柳亞鵬 老師
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第三章 優(yōu)先級不對稱局勢（一）俄羅斯生物學家高斯，在20世紀30年代研究生物種間競爭的基礎(chǔ)上，得出了競爭排斥原理：生態(tài)位相似的兩種生物不能在同一地方永久共存；如果它們能夠在同一地方生活，那么其生態(tài)位相似性必定是有限的，在食性、棲息地或活動時間等某些方面肯定有所不同。競爭排斥原理說明，物種之間的生態(tài)位...
吳振海 129查看全文
第二章 認知不對稱局勢（二）按照唐納德·蘇的觀點，企業(yè)的成功模式由戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系和價值觀構(gòu)成。戰(zhàn)略框架就是企業(yè)的共同心理模式，它決定了企業(yè)經(jīng)理人和員工如何解釋外在的競爭環(huán)境。企業(yè)的經(jīng)理人和員工通過這個共同心理模式來觀察企業(yè)的外部環(huán)境。有了共同的戰(zhàn)略框架，在遇到以下的戰(zhàn)略性問題時，經(jīng)理人和...
吳振海 127查看全文
第二章 創(chuàng)造認知不對稱局勢（一）認知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的。這種認知不對稱局勢的重要意義究竟在哪里呢？加里·哈默爾在《領(lǐng)導革命...
吳振海 120查看全文
不對稱創(chuàng)新——挑戰(zhàn)者的成功之道通過創(chuàng)造不對稱局勢，挑戰(zhàn)者可以避開和強大對手的正面競爭，在領(lǐng)先者的陰影下獲得生存發(fā)展的寶貴空間，形成積極主動、有利于己的態(tài)勢。但是經(jīng)營企業(yè)要取得成功，僅僅考慮創(chuàng)造和強大對手間的不對稱局勢是不夠的，還必須贏得客戶的認可。失敗的挑戰(zhàn)者，其所犯的錯誤有兩類：一類是在沒有或很少...
吳振海 125查看全文
概括起來，在上述5種不對稱局勢中，創(chuàng)造信息和優(yōu)先級不對稱局勢就是想辦法如何“躲”，而創(chuàng)造認知不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢則是想辦法如何“打”。創(chuàng)造信息不對稱局勢就是盡可能地讓對手不知道自己，而自己則盡可能多地了解對手。一方面，挑戰(zhàn)者要耐得住寂寞，善于隱藏自己，隱藏自己的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略意...
吳振海 129查看全文
能力不對稱局勢能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或做不好的事情。讓對手即使突破了信息、認知、優(yōu)先級和意愿不對稱局勢這些障礙后，還面臨著能力不對稱局勢；讓對手在知道了、明白了、認可了、重視了和情愿做了以后，還做不了或者做不好。和認知、意...
吳振海 135查看全文
意愿不對稱局勢前面我們已經(jīng)介紹過認知不對稱局勢是利用強大對手的認知盲點，創(chuàng)造對手不明白、不認可的全新游戲或游戲規(guī)則，從而把強大的對手甩在身后、排除在游戲之外。意愿不對稱局勢也是通過創(chuàng)造全新的游戲或游戲規(guī)則，來形成有利于挑戰(zhàn)者自身的非競爭局勢。但不同的是，意愿不對稱局勢所利用的是強大對手“避免自殘”的...
吳振海 109查看全文
優(yōu)先級不對稱局勢優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予了不同的優(yōu)先順序，從而形成了不對稱局勢。它是利用強大對手“趨利”的理性動機弱點，選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領(lǐng)域，讓對手不重視，以避免過早地發(fā)生正面沖突。同時，挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間，創(chuàng)造有...
吳振海 117查看全文
認知不對稱局勢 認知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的?！ ”娝苤?，現(xiàn)有的游戲及其規(guī)則總是有利于現(xiàn)有市場上的領(lǐng)先者，他們是現(xiàn)有規(guī)則的...
吳振海 110查看全文
信息不對稱局勢信息不對稱局勢，是利用“敵強我弱”和“敵大我小”的客觀條件，利用強勢對手在明處、挑戰(zhàn)者在暗處的條件，讓對手看不到、不知道，挑戰(zhàn)者可以悄悄地起步發(fā)展。信息不對稱局勢的存在主要源于以下幾方面的因素：● 挑戰(zhàn)者和強大對手之間“敵強我弱”和“敵大我小”這一客觀條件的差別。因為挑戰(zhàn)者還相當弱小或...
吳振海 112查看全文
創(chuàng)造不對稱局勢，以弱勝強的秘密很多處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者一開始能夠在有眾多強敵的環(huán)境中生存發(fā)展，就是其采取的策略自覺不自覺地創(chuàng)造出了各種沒有和強大對手直接競爭的局勢。但是，由于沒有真正從本質(zhì)上把握規(guī)律性的東西，因而容易陷于狹隘的成功經(jīng)驗，從而可能在下一輪競爭中犯下致命錯誤。挑戰(zhàn)者取得持續(xù)成功的關(guān)鍵...
吳振海 117查看全文
第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（三） 你也許會感到奇怪，挑戰(zhàn)者在砍倒對手這棵大樹、削弱對手的時候，為什么對手會沒有反應呢？大公司人才濟濟，他們真的有那么愚蠢嗎？大公司有時候是會犯愚蠢可笑的錯誤，不過這種情形當然是可遇不可求。但是挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略并不意味著守株待兔，等待大公司犯愚蠢的錯誤?！ 厮械那嗤艿墓?..
吳振海 132查看全文
第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（二）以弱勝強的戰(zhàn)略是非競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說：“企業(yè)要想繁榮的話，重要的問題并不是你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，關(guān)鍵在于你如何競爭?！钡菍τ诰哂行坌膲阎镜奶魬?zhàn)者來說，這句話應該改為：挑戰(zhàn)者要想自身企業(yè)繁榮的話，重要的問題并不是說你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，關(guān)鍵在于你如何“不”競爭—...
吳振海 140查看全文
第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（一）以弱勝強，中國企業(yè)面臨的困境以弱勝強、以小搏大是絕大多數(shù)中國企業(yè)都必然面臨的一個戰(zhàn)略困境。由于實行市場經(jīng)濟較晚以及經(jīng)濟發(fā)展相對落后的原因，我們的企業(yè)多數(shù)都是某個行業(yè)的后進入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專家對發(fā)展中國家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲...
吳振海 147查看全文
連載3：前言（三） 為了驗證并完善圍繞“不對稱局勢”思想的理論假設(shè)，全面系統(tǒng)地總結(jié)商戰(zhàn)中以弱勝強的規(guī)律，除了對過去個人的實際企業(yè)經(jīng)驗進行反思以外，我更多的是對全球企業(yè)家的間接經(jīng)驗進行系統(tǒng)研究。英國戰(zhàn)略思想家利德爾·哈特說：“直接經(jīng)驗就其本質(zhì)說來是極其有限的……間接經(jīng)驗則具有較大的價值?！睂O武寫...
吳振海 138查看全文
連載2：前 言（二）如果我們把焦點放在產(chǎn)業(yè)市場演變的歷史上，就會發(fā)現(xiàn)以弱勝強的戲劇性事件不時上演。相對弱小的企業(yè)成功地取代原先的領(lǐng)先者，成為新一代的市場霸主。從上個世紀80年代開始，摩托羅拉就一直是韓國模擬移動電話的領(lǐng)先者。但隨著三星一款神秘手機的推出，這家本土公司的市場占有率從1994年的25.8...
吳振海 154查看全文
目 錄 第一章挑戰(zhàn)者的成功之道 □以弱勝強，中國企業(yè)面臨的困境/003 □以弱勝強，到底有沒有方法/005 □以弱勝強的戰(zhàn)略是非競爭戰(zhàn)略/007 □創(chuàng)造不對稱局勢，以弱勝強的秘密/012 □不對稱創(chuàng)新——挑戰(zhàn)者的成功之道/030 第二章創(chuàng)造認知不對稱局勢 □認知不對稱局勢的概念/0...
吳振海 125查看全文
目前很多企業(yè)對于創(chuàng)新的認識還存在一些誤區(qū)，如果不能理清這些概念，那么在實施創(chuàng)新的時候就會遇到很多問題?！ ≌J識誤區(qū)之一：創(chuàng)新就是創(chuàng)意 創(chuàng)意對于創(chuàng)新非常關(guān)鍵。沒有創(chuàng)意，創(chuàng)新就是無源之水。然而需要說明的是，創(chuàng)意僅僅是創(chuàng)新活動的其中一個要素。很多公司并不乏富有創(chuàng)造性的想法，問題在于這些企業(yè)是否能貫徹...
吳振海 151查看全文
創(chuàng)新，簡單地說就是通過實施創(chuàng)意來為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值?！ ?chuàng)新有很多類型，如產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新、產(chǎn)品工藝創(chuàng)新，這些可以統(tǒng)稱為產(chǎn)品創(chuàng)新。這里的產(chǎn)品是廣義上的產(chǎn)品，還包括服務。此外，創(chuàng)新的類型還包括營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。擺在國有企業(yè)面前的還有一個特殊類型的創(chuàng)新，就是機制創(chuàng)新或制度...
吳振海 124查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 前面我們多次分析過三星電子在DRAM半導體業(yè)務上取勝的案例。這一案例同時也是在對稱性創(chuàng)新上quot;以正合quot;的典型?！ ≡缭?982年，三星就打算從美國的德州儀器、摩托羅拉，日本的NEC、東芝、日立等公司申請64K的 DRAM技術(shù)許可，但是都被拒...
吳振海 112查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 對手優(yōu)勢中的弱點并不總是在企業(yè)需要的時候就能發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)者要耐心地等待時機。《周易》上說：quot;君子藏器于身，待時而動。quot;《孫子·形篇》也寫道：quot;先為不可勝，以待敵之可勝。quot;從這些論述中都可以看出時機的重要?！ 〕艘朴诶脤?..
吳振海 122查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 在開拓美國市場時，韓國的現(xiàn)代就遇到過質(zhì)量問題。1986年，韓國現(xiàn)代開始出口Excel汽車到美國市場，第一年銷量達16萬輛，第二年則銷了26萬輛?，F(xiàn)代汽車初期的成功主要是因為市場策略正確，然而兩三年后，產(chǎn)品質(zhì)量問題令現(xiàn)代汽車在美國的銷量快速下滑，被評為qu...
吳振海 117查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 避開強大對手，是因為挑戰(zhàn)者的實力還不足以和領(lǐng)先者同場競技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導等眾多國內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是quot;農(nóng)村包圍城市quot;，選擇對手不重視的市場。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避...
吳振海 119查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 日本企業(yè)以其原有的工業(yè)基礎(chǔ)，在二戰(zhàn)后從美國引進技術(shù)專利，以應用技術(shù)的開發(fā)和工業(yè)生產(chǎn)加入全球的價值網(wǎng)絡。韓國和臺灣憑借低成本勞動力優(yōu)勢，以簡單的加工裝配服務于發(fā)達國家的企業(yè)?，F(xiàn)階段的中國企業(yè)，既有低成本勞動力的優(yōu)勢，還有規(guī)模巨大的市場，quot;貿(mào)工技研q...
吳振海 140查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 因此，在變化面前，挑戰(zhàn)者和成功的大企業(yè)的命運就可能改變。對于挑戰(zhàn)者來說，以無限的熱情迎接變化、創(chuàng)造變化，是走向成功的重要途徑之一?！ ?chuàng)造認知、優(yōu)先級和意愿不對稱局勢就是改變環(huán)境、創(chuàng)造變化的方式，它往往有助于創(chuàng)造能力不對稱局勢。比如在一些高科技行業(yè)，新技...
吳振海 128查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 當公司重復解決同樣的問題時，往往會形成正式的和非正式的流程，從而在執(zhí)行相同的任務時確保順利實現(xiàn)，把失敗的風險降為最低。有些做事的方式會用可見的形式給予明確的界定，需要員工有意識地遵守執(zhí)行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來，但屬于慣例...
吳振海 137查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 連載22：第五章 能力不對稱局勢（一） 能力不對稱局勢的概念 能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或做不好的事情。 索尼公司在成立之初，就確定以能力不對稱為基礎(chǔ)確定企業(yè)的發(fā)展方向。這在...
吳振海 147查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 為什么會存在這種意愿不對稱局勢呢？ 因為挑戰(zhàn)者是quot;一無所有quot;，市場領(lǐng)先者是quot;盆滿缽溢quot;。領(lǐng)先者在走向成功的過程中積累了比挑戰(zhàn)者更多的資產(chǎn)，例如已經(jīng)深入人心的品牌形象、良好的渠道網(wǎng)絡、領(lǐng)先的市場份額、廣泛的客戶基礎(chǔ)、穩(wěn)定的...
吳振海 133查看全文
系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》 因花旗銀行服務的平民客戶正是德國銀行想擺脫的，德國銀行覺得對自己主要的經(jīng)營活動不構(gòu)成威脅，因此沒有采取行動去抵抗，甚至沒有給予密切關(guān)注。于是，花旗銀行在幾乎沒有阻力的情況下，用了短短５年時間，就控制了當時西德的普通消費者的財源?！ ≡跇I(yè)務的盈利性上道理也...