贏利模式，是指企業(yè)從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，并且，一個成功的企業(yè)，還要懂得為自己創(chuàng)造更多的贏利點，以增加更多的利潤來源。

這種贏利模式，說白了就是企業(yè)賺錢的方法，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種毫無規(guī)劃、東一腳、西一腳的雜亂無章的贏利方式，而是一種經(jīng)過事先詳細規(guī)劃、有規(guī)律、有節(jié)奏、有整體結(jié)構(gòu)性的關(guān)于贏利的模式，正因為有了這種規(guī)律性和結(jié)構(gòu)性規(guī)劃，所以它才能夠在一段較長時間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)帶來源源不斷的利潤。

當然，因為我們的企業(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場環(huán)境需要不同的贏利模式；同時，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位也不盡相同，其所提供的顧客價值也大相徑庭，所以每個企業(yè)贏利的模式就會有千差萬別。

不過，到了現(xiàn)在，到了當今中國經(jīng)濟普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級的現(xiàn)在，中國企業(yè)要進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點，就是中國企業(yè)的贏利模式需要升級和調(diào)整，可以這樣說，中國企業(yè)以前的贏利模式基本上就一種，那就是利潤僅僅來自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國企業(yè)的利潤來源少之又少。因此，當下的贏利模式升級，其中關(guān)鍵的一點，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變。

一、利潤來自直接客戶的贏利模式

這是一種最為簡單、直接的贏利模式，這種贏利模式思考的路徑是這樣的：我為消費者或者客戶提供產(chǎn)品與服務，消費者或客戶為這種產(chǎn)品與服務進行付費，我從這種付費中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的利潤。

中國企業(yè)對于這種贏利模式，可謂是再熟悉不過了，我們的家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獲取利潤的模式。我們可以這樣講，中國的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè)，都是采用的這種贏利模式。

當然，贏利模式無所謂優(yōu)與劣，關(guān)鍵在于要適合不同的市場環(huán)境與不同的企業(yè)，適合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中國企業(yè)都采取同一的、而且是單一的贏利模式，更嚴重的是，同一個行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采用這種同一的、單一的贏利模式，那么，這種贏利模式在一個行業(yè)中的弱點就很容易暴露出來，它也未必就是所有企業(yè)都應該采用的模式：

第一， 這種模式往往贏利點非常單一，甚至只有一個贏利點，從而容易導致企業(yè)的利潤越來

微薄。我們知道，通常的方式是，企業(yè)把產(chǎn)品設計與生產(chǎn)出來后，就將它推銷給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣給消費者。表面上看，企業(yè)似乎應該有三種顧客——經(jīng)銷商、終端和消費者，那么，圍繞這三種顧客的贏利方式似乎就應該不只一種。但是，雖然有三種顧客，但是，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條，隨著產(chǎn)品流的到達最終消費者，資金流倒向回到企業(yè)手中。企業(yè)贏利的源泉最終還是來自產(chǎn)品或服務的銷售利潤，并且只有一個贏利點。

而且，這個單一的贏利點還是在企業(yè)與經(jīng)銷商、終端、消費者甚至上游原料商等多個贏利主體博弈得來的。一般來講，一方的利潤多了，另一方往往就少了，因此，企業(yè)在與上下游伙伴一邊合作，又一邊競爭利潤。當這一個利潤比較高的時候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無事；但是，一旦這個利潤越來越薄時，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也就是為什么現(xiàn)在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應商與下游渠道的利益沖突越來越激烈的原因。

我們看到的家電行業(yè)、手機行業(yè)、服裝行業(yè)、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)壓榨上游供應商，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現(xiàn)象，從而導致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說一般的國內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)利益幾方的沖突了，就是連財大氣粗、擁有最大話語權(quán)的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機，長沙、杭州、山東等地超過百家經(jīng)銷商拒賣諾基亞手機，表面上看，渠道危機的原因在于經(jīng)銷商對廠家竄貨高額罰款政策的反對，但其根源其實在于諾基亞中低端暢銷機型在零售終端的毛利率低至5％～6％，經(jīng)銷商光靠賣機器贏利比較困難，主要靠廠家的返點，不過，隨著金融危機的到來，經(jīng)銷商完不成規(guī)定銷量，利潤越來越薄，又拿不到返點，諾基亞更嚴控竄貨，所以，才最終促成經(jīng)銷商拒賣的格局。

第二，單點贏利的模式容易被競爭對手模仿，這是同質(zhì)化的根源。單點的贏利模式相對于多點的贏利模式，更容易被競爭對手所模仿。一旦對手開始模仿企業(yè)的贏利模式，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷，因為隨著同質(zhì)化的到來，利潤就會離開同質(zhì)化的環(huán)節(jié)，包括離開這種同質(zhì)化的贏利模式。

眾所周知的保暖內(nèi)衣行業(yè)，本來是一個很有潛力的服裝細分品類。但是，在經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)近500家企業(yè)幾乎完全相同發(fā)展路徑的概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、名人戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)之后，平均每個廠家的銷量從1998年的30萬套降至1999年的10萬套，再降至2000年的6萬套。利潤呢，也從2000年以前，保暖內(nèi)衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內(nèi)衣，就能賺到50元以上；到了2005年，很多企業(yè)每件內(nèi)衣的毛利只有幾塊錢，如果扣除營銷成本，多數(shù)企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內(nèi)衣只經(jīng)過啟動期、發(fā)展期，還沒有經(jīng)過成熟期，就被最大限度地透支，過早地進入了寒冬。

保暖內(nèi)衣快速進入紅海的寒冬，其中一個不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業(yè)的贏利模式雷同、經(jīng)營模式雷同，最終導致同質(zhì)化十分嚴重，過早地透支了行業(yè)的潛力，使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地。

第三，利潤來自直接客戶的贏利模式，容易導致企業(yè)與直接客戶的對立與博弈。企業(yè)在行業(yè)初級階段，往往是企業(yè)擁有價值鏈的話語權(quán)，所以企業(yè)在開始的時候能夠賺取高額的利潤；而隨著行業(yè)不斷成熟，競爭對手越來越多，直接客戶的話語權(quán)就越來越大，直接客戶和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增；企業(yè)提高價格，直接客戶不會接受，往往轉(zhuǎn)而去和競爭對手交易；企業(yè)降低價格，直接客戶當然滿意，但是企業(yè)的利潤卻因此大大降低。企業(yè)與直接客戶之間，希望達到雙贏的局面，常常變得非常困難。

基于以上分析，我們發(fā)現(xiàn)，這種利潤來源于直接客戶的贏利模式，有它自己的局限性。在買方市場下，為了爭奪客戶，同行企業(yè)被迫竟相提高產(chǎn)品、渠道和促銷的質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品價格，這種紅海競爭必將導致整個行業(yè)利潤下降，企業(yè)、競爭對手、上下游合作伙伴、直接客戶，都處于多方共輸?shù)木车亍?

當然，我們不是說利潤來自直接客戶的贏利模式不夠優(yōu)秀，而是主張在有選擇可能的條件下，企業(yè)更應該選擇利潤點更多、能夠多方共贏的贏利模式。在競爭激烈的時代，一個優(yōu)秀的企業(yè)，一定要懂得創(chuàng)造更多的贏利點，并達成多方的共贏。

二、利潤來自“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式

中國企業(yè)習慣了以單一的產(chǎn)品去賺取利潤的贏利模式，其實，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，添加內(nèi)容或者服務，就能夠創(chuàng)造出遠遠高于純粹產(chǎn)品帶來的利潤。這種贏利模式，我們把它叫做“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式。

“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式，企業(yè)獲取利潤的對象雖然仍然是直接客戶，但是，企業(yè)的贏利點卻不再僅僅是純粹的產(chǎn)品本身，而是增加了從內(nèi)容方面所獲得的利潤。這樣，企業(yè)的贏利點由單一的產(chǎn)品贏利，變成了“產(chǎn)品+內(nèi)容”的雙重贏利，無疑，這就增加了企業(yè)的贏利來源。

我們所熟知的蘋果iPod，就是采用的“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式。

從前，MP3是依靠賣產(chǎn)品來獲得利潤的。單從產(chǎn)品本身來看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時尚、品牌更響之外，它們之間并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

但是，iPod從2001年11月誕生以來，成為歷史上售出最快的音樂播放器，無疑創(chuàng)造了進入21世紀后第一個商業(yè)神話。

iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業(yè)績呢？其關(guān)鍵在于：將設備和服務(iTune)聯(lián)系在一起。消費者買這個設備更多的是要用上面的服務。iPod是第一個把線上音樂與MP3隨身聽捆綁銷售的產(chǎn)品。

iPod從誕生之初，就有一個觀念，音樂與設備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂與MP3捆綁在一起，組成“iPod+iTunes”的贏利模式。

從iPod產(chǎn)品上的贏利：以iPod第五代產(chǎn)品為例，該機每臺299美元，在這２９９美元零售價當中，有１６３美元屬于美國的企業(yè)和勞工，這其中有８０美元被蘋果拿走，另外７５美元屬于銷售和物流成本，剩下的８美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時間里，iPod銷量已突破一億臺，為蘋果創(chuàng)造利潤達到80億美元。

從iTunes音樂商店上的贏利：蘋果將iPod設備與iTunes在線音樂商店捆綁在一起，開創(chuàng)了音樂市場的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂商店。iPod不支持從其他在線音樂商店購買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數(shù)字版權(quán)管理)技術(shù)，因此用戶無法在蘋果的iPod上播放。同時，蘋果使用的是AAC格式和拒絕許可的FairPlay數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)，具有很強的排他性。

在“iPod+iTunesi”模式之下，iTunse每銷售一首歌收費99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權(quán)費用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費用。

截止2007年4月，iTunes在線音樂商店已經(jīng)銷售出超過25億首歌曲、5千萬部電視節(jié)目和130多萬部電影，成為了全球最受歡迎的網(wǎng)上音樂、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤，就達到了2.5億美元。

這就是iPod的雙重贏利模式，以iTunes的內(nèi)容服務拉動iPod產(chǎn)品市場的發(fā)展，而反過來iPod產(chǎn)品市場的發(fā)展又推動iTunes服務被用戶所接受，形成一種良性循環(huán)。而蘋果公司，則從硬件和內(nèi)容兩條戰(zhàn)線上都帶來滾滾財源。

三、利潤來自第三方的贏利模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)的風行，利潤來自第三方的贏利模式逐漸普及開來。我們都知道，很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式都是直接客戶用最低的價格或不付費的方式購買產(chǎn)品或服務，而企業(yè)利潤的來源則主要來自于相關(guān)的第三方。

比如，Google網(wǎng)站和百度網(wǎng)站，都是屬于搜索引擎類網(wǎng)站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網(wǎng)用戶在網(wǎng)站上免費享受方便、快捷的搜索服務，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤，而從第三方——信息發(fā)布者的企業(yè)或商業(yè)主體收取利潤，因為大量的上網(wǎng)人群的搜索，為Google和百度創(chuàng)造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價值，引得無數(shù)企業(yè)實體在這兩個網(wǎng)站上投放廣告。

依靠這樣的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創(chuàng)造了贏利的神話。Google市值已經(jīng)達到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過了1000億元人民幣。


這種利潤來源于第三方的贏利模式，是一種三贏的模式。首先，對于直接客戶來講，獲得低價甚至免費的產(chǎn)品與服務，當然非常愿意經(jīng)常來享受這樣的服務，企業(yè)也為這些直接客戶創(chuàng)造了顧客價值；其次，對于第三方來講，因為企業(yè)對直接客戶是低價甚至免費的，所以企業(yè)為這些第三方吸引了無數(shù)的大量的目標消費群，而這樣的目標消費群正是第三方所需要的，如此，企業(yè)也為第三方創(chuàng)造了巨大的顧客價值，第三方也愿意為此而付出價格；第三，對于最初的價值制造者企業(yè)來講，雖然沒有從直接客戶處得到多少利潤，但是因為自己同時為直接客戶和第三方都創(chuàng)造了價值，所以，企業(yè)能夠享受第三方提供的利潤，并且，因為企業(yè)針對直接客戶的產(chǎn)品和服務是低價甚至是免費的，所以，企業(yè)能夠吸引到大量的直接客戶，這些直接客戶越多，企業(yè)從第三方處獲得的利潤就會越多，企業(yè)也更加具有話語權(quán)。

這樣以來，這種贏利模式，就達成了企業(yè)、直接客戶和第三方的三贏，而且這種三贏，不會造成象利潤來自直接客戶贏利模式那樣的企業(yè)與直接客戶間的競爭和博弈。這種通過跨行業(yè)競合、多元目標顧客和第三方買單的贏利模式，就避免了企業(yè)與消費者、與合作伙伴之間非輸即贏的博弈，避免了多方同時陷入紅海，而開創(chuàng)了多方共贏、同赴藍海的新天地，創(chuàng)造了一個更加寬松的、和諧的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。

與Google、百度贏利模式異曲同工的，還有很多互聯(lián)網(wǎng)的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是應用這種贏利模式的經(jīng)典范例。

商業(yè)模式創(chuàng)新在于最大限度地排除在交易中損害對方的利益而獲得自身利益，其主導思想就是要維護直接客戶或者消費者的利益，其中也包括商業(yè)交易過程中協(xié)作者和聯(lián)合者的利益。

這種贏利模式制勝的關(guān)鍵點在于，它為直接客戶創(chuàng)造了一種近乎完全沒有風險的服務，當然對直接客戶來講，具有極大的吸引力，整個商業(yè)模式因此而被激活起來。對于第三方來說，看到該種模式下直接客戶的巨大磁場，從而展開投資，其風險也相應地被降低了，也獲得了一種超值的價值。這樣，交易三方都因為贏利模式的創(chuàng)新，而獲得了更大的價值與參與的積極性，所以，這種贏利模式就具有了強大的生命力。

當然，這種由第三方付費的贏利模式，并不僅僅存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它也經(jīng)常存在于實體行業(yè)和傳媒行業(yè)。

我們以傳媒行業(yè)為例來加以說明：

傳媒行業(yè)的電視，就主要依靠的是第三方——企業(yè)做廣告來實現(xiàn)贏利的。我們在上海地鐵經(jīng)?？吹降牡罔F免費報紙——《時代報》，也是采用的第三方付費的贏利模式在運作的。

《時代報》主要刊載的是當天的國際國內(nèi)新聞和上海本地新聞，包括一些政治、軍事、娛樂和生活方面的新聞與咨訊，在每個重要的地鐵站口，《時代報》設有報刊免費派發(fā)點，坐地鐵的白領(lǐng)可以每天免費取得一份報紙，在地鐵上閱讀。雖然該報的質(zhì)量無法與正規(guī)報刊的質(zhì)量相比，但作為一份免費的報紙，其還是對白領(lǐng)們來講，具有較大的吸引力，所以，閱讀該報的白領(lǐng)非常多。

正因為這樣的閱讀率，就為《時代報》創(chuàng)造了贏利點，即招徠第三方的企業(yè)在該報上投放廣告，由于該報主要面對城市里消費能力較強的白領(lǐng)群體，很多面對這一群體的企業(yè)，都紛紛在《時代報》上投放廣告，如此，《時代報》就獲得了巨大的利潤。

四、利潤來自“直接客戶+第三方”的贏利模式

“直接客戶+第三方”的贏利模式，是指企業(yè)向直接客戶提供產(chǎn)品或服務，賺取一定的利潤；同時，它還與跟自己有價值關(guān)聯(lián)的合作伙伴合作，并從這個“第三方”賺取一定的利潤。

在游戲機行業(yè)，任天堂公司最初的贏利模式就是“主機+游戲軟件”，即依靠賣游戲機和游戲軟件賺錢。后來，SONY公司PS游戲機采用第三方付權(quán)利金的贏利模式，并依靠其先進的游戲機本身，打敗了任天堂游戲機。

任天堂被打敗后，不甘于失敗，一直在尋找新的市場機會。后來，它發(fā)現(xiàn)，SONY游戲機由于一直強調(diào)自身產(chǎn)品的先進性，所以導致它的游戲操作越來越復雜，只有“骨灰級玩家”才能使用SONY的游戲機。而這樣的玩家，只占所有玩家的2%。

有了這樣的市場洞察之后，任天堂推出“Wii”游戲機，針對那些數(shù)量巨大從5歲到95歲的普通玩家，創(chuàng)造出一種沒有復雜操作程序，玩起來簡單方便的游戲機產(chǎn)品，并把贏利模式改為“主機+軟件+權(quán)利金”，即“直接客戶+第三方”的贏利模式。

首先，因為“Wii”游戲機沒有復雜的操作程序，所以它的制造成本大大降低，雖然其售價只有249美元/臺，但每臺仍能為任天堂帶來50美元的利潤；

其次，任天堂的游戲軟件不象SONY那樣，依靠第三方提供，而主要是由自己開發(fā)，這些游戲軟件每賣出一份，能凈賺30到50美元，為任天堂帶來巨大的利潤；

第三，任天堂還允許第三方的游戲軟件商為“Wii”游戲機開發(fā)游戲軟件，因為“Wii”游戲機設計簡單，從而使“Wii”游戲軟件比SONY游戲軟件開發(fā)成本降低了2/3，所以，“Wii”游戲機獲得第三方游戲軟件商的追捧，任天堂從這些第三方游戲軟件開發(fā)商處收取權(quán)利金，使得“Wii”上的來自“第三方”的游戲軟件幾乎是PS3的3倍，這為任天堂創(chuàng)造了大量的“權(quán)利金”收益。

通過對目標人群的重新定位和贏利模式的改變，任天堂“Wii”游戲機大獲成功，2006財年的收入和利潤實現(xiàn)了翻倍成長，2007財年凈利潤則達到了20億美元，到2007年6月，任天堂的市值已是SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。

除了任天堂出色地運用了這種贏利模式，中國的很多企業(yè)也采用了這種模式，并且取得了巨大的成功。它們包括：國美、蘇寧、永樂等。

國美、蘇寧等家電流通企業(yè)，將家電產(chǎn)品低價賣給消費者，讓消費者得到實惠，自然能夠快速吸引更多消費者購買；而國美們怎么賺錢呢？其利潤來自于“直接客戶+第三方”：

其一，國美們大力向廠商壓價，低價獲得廠商們的產(chǎn)品，國美們可以通過銷售這些產(chǎn)品獲得微薄的利潤；

其二，廠商的貨款結(jié)算有一個比較長的壓款周期。這樣，國美們就利用廠商資金存在的時間價值，國美們在為消費者提供低價服務的過程中，從資金的時間價值中獲得收益——把這些資金用來大量擴張門店，跑馬圈地賺“圈地溢價”的錢；同時，還可把這些資金拿去開發(fā)高利潤的房地產(chǎn)。

從而，國美們這樣利中取利，就創(chuàng)造出了更多的贏利來源。

五、利潤來自“客戶自助”的贏利模式

《財富的革命》一書的觀點認為，從工業(yè)革命以來，人類社會的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了幾個階段：

第一個階段是標準化制造的1.0階段。得力于大規(guī)模制造和流水線的出現(xiàn)，福特 “T”型車得以大規(guī)模生產(chǎn)。其分攤的固定成本，以及更快的生產(chǎn)速度，使社會資源獲得迅速的積累和擴張。

第二個階段是大規(guī)模定制的2.0階段。戴爾在線產(chǎn)品定制的出現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現(xiàn)。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié)，用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間，也開始出現(xiàn)了互動。

第三個階段，稱為個性化需求的3.0階段。更加個性化的消費者，以及伴隨而來的“碎片化”市場--大眾市場被打碎，重新分化組合。而像宜家這樣的家居公司，通過標準化組件的生產(chǎn)，產(chǎn)品的組裝開始從工廠車間向外部轉(zhuǎn)移，交由用戶自己完成。

在標準化的生產(chǎn)階段，價值只是由企業(yè)向用戶的轉(zhuǎn)移。而到了大規(guī)模定制階段，用戶有了更多可選擇性，由此帶來更多滿意度，用戶實際上參與了價值創(chuàng)造的過程。到了個性化需求階段，這種用戶參與價值創(chuàng)造過程的深度和廣度，開始變得更加明顯，用戶甚至直接參與了價值的設計過程。

前些年十分紅火的十字繡行業(yè)，就是一個企業(yè)吸引用戶親自參與價值設計并為產(chǎn)品增值的贏利模式。在這個模式下，一些有錢又有閑的女性（如白領(lǐng)、家庭主婦、大學生等），為了向某個特別的人（如男朋友或老公）表達自己的感情，而加入十字繡隊伍，從專賣店處取得十字繡品的針線和面料及圖案，為這個特別的人親自縫制禮品，本身就很精美的來自歐美皇室的十字繡，經(jīng)由這些女性的親手繡制，就在精美產(chǎn)品的產(chǎn)品價值之上，更增添了更多情感性價值，使得這種產(chǎn)品的價值變得更加高昂。

這個贏利模式，對于企業(yè)來說，其利潤主要來源于以下幾點：

第一，渠道的代理和加盟費用：十字繡企業(yè)的渠道采用“省級代理+地縣加盟”的方式，企業(yè)向省級代理收取金額不等的區(qū)域銷售授權(quán)資金；

第二，十字繡成品和半成品的利潤：企業(yè)為每個專賣店配備一定數(shù)量的成品和半成品，這些精美的成品與半成品價格高昂，一款16開大小的產(chǎn)品就能賣到800-1000元，其凈利潤非常之高；

第三，針線、面料、圖案的利潤：企業(yè)更重要的一個利潤來源是賣原料，十字繡行業(yè)最重要的模式是吸引消費者親自繡制，針線、面料和圖案都從專賣店里購買，企業(yè)通過賣這些原料賺取最大一筆利潤。

你看，同樣一個紡織產(chǎn)品，十字繡企業(yè)通過模式創(chuàng)新，把一個產(chǎn)品拆解成幾份來賣，既可賣成品，甚至可以賣原料，一品幾賺，還讓消費者認為非常值得，因為消費者本身就參與了這個價值創(chuàng)造過程，親手為產(chǎn)品創(chuàng)造了附加價值。

總之，通過以上五個方面的贏利模式來源的分析，我們可以總結(jié)出一個道理，就是一個企業(yè)必須要通過贏利模式的創(chuàng)新來創(chuàng)造更多的贏利點。因為除了幫助企業(yè)獲得更多的利潤之外，更為重要的是，當你與對手爭奪顧客群時，主營業(yè)務逐漸會變成“鎖定客戶”的平臺，主業(yè)的直接利潤會越來越薄，甚至虧本，如何開創(chuàng)新的贏利點，如開創(chuàng)第三方付費的贏利方式，就成為了企業(yè)長久獲取利潤的關(guān)鍵所在。

當然，贏利模式還有很多，并不僅僅限于以上五種方式，作為企業(yè)，要舉一返三，通過創(chuàng)造性思維，創(chuàng)造出更多的贏利模式來。

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