿望一個大家共同創(chuàng)造的未來景象；為何追尋：企業(yè)的目標(biāo)和使命，組織存在的根源；如何追尋：在達(dá)成愿望的過程中，核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則。

5.4共同愿望夭折的原因

（1） 缺乏協(xié)調(diào)的能力；
（2） 創(chuàng)造性張力消失；
（3） 專注的時間不夠；
（4） 對新的愿望產(chǎn)生分歧。
6.把握學(xué)習(xí)型組織的核心
6.1系統(tǒng)思考的管理觀念

鍛煉系統(tǒng)思考工作是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的核心工作。系統(tǒng)本質(zhì)上是處于一定的相互關(guān)系中并與環(huán)境發(fā)生關(guān)系的各組成部分（要素）的總體（集）。概括的講，系統(tǒng)思考的管理觀念是指管理主體自覺的運(yùn)用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法，對管理要素、管理組織、管理過程進(jìn)行系統(tǒng)分析，旨在優(yōu)化管理的整體功能，取得較好的管理效果。

6.2學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考

學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)：系統(tǒng)動力學(xué)。系統(tǒng)動力學(xué)強(qiáng)調(diào)的是相互作用，作為系統(tǒng)動力學(xué)研究對象的社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)本身處于千變?nèi)f化的運(yùn)動過程，其構(gòu)成要素（生產(chǎn)力、人力、物力、財力、技術(shù)等）都表現(xiàn)出系統(tǒng)動力學(xué)的相互作用的本質(zhì)。
學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考的層次有三個：
（1） 事件層次上的思考：采取反應(yīng)式的行為，結(jié)果是"專注于個別的事件、局限思考、歸罪于外等。
（2） 行為變化層次的觀點：能順應(yīng)變動中的趨勢，但容易造成學(xué)習(xí)障礙，如：從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，但習(xí)而不做等；
（3） 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點：能改造行為的變化形態(tài)，超越了事件層次和行為層次的局限，專注于解釋是什么造成行為變化的形態(tài)，例如：對于制造和銷售一體的企業(yè)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點必須顯示出發(fā)出的定單、出貨、庫存如何變動，從互動中尋找貨物不穩(wěn)定與擴(kuò)大的效應(yīng)。由于結(jié)構(gòu)才能觸及行為背后的原因，進(jìn)而進(jìn)行行為改造。

6.3學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考的工具

學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考的要義就是在于看清復(fù)雜事物背后結(jié)構(gòu)的形態(tài)。由于這種形態(tài)結(jié)構(gòu)一再出現(xiàn)，圣吉給出了它們的基本模型，稱為系統(tǒng)基模。不斷增強(qiáng)的反饋、反復(fù)調(diào)節(jié)的反饋、時間的滯延是系統(tǒng)基模是三個主要方面。不斷增強(qiáng)的反饋是成長的引擎，包括經(jīng)常聽到的詞語如滾雪球效應(yīng)、連鎖反應(yīng)、惡性循環(huán)都是不斷增強(qiáng)的反饋。反復(fù)調(diào)節(jié)的反饋是系統(tǒng)追求穩(wěn)定和平衡的一種力量，一個調(diào)節(jié)的系統(tǒng)就會自我修正，以維持這種狀態(tài)。時間的滯延是行動和結(jié)果的時間差。學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)思考就是這樣一個過程，通過增路循環(huán)、調(diào)節(jié)循環(huán)與時間滯延進(jìn)行的。圣吉根據(jù)這些基本的過程，建立了反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路、舍本逐末、目標(biāo)浸蝕、惡性競爭、成長上限、共同悲劇等模型。

6.4系統(tǒng)思考在學(xué)習(xí)型組織中的位置

系統(tǒng)思考的核心作用：
（1） 系統(tǒng)思考和自我超越的修煉：用系統(tǒng)思考的語言和方式指導(dǎo)自我超越的修煉，在系統(tǒng)思考的指引下，個人修煉將彰顯自我超越的幾個方面，如對環(huán)境的認(rèn)同感、對整體的使命感。
（2） 系統(tǒng)思考與團(tuán)隊學(xué)習(xí)：系統(tǒng)思考的工具對于團(tuán)隊學(xué)習(xí)是至關(guān)重要的。在團(tuán)隊學(xué)習(xí)中，討論和深度會談能夠持續(xù)下去，必須克服許多障礙。系統(tǒng)思考的方法幫助我們從組織發(fā)展的整體上認(rèn)識出現(xiàn)障礙的原因，從而跳出個人的圈子。
（3） 系統(tǒng)思考與改善心智模式：管理者必須學(xué)習(xí)如何反思他們現(xiàn)有的心智模式，直到習(xí)以為常的假設(shè)公開接受檢驗。根深蒂固的心智模式將阻礙系統(tǒng)思考的產(chǎn)生，反過來。系統(tǒng)思考對于有效改進(jìn)心智模式而已至關(guān)重要。
（4） 系統(tǒng)思考與建立共同愿望：系統(tǒng)思考是建立共同愿望的沃土。共同愿望描述的是未來的狀況，而系統(tǒng)思考則揭示了通向未來的必由之路。有了系統(tǒng)思考，組織中的人們可以清楚的了解現(xiàn)有的政策和行為如何創(chuàng)造或改變現(xiàn)狀，找到啟動現(xiàn)實的杠桿。一個信心來源就建立起來了：適合建立共同愿望的沃土就開發(fā)出來了。

6.5學(xué)習(xí)型組織的整合

個人的自我超越是整個學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。它為學(xué)習(xí)型組織提供了寶貴的人力資源，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)都依賴個體的努力，比如改進(jìn)心智模式、建立共同愿望、系統(tǒng)思考等。
團(tuán)隊學(xué)習(xí)是一種組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)，團(tuán)隊學(xué)習(xí)既是團(tuán)隊的活動內(nèi)容，同時又是檢視心智模式、建立共同愿望的載體和手段。
檢視心智模式和建立共同愿望，從時間上看，前者針對業(yè)已形成的"組織記憶"，是組織從記憶中學(xué)習(xí)的體現(xiàn)，后者則是對未來生動的描述，對組織的成長起牽動作用。
系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織的靈魂。它提供了一個健全的大腦，一種完善的思維方式，個人學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)、檢視心智模式、建立愿望，都因為系統(tǒng)思考的存在，連在一起，共同達(dá)到組織的目標(biāo)。

7.描摹學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)
7.1學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)

組織的行為和組織的結(jié)構(gòu)是組織的統(tǒng)一體，學(xué)習(xí)型組織的不同于以往的橫向或縱向的組織結(jié)構(gòu)。典型的學(xué)習(xí)型組織表現(xiàn)為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、以地方為主的扁平結(jié)構(gòu)，且在實踐中不斷變化，將運(yùn)作和學(xué)習(xí)融為一體。
基本的組織結(jié)構(gòu)：縱向?qū)蛹壍慕Y(jié)構(gòu)（職能式、事業(yè)部、矩陣式結(jié)構(gòu)）。在橫向聯(lián)系上取得突破的是矩陣式結(jié)構(gòu)，但是，矩陣式結(jié)構(gòu)并沒有從本質(zhì)上改變權(quán)力支配的作用，許多公司發(fā)現(xiàn)，矩陣結(jié)構(gòu)的建立和維持很困難。
學(xué)習(xí)型組織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：學(xué)習(xí)型組織對組織結(jié)構(gòu)的突破就是雇員為公司戰(zhàn)略做出以往不能達(dá)到的貢獻(xiàn)，組織的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，其不同部分在獨(dú)立地調(diào)整和變革的同時也在為組織的整體使命做出貢獻(xiàn)。

7.2以地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)

地方為主是學(xué)習(xí)型組織網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的主要特點。學(xué)習(xí)型組織日益成為以地方為主的扁平式組織，這種組織會盡最大可能將決策權(quán)延至離高層最遠(yuǎn)的地方。"地方為主"的意思是：決策權(quán)往組織的結(jié)構(gòu)下層移動，盡可能的讓當(dāng)?shù)貨Q策者面對所有的課題。
采取地方為主的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是知識經(jīng)濟(jì)對組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)要求。因為當(dāng)我們對自己的行動有真正的責(zé)任感時，學(xué)習(xí)的速度也最快。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識就是一種主要資源，知識的分布影響著組織結(jié)構(gòu)。以地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)代表著組織結(jié)構(gòu)的方向。與此對應(yīng)，一些官僚色彩濃厚、"高聳"的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)目前都遇到了一些困難。例如，美國的GE具有光榮的歷史，但是從70年代以來，陷入了困境，自從GE總裁韋爾齊上臺以來，認(rèn)為GE的突破點就是組織結(jié)果變革，主要包括三個方面的內(nèi)容：精簡（削減人數(shù)達(dá)30%）、扁平化（等級層次平均減少4個）、有彈性（適應(yīng)外部變化、有彈性的靈活組織）。GE重新恢復(fù)生機(jī)，而且韋爾齊本人也被喻為"管理奇才"。
以地方為主的扁平化結(jié)構(gòu)，對于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)觀念是個極大的沖擊。這是因為，在知識經(jīng)濟(jì)時代，首先，變革僅從高層領(lǐng)導(dǎo)開始，組織很難發(fā)生實質(zhì)性的變革；其次，沒有員工參與的領(lǐng)導(dǎo)行為，只能造成服從、而沒有參與；第三，高層的判斷經(jīng)常失敗。而在未來的學(xué)習(xí)型組織中，將會出現(xiàn)自上而下、自下而上、平行交流的全方位變革模式，最終目的就是形成平等交流的網(wǎng)絡(luò)。

7.3不斷變動的有機(jī)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是要比競爭對手學(xué)習(xí)得更好、變化得更快。然而組織問題的根本解就是學(xué)習(xí)型組織能夠形成不斷變動的有機(jī)結(jié)構(gòu)。不斷變動包括：變化、穩(wěn)定；集權(quán)、分權(quán)；單一性和多樣性等一系列相反傾向，同時又能保持連貫的內(nèi)聚作用。
對不斷變動的必要性的描述，雖然著力點不同，但是主要特點都是尋找兩個不同方向（全球化與地區(qū)化、穩(wěn)定與變化、集權(quán)與分權(quán)、常規(guī)與創(chuàng)造等）之間微妙的平衡。這些不同方向的管理觀點本身并沒有絕對的好與壞，問題就是在于它們與什么樣的環(huán)境相匹配，同時是否超過了必要的限度?？傊?，學(xué)習(xí)型組織的有效管理，表明組織始終是在尋找最佳效益狀態(tài)的微妙平衡。

7.4運(yùn)作與學(xué)習(xí)融為一體

與以往所有的組織形態(tài)不同的是，學(xué)習(xí)型組織代表著一種隨時間、環(huán)境而不斷變化的形態(tài)。學(xué)習(xí)型組織體現(xiàn)為一個過程，一旦過程的動態(tài)特征消失，學(xué)習(xí)型組織將演變?yōu)橐粋€僵硬的"運(yùn)做型組織"。學(xué)習(xí)型組織意味著變化正在進(jìn)行著。因此要防范學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)向"運(yùn)做型組織"。在知識經(jīng)濟(jì)時代，由于環(huán)境的急劇變化，組織必須及時調(diào)整結(jié)構(gòu)，因為昨天的成功不能代表明天繼續(xù)成功。

8.探索學(xué)習(xí)型組織的活力
8.1組織活力的直觀驗證

學(xué)習(xí)型組織受到人們關(guān)注的主要原因就是它本身具有的活力。從員工和組織的關(guān)系來看，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就是提高員工與組織相互忠誠度的過程。從組織適應(yīng)社會環(huán)境的角度來看，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)將組織與周圍的關(guān)系看成一個系統(tǒng)。這些方面極大的提高了學(xué)習(xí)型組織的活力。
學(xué)習(xí)型組織能夠帶來活力的主要概念就是：學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線就是隨著累計產(chǎn)量的提高單位成本下降的趨勢。造成學(xué)習(xí)曲線的主要原因：勞動技能不斷提高、管理者發(fā)現(xiàn)更好的制造方法、簡化的設(shè)計方法、引進(jìn)新的制造技術(shù)等。實際上，學(xué)習(xí)型組織中有許多學(xué)習(xí)以及由此得來的改進(jìn)，是每時每刻都在發(fā)生的。

8.2對學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)濟(jì)分析

學(xué)習(xí)型組織與較高的經(jīng)濟(jì)績效相聯(lián)系，從直觀上看，是因為學(xué)習(xí)曲線的存在。但是，只有在學(xué)習(xí)型組織中，這種獲利相比較傳統(tǒng)企業(yè)越發(fā)明顯。學(xué)習(xí)型組織的獲利體現(xiàn)在：從降低成本中獲利，從靈活性上獲利。對應(yīng)而言，學(xué)習(xí)型組織中，不斷改進(jìn)的變化是沒有成本的。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織必然存在成本（時間延長、培訓(xùn)費(fèi)用等），事實上因為學(xué)習(xí)和問題的解決是生產(chǎn)運(yùn)作過程中，不可分割的一部分，改進(jìn)是連續(xù)的、生產(chǎn)力持續(xù)提高，如果學(xué)習(xí)型組織以生產(chǎn)為中心而停止考慮改進(jìn)，才會產(chǎn)生巨大的成本。例如：員工的建議很快得到反饋、評價和實施，使得節(jié)約成本等等。

8.3新的測評辦法

學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建和發(fā)展，要求對新的績效測評體系做出修正。一種新的把學(xué)習(xí)和創(chuàng)新列入測評體系的平衡記分測評法，就是針對學(xué)習(xí)型組織的。平衡記分測評法是從四個方面來觀察企業(yè)，它向經(jīng)理們提出四個問題：顧客如何看我們（顧客角度）？我們必須擅長什么（內(nèi)部角度）？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）？我們怎樣滿足股東（財務(wù)角度）？在這里，從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度進(jìn)行測評，要求經(jīng)理們在一段時間內(nèi)有所改進(jìn)，而不能躺在榮譽(yù)上睡覺！

9.拓展學(xué)習(xí)型組織的空間
9.1企業(yè)內(nèi)部層次的創(chuàng)建

組織的規(guī)模不同，但是都可以向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)。甚至有人說，我們的社會正在邁向?qū)W習(xí)型組織的社會。從實際運(yùn)用的角度，把企業(yè)拓展學(xué)習(xí)型組織空間的做法，看作是一個連續(xù)不斷的過程，在這個步驟中，包括三個層次的空間：企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)型組織、作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)和學(xué)習(xí)型組織的聯(lián)盟。
企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，應(yīng)從內(nèi)部高階團(tuán)隊開始，一步一步拓展學(xué)習(xí)型組織的空間、最終建立一個學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的拓展的主要形式有：從高階團(tuán)隊突破、從職能部門突破、建立學(xué)習(xí)型組織的實驗室。

9.2作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)

在企業(yè)的層次上，學(xué)習(xí)型組織主要有兩種體現(xiàn)形式，一種是校辦企業(yè)，另一種就是作為學(xué)習(xí)實驗室的企業(yè)。作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)明顯不同，一個完整的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)表現(xiàn)為一個完整的系統(tǒng)，美國學(xué)者馬恰德提出學(xué)習(xí)型組織的一個復(fù)雜的系統(tǒng)：學(xué)習(xí)子系統(tǒng)，組織子系統(tǒng)，知識子系統(tǒng)，員工子系統(tǒng)，技術(shù)子系統(tǒng)。

9.3在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)

企業(yè)的實踐表明，隨著企業(yè)關(guān)系的改變，一種聯(lián)盟形態(tài)的學(xué)習(xí)型組織正在逐步興起之中。表現(xiàn)為：企業(yè)關(guān)系的改變：從單純競爭到合作中的競爭；在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)：兩極學(xué)習(xí)型組織，例如公司A與B，兩極學(xué)習(xí)包括A加B、A乘B兩種情況。聯(lián)盟中學(xué)習(xí)的目的：通過學(xué)習(xí)擴(kuò)展能力、功過通過學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換能力。
構(gòu)建聯(lián)盟形態(tài)的學(xué)習(xí)型組織必須具備以下條件：聯(lián)盟的合作者必須相互信任、鼓勵員工為聯(lián)盟學(xué)習(xí)、確立聯(lián)盟的共同愿望、提高跨文化的理解力等許多方面。

10.開展學(xué)習(xí)型組織的演練
10.1學(xué)習(xí)型組織在國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀

學(xué)習(xí)型組織發(fā)起于西方管理學(xué)界和企業(yè)界，近年來，我國不少企業(yè)也對創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織充滿興趣。但是，真正開始學(xué)習(xí)型組織演練的企業(yè)并不太多，不過有望在不遠(yuǎn)的將來形成一個熱潮?？偟膩碚f，對學(xué)習(xí)型組織前期的研究和推廣，基本上還停留在較小的范圍，值得一提的是我國臺灣學(xué)習(xí)型組織熱，在企業(yè)界掀起了改造學(xué)習(xí)型組織的熱潮。

10.2對待學(xué)習(xí)型組織的正確觀念

企業(yè)的經(jīng)驗表明，開展學(xué)習(xí)型組織的演練是提高企業(yè)活力的有效辦法，是應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)的必然選擇。雖然企業(yè)的具體環(huán)境不同、基礎(chǔ)條件有差異，但是在邁向?qū)W習(xí)型組織的過程中，許多共性的東西是值得相互借鑒的。其中，樹立對學(xué)習(xí)型組織的正確觀念是主要因素，主要包括：廣泛適用的觀念、重點突破的觀念（自我超越和提高員工素質(zhì)、建立共同愿望和提高組織向心力、系統(tǒng)思考與提高組織的思維水平等）、不斷修煉的觀念、綜合運(yùn)用的觀念。

10.3聯(lián)想：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典范

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，誕生以來一直健康迅速發(fā)展，成為行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)和成功的典范。聯(lián)想的成功是有多方面的原因的，但不可忽視的是聯(lián)想極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐，使得聯(lián)想能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)管理方式，從而健康成長。聯(lián)想具有以下幾個組織學(xué)習(xí)方式：從合作中學(xué)習(xí)（與惠普、英特爾、微軟東芝等保持良好的合作關(guān)系）、向他人學(xué)習(xí)（前車之鑒、后車之師，它山之石、可以攻玉，以及向顧客學(xué)習(xí)等）、從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。聯(lián)想的學(xué)習(xí)機(jī)制：會議、教育和培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)議事機(jī)制、委員會和工作小組。聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)保證和促進(jìn)機(jī)制?quot;鴕鳥理論"（只有比別人有非常明顯的優(yōu)勢時，才具有競爭優(yōu)勢）、建立共同愿望（把聯(lián)想建設(shè)成為長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)）、企業(yè)文化認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)以身作則、及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人員合理流動、建立健全管理制度、合理的知識收集、傳播和利用。

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