靈活多樣的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理模式之探索

在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，從而獲取最大的利潤(rùn)空間是現(xiàn)代企業(yè)努力追求的目標(biāo)?？蛻?hù)和市場(chǎng)已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資源。“以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，促使著中國(guó)的流通企業(yè)和制造企業(yè)尋找著更有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理模式。
企業(yè)流通渠道發(fā)展迅猛，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)跨地域、多銷(xiāo)區(qū)和多級(jí)別的模式，即：總部、（營(yíng)銷(xiāo)）分公司、辦事處、分銷(xiāo)商／3PL（第三方物流）、零售商（如：門(mén)店、專(zhuān)賣(mài)店、加盟店、直營(yíng)店、專(zhuān)柜等）和單獨(dú)設(shè)置的物流配送中心。企業(yè)根據(jù)其發(fā)展現(xiàn)狀、長(zhǎng)期規(guī)劃、不同地區(qū)的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況等，大致形成了下列幾種營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)模式：
＊總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷(xiāo)商＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
＊總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
＊總部／分公司＝＝＞分銷(xiāo)商
＊總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
企業(yè)從上述管理模式中均獲得收益，當(dāng)然也存在一些問(wèn)題。結(jié)合多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，我們對(duì)這幾種營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)模式的優(yōu)點(diǎn)和不足以及各種模式管理的重點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。在此，與讀者共同分享與探索：
1、總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷(xiāo)商＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
對(duì)于一個(gè)正在發(fā)展的較大營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，一般會(huì)采取這種銷(xiāo)售模式。這種模式主要考慮分銷(xiāo)商在該層次里的地位和他所起的作用。
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊發(fā)展地區(qū)業(yè)務(wù)；
＊擴(kuò)大地區(qū)影響力；
＊地區(qū)性的優(yōu)勢(shì)；
＊下級(jí)專(zhuān)柜管理的專(zhuān)業(yè)性；
＊專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售管理能力；
＊較強(qiáng)的分布庫(kù)存管理能力。
分銷(xiāo)商管理缺點(diǎn)：
＊下級(jí)庫(kù)存透明性差；
＊下級(jí)專(zhuān)柜信息反饋能力弱；
＊產(chǎn)品的庫(kù)存管理較亂；
＊補(bǔ)貨訂貨的偏差被放大；
＊市場(chǎng)敏感性和快速的反應(yīng)能力差。
在這種管理模式下，分銷(xiāo)商的作用是顯而易見(jiàn)的。在此它成為連接最終銷(xiāo)售的載體———一級(jí)專(zhuān)柜和總部之間的橋梁，保證銷(xiāo)售過(guò)程的順利進(jìn)行。而分銷(xiāo)商在該模式下的主要工作有三層含義：
＊將信息（包括銷(xiāo)售信息、庫(kù)存信息等）及時(shí)反饋到總部。
＊完成產(chǎn)品的訂購(gòu)和帳務(wù)的結(jié)算。
＊將總部下發(fā)的指令予以下達(dá)，并監(jiān)督執(zhí)行。
2、總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
對(duì)于一個(gè)相對(duì)比較成熟的市場(chǎng)，企業(yè)總部會(huì)采用這種銷(xiāo)售模式。
這種銷(xiāo)售路線(xiàn)主要是減少分銷(xiāo)成本，利用配送中心／3PL的優(yōu)勢(shì)來(lái)管理產(chǎn)品庫(kù)存和物流的過(guò)程，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率；同時(shí)通過(guò)配送中心／3PL的規(guī)范運(yùn)作，透明管理零售網(wǎng)點(diǎn)（如：專(zhuān)柜／門(mén)店等）。但是，采用這種模式的前提是該地區(qū)的零售網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置管理已經(jīng)達(dá)到規(guī)范化和數(shù)量化。因此，在分析這種品牌銷(xiāo)售路線(xiàn)時(shí)應(yīng)充分考慮3PL的優(yōu)劣勢(shì)，以及和（第一種營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)中）分銷(xiāo)商管理的差異。
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊完善的庫(kù)存管理；
＊一體化的運(yùn)輸控制；
＊清晰的分布式庫(kù)存；
＊零售網(wǎng)點(diǎn)管理的透明化；
＊銷(xiāo)售信息的準(zhǔn)確性；
＊補(bǔ)貨結(jié)算的快捷方便。
3PL管理缺點(diǎn)：
＊發(fā)展地區(qū)業(yè)務(wù)能力弱；
＊地區(qū)影響力不足；
＊不具備地區(qū)性的優(yōu)勢(shì)；
＊缺乏專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售管理能力。
配送中心是營(yíng)銷(xiāo)體系中關(guān)鍵一環(huán)。它既是上游供應(yīng)商采購(gòu)的入口，又是對(duì)下游分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售的出口，因此將其庫(kù)存量控制在安全限內(nèi)尤為重要。及時(shí)的訂貨、補(bǔ)貨，準(zhǔn)確的配送、調(diào)撥是配送中心的重要職能。
＊總部／分公司＝＝＞分銷(xiāo)商
在這種模式下，分銷(xiāo)商可以理解為總部的下屬直接銷(xiāo)售末端。分銷(xiāo)商如何開(kāi)展業(yè)務(wù)，如何發(fā)展分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售末端，對(duì)總部而言是完全不透明的，因此，這種模式適用于開(kāi)發(fā)一個(gè)新的市場(chǎng)，或管理一個(gè)小型的地區(qū)。這種模式具有分銷(xiāo)商的屬性，同時(shí)還具備銷(xiāo)售末端即零售網(wǎng)點(diǎn)的一定屬性，它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的。
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊具備快速的市場(chǎng)開(kāi)拓能力；
＊具有一定的市場(chǎng)敏感性和快速的反應(yīng)能力；
＊具有較強(qiáng)的銷(xiāo)售管理能力；
＊具有較強(qiáng)的庫(kù)存管理能力。
層次缺點(diǎn)：
＊無(wú)法管理下級(jí)庫(kù)存；
＊無(wú)法控制下級(jí)專(zhuān)柜信息；
＊補(bǔ)貨訂貨的偏差被放大。
＊總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點(diǎn)
當(dāng)某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)發(fā)成熟并且穩(wěn)定之后，企業(yè)總部可以采用這種銷(xiāo)售模式。但采用這種模式一般都需要存在辦事處，辦事處的職能主要是進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)度工作，辦事處可以沒(méi)有庫(kù)存，也可以不進(jìn)行信息的收集與交換。
這樣形成的分布式庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)是總部的庫(kù)存下級(jí)直接連接零售網(wǎng)點(diǎn)的庫(kù)存。這種銷(xiāo)售路線(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分析如下：
層次優(yōu)點(diǎn)：
＊庫(kù)存信息清晰準(zhǔn)確；
＊銷(xiāo)售信息清晰準(zhǔn)確；
＊補(bǔ)貨訂貨結(jié)算及時(shí)準(zhǔn)確。
層次缺點(diǎn)：
＊不具備市場(chǎng)開(kāi)拓能力；
＊缺乏市場(chǎng)反應(yīng)力。
在該種模式下，銷(xiāo)售終端的管理可利用PDA等設(shè)備技術(shù)在專(zhuān)賣(mài)店／專(zhuān)柜等中應(yīng)用，并與上級(jí)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合。每天來(lái)自總部的管理數(shù)據(jù)和商品價(jià)格將下發(fā)到PDA中，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)銷(xiāo)售終端的規(guī)范管理。



實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的目標(biāo)
現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理模式雖然各異，但要實(shí)現(xiàn)的管理目標(biāo)是相同的。不論應(yīng)用何種管理模式，企業(yè)正逐步建立起一個(gè)組織結(jié)構(gòu)完整、操作規(guī)范、管理透明的營(yíng)銷(xiāo)體系。以求達(dá)到對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道管理的目標(biāo)：
＊健康的營(yíng)銷(xiāo)渠道對(duì)客戶(hù)需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化做出高效的反應(yīng)，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，同時(shí)提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。
＊在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，各分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)的庫(kù)存積壓是企業(yè)分銷(xiāo)渠道的主要成本。在市場(chǎng)需求和商品庫(kù)存上做好權(quán)衡，并保持合理的庫(kù)存數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存成本，保持市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。
＊通過(guò)嚴(yán)格定義和控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)的指標(biāo)（如：銷(xiāo)售指標(biāo)、回款額度、開(kāi)支費(fèi)用等），有力杜絕分銷(xiāo)渠道成本居高不下，績(jī)效考核無(wú)據(jù)可尋的情況發(fā)生。
＊賦予企業(yè)總部前所未有的管理和控制能力，使總部對(duì)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的宏觀和微觀經(jīng)營(yíng)活動(dòng)了如指掌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全局調(diào)控和優(yōu)化。
＊信息的高度共享與互動(dòng)式交流，促進(jìn)了企業(yè)總部與分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同工作，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上與總部既保持一致，又得到支持輔助
新思維-現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)真實(shí)的謊言
當(dāng)中國(guó)企業(yè)告別熱衷于何陽(yáng)式的金點(diǎn)子、自殺式的價(jià)格戰(zhàn)、瘋狂追逐廣告標(biāo)王等浮躁的營(yíng)銷(xiāo)年代時(shí)，許多企業(yè)也正在摸索符合于自己的營(yíng)銷(xiāo)理論。因歷史溯源，中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)不很成熟，中國(guó)企業(yè)最缺乏的也是完全市場(chǎng)化運(yùn)作現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，但中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)營(yíng)銷(xiāo)理論的欲望十分強(qiáng)烈。當(dāng)現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)之父——美國(guó)西北大學(xué)教授菲利浦•科特勒在上海的金茂大廈面對(duì)著黑壓壓的、一天聽(tīng)課費(fèi)要550美元的中國(guó)企業(yè)經(jīng)理們時(shí)，他一定在驚嘆營(yíng)銷(xiāo)對(duì)這個(gè)曾認(rèn)為“廣告是資本主義社會(huì)特有的浪費(fèi)”的國(guó)度所產(chǎn)生魔力。然而，在中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)西方先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)理論的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)犯過(guò)很多錯(cuò)誤，也產(chǎn)生過(guò)許多理解上的偏差，出現(xiàn)了一些過(guò)于絕對(duì)化、經(jīng)驗(yàn)式、經(jīng)不起營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐考驗(yàn)的觀念。
什么都要強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品因成本過(guò)高而定價(jià)太高時(shí)，一些專(zhuān)家們會(huì)建議企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理（SCM），壓縮營(yíng)運(yùn)成本；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)不夠理想時(shí)，專(zhuān)家們會(huì)要企業(yè)采用全面質(zhì)量管理（TQM）；當(dāng)企業(yè)的銷(xiāo)售渠道不暢通，顧客抱怨企業(yè)對(duì)他們關(guān)心不夠時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們會(huì)建議企業(yè)采用顧客關(guān)系管理（CRM）和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）……總之一句話(huà)，企業(yè)缺啥就應(yīng)該補(bǔ)啥。企業(yè)如果不愿意這樣做，一些專(zhuān)家們還會(huì)恐嚇企業(yè)如果不把這塊營(yíng)銷(xiāo)木桶上最短的木板給補(bǔ)上，將影響整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)木桶的盛水量。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)如果具備了西門(mén)子的品質(zhì)、戴爾的便捷、格蘭仕的超低價(jià)、星巴克的體驗(yàn)，這個(gè)企業(yè)肯定是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。然而，這如同要求一位女人要具備全世界所有漂亮女人的所有優(yōu)點(diǎn)一樣，雖向往之，但實(shí)不能至。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的所擁有的資源總是有限的，所以不能要求企業(yè)能在各個(gè)方面都有所長(zhǎng)。一個(gè)企業(yè)只要在產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、方便性、增值服務(wù)和客戶(hù)體驗(yàn)等五個(gè)屬性中選擇一個(gè)或幾個(gè)作為突破口，在這幾個(gè)屬性中培養(yǎng)起核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他幾個(gè)屬性只要達(dá)到行業(yè)一般的水平就已具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低級(jí)。我認(rèn)識(shí)一位管理學(xué)教授每當(dāng)提及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)總會(huì)批駁它一無(wú)是處。多年來(lái)，對(duì)家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)過(guò)于負(fù)面的輿論報(bào)道也讓國(guó)人對(duì)價(jià)格戰(zhàn)持有不公正的評(píng)價(jià)。其實(shí)，中國(guó)絕大部分產(chǎn)業(yè)都是一些在世界產(chǎn)業(yè)布局中較為成熟，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)業(yè)，加上中國(guó)勞動(dòng)力資源特別豐富這一獨(dú)有的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使眾多中國(guó)企業(yè)只能走低成本戰(zhàn)略。即使我們現(xiàn)在回頭看最為典型的彩電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，也不難發(fā)現(xiàn)它正面的效果。盡管一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)也讓中國(guó)的彩電行業(yè)出現(xiàn)2000年全行業(yè)虧損和中國(guó)國(guó)產(chǎn)彩電制造商的利潤(rùn)總和不及中國(guó)索尼公司一家的局面，但從整體上說(shuō)，彩電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)是理性行為。盡管由于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰出現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)流失和企業(yè)自身積累不足等諸多問(wèn)題，但價(jià)格戰(zhàn)也使中國(guó)彩電消費(fèi)者得到實(shí)惠，中國(guó)彩電商競(jìng)爭(zhēng)力也因此得以提高。
我們不能因?yàn)閷?shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略賺錢(qián)太辛苦而說(shuō)它不夠藝術(shù)。替一個(gè)企業(yè)選取競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型時(shí)不能憑自己的好惡，而要根據(jù)企業(yè)所從事的這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。客觀地說(shuō)，低成本戰(zhàn)略才是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的正確選擇。凡是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的，地方經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)勁的地區(qū)基本上都是靠從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)而發(fā)展起來(lái)的。
關(guān)系就是一切。注重與顧客建立良好持久的關(guān)系也是營(yíng)銷(xiāo)史上繼20世紀(jì)五六十年代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)開(kāi)始形成較為成熟與完整的理論體系后，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的另一大里程碑式的飛躍。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、顧客關(guān)系管理、整合營(yíng)銷(xiāo)傳播成為當(dāng)今的營(yíng)銷(xiāo)新時(shí)尚。“得到一個(gè)新顧客的成本是維系一個(gè)老顧客的成本的三倍”的忠告和“企業(yè)的利潤(rùn)80%由20%的顧客所創(chuàng)造”所謂二八原理也讓中國(guó)企業(yè)不得不注重與老顧客的關(guān)系。“關(guān)系就意味著一切”這一頗具中國(guó)特色的口號(hào)也為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的一大金科玉律。特別是在以“差序格局”為處理人際關(guān)系原則的中國(guó)儒家文化里，關(guān)系有著更特殊的含義。
然而，要達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家們所認(rèn)同與顧客的融洽度對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)并非輕而易舉。麥肯錫咨詢(xún)公司的一份報(bào)告顯示，眾多歐洲和北美零售商們推行的旨在加強(qiáng)與顧客良好關(guān)系的忠誠(chéng)計(jì)劃實(shí)施型并不樂(lè)觀。同時(shí)，它對(duì)美國(guó)七個(gè)行業(yè)的大型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于顧客“搭便車(chē)”的投機(jī)消費(fèi)心理和向老顧客提供過(guò)高的折扣，致使?fàn)I銷(xiāo)費(fèi)用增多，從而使得一些企業(yè)所實(shí)施的忠誠(chéng)計(jì)劃出現(xiàn)難以控制的局面。同時(shí)，顧客的忠誠(chéng)度并沒(méi)有明顯的增高。其次，要找到高商業(yè)價(jià)值的顧客是一件不太容易的事情。盡管零售業(yè)中的有“20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)，20%的顧客創(chuàng)造了80%的企業(yè)利潤(rùn)”的經(jīng)驗(yàn)式的說(shuō)法，但凡從事零售行業(yè)的人都知道，沒(méi)有其他的80%的產(chǎn)品和顧客，另外的20%的產(chǎn)品與顧客是不能創(chuàng)造80%的利潤(rùn)的。還有，對(duì)于不同的行業(yè)，企業(yè)與顧客關(guān)系的重要性程度不一。極端的例子是火車(chē)站或飛機(jī)場(chǎng)附近的店鋪是沒(méi)有太大動(dòng)力和必要實(shí)行關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，盡管這常常使消費(fèi)者不滿(mǎn)。最后，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的一些權(quán)威也發(fā)現(xiàn)，與企業(yè)關(guān)系最好顧客也并非是最理想的顧客。因?yàn)檫@些顧客可能因了解企業(yè)的生產(chǎn)成本、運(yùn)營(yíng)狀況等對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)不利的信息，從而使企業(yè)在與之的商務(wù)談判中處于不利的地位。同時(shí)這些顧客往往是一些大戶(hù)，他們可能通過(guò)大規(guī)模的采購(gòu)讓企業(yè)讓出更大的折扣。
大就是好。哈佛商學(xué)院的一項(xiàng)研究表明，市場(chǎng)份額的領(lǐng)先者的資產(chǎn)回報(bào)率是比第五位以后的公司高三倍。各種研究和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐也能證明利潤(rùn)率與市場(chǎng)份額之間是成正比例關(guān)系的。受此影響，中國(guó)企業(yè)也拼命地把市場(chǎng)份額作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高目標(biāo)，甚至于出現(xiàn)為名義上的行業(yè)第一而爭(zhēng)得面紅耳赤現(xiàn)象。前幾年，康佳就和長(zhǎng)虹為“誰(shuí)才是中國(guó)彩電業(yè)的紅太陽(yáng)”鬧得不可開(kāi)交，而生產(chǎn)熱水器的同城兄弟萬(wàn)和和萬(wàn)家樂(lè)為了爭(zhēng)第一居然造假證書(shū)。
其實(shí)市場(chǎng)份額與贏利之間相關(guān)系數(shù)也并非我們所想像的那么大。曾是百事可樂(lè)首席行政總監(jiān)的羅杰說(shuō)道：“20世紀(jì)80年代，軟飲料行業(yè)盲目地追逐市場(chǎng)份額，這種為搶占市場(chǎng)而不惜利潤(rùn)的行為就像呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫無(wú)事，最終卻是死路一條。在90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越的經(jīng)營(yíng)和成本控制。”其實(shí)，市場(chǎng)份額在不同的產(chǎn)業(yè)中對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也是不同的。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家羅伯特•巴澤爾發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額對(duì)非經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)品比對(duì)經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)品更重要；而當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者是分散而不是集中的時(shí)候，市場(chǎng)份額對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)更大。所以我們不能因“高市場(chǎng)份額會(huì)帶來(lái)高利潤(rùn)”粗糙的結(jié)論而盲目追求高市場(chǎng)占有率
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