主持人：今年4月，面對(duì)投資人的質(zhì)詢，在解釋楊元慶制定的三年期規(guī)劃緣何落空時(shí)你談到，“戰(zhàn)線過長、面過寬，管理能力跟不上”是根本原因。多年以來，你篤信，管理是聯(lián)想的核心競(jìng)爭力。搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，是你為聯(lián)想“制造”的一套制定戰(zhàn)略的有效模板。然而，今天來看，磕絆聯(lián)想的其實(shí)還是“管理”?！　?

　　柳傳志：今年是聯(lián)想的20周年生日，無論從哪個(gè)角度來說，聯(lián)想都有必要進(jìn)行一番紀(jì)念與思考。聯(lián)想哪里出了問題？戰(zhàn)略制定。這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員有著一致共識(shí)。

　　戰(zhàn)略制定是企業(yè)基礎(chǔ)管理的一個(gè)組成部分，是科學(xué)化加藝術(shù)化的產(chǎn)物，需要不斷完善。戰(zhàn)略制定包含若干子項(xiàng)：愿景、目標(biāo)、路線、項(xiàng)目選擇、業(yè)務(wù)策略等等。戰(zhàn)略的制定不是一勞永逸，到一個(gè)階段要隨需而調(diào)。組織架構(gòu)要跟多元化的愿景目標(biāo)相匹配，聯(lián)想在資源配置上考慮得不夠透徹，行業(yè)把控也還不夠老練。PC是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，今年遭遇了外國公司的阻擊，以前聯(lián)想更多的是為拿單而拿單，不知不覺地疏遠(yuǎn)了客戶，這是什么問題？也是管理上出了漏洞，才讓競(jìng)爭對(duì)手有機(jī)可乘。

　　但我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，管理實(shí)際上是分層次的，大到戰(zhàn)略的決策，小到戰(zhàn)略的執(zhí)行，方方面面都會(huì)涉及到管理。聯(lián)想在戰(zhàn)略的制定方面有一套科學(xué)的模板，從而使得整個(gè)管理層在出現(xiàn)問題以后能夠在認(rèn)識(shí)和觀念方面達(dá)成一致，迅速調(diào)整，整個(gè)企業(yè)陣腳不亂，進(jìn)而穩(wěn)步發(fā)展，這就是聯(lián)想的管理所起的作用。

　　走過20年，聯(lián)想渴望突破，但始終沒能尋找到突破口，殺開一條血路。拼了命地往前突，左沖右突，遭遇了挫敗，收獲了經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)我內(nèi)心還是滿意的，因?yàn)槲易顡?dān)心的情況沒有出現(xiàn)，聯(lián)想人心不亂，陣腳也沒亂。出了問題不要緊，一定要穩(wěn)住，自己不能慌亂。“貿(mào)工技”出身，做整機(jī)的廠家，發(fā)展到今天的規(guī)模，再往下走該怎么辦？聯(lián)想要先做好二元化，頂多三元化，把企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整好，然后再鋪開。中國的企業(yè)，做到聯(lián)想這樣的規(guī)模，一定會(huì)各有各的問題。問題的關(guān)鍵是，在與世界接軌的同時(shí)，如何突破？

　　主持人：就這樣被多元化“征服”，聯(lián)想的“喘息”將持續(xù)多久？

　　柳傳志：經(jīng)營企業(yè)是場(chǎng)短期內(nèi)難見輸贏的長跑，聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急是把呼吸調(diào)平穩(wěn)，調(diào)均勻，把今年的專注業(yè)務(wù)做好。這種調(diào)整大概會(huì)需要一年多的時(shí)間。

　　麥肯錫給聯(lián)想做戰(zhàn)略顧問時(shí)，告訴我們做什么能賺錢，至于能不能真賺到錢，你自己可要看明白些，你內(nèi)部的資源是什么樣的，你的組織架構(gòu)行不行，這本身是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)?？吹搅送獠康臋C(jī)會(huì)，聯(lián)想曾經(jīng)豪情滿懷地認(rèn)為自己一定能行，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的研究和分析不足。

　　四年前向著600億元的目標(biāo)豪邁進(jìn)軍，當(dāng)時(shí)的考慮主要是趁著PC業(yè)務(wù)堅(jiān)挺，趕緊再做起其他的業(yè)務(wù)，當(dāng)年沒有爭議，我是投了贊成票的，犯錯(cuò)誤也有我一份。是錯(cuò)誤嗎？確實(shí)是個(gè)錯(cuò)誤。要把自身的能力、資源、組織架構(gòu)看清楚，然后再去制定總體戰(zhàn)略，這才是明智的。反思起來，聯(lián)想的教訓(xùn)是，市場(chǎng)環(huán)境看得多，需要做什么看得多，對(duì)于自身資源的調(diào)配研究得不夠透。這是聯(lián)想應(yīng)該自我檢討的。

　　聯(lián)想不做大事不行

　　主持人：去年采訪你時(shí)，回首早年創(chuàng)業(yè)，你說那時(shí)不排除“賭”的成分，經(jīng)常把雞蛋放在一個(gè)籃子里“賭”，雖然也被人騙，總的結(jié)果是贏。如今，聯(lián)想在業(yè)務(wù)拓展上總顯得優(yōu)柔寡斷，該“插足”的領(lǐng)域都進(jìn)入了，卻是難見碩果。無怪乎楊元慶自問：“為什么聯(lián)想不再如狼似虎？”多元化、國際化、高科技，聯(lián)想還“賭”得起嗎？

　　柳傳志：關(guān)于“賭”，我這么看，俗話說光腳的不怕穿鞋的，本來我就光腳，“賭”輸了也就輸了。今天，家大業(yè)大了，還像以前那樣冒冒失失地去“賭”，對(duì)投資人，對(duì)企業(yè)，都是不負(fù)責(zé)任。我們的要求是，在聯(lián)想，50%的業(yè)務(wù)穩(wěn)如磐石，30%的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)，剩下的那20%可以去“賭”，去玩命。敢“賭”就是有激情？不一定。還是那句話，撒上一把土，踩實(shí)了再跑，要不然腿上帶著兩腳泥再折返回來，損失會(huì)更大。

　　20歲的聯(lián)想不做大事不行，上市之后有投資人的直接壓力，投資人看重利潤，看重增長，要求你持續(xù)不斷地增長，這是一種非常正常、健康的壓力。作為上市公司，只是規(guī)模大不行，關(guān)鍵要有充裕的利潤回報(bào)，聯(lián)想做到了。

　　國際化、多元化是聯(lián)想一定要走的兩條路，現(xiàn)在折返回來，后退一步，專心于二元化或者說專業(yè)化，只是階段性的調(diào)整，絕非長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)專注的同時(shí)，組織架構(gòu)、管理能力調(diào)和到最優(yōu)狀態(tài)，下一步還是要考慮清楚未來怎么辦，否則，聯(lián)想員工也會(huì)感到迷茫。

　　主持人：多元化退守后，人們開始質(zhì)疑CEO楊元慶的能力，你怎么看待元慶的地位危機(jī)？

　　柳傳志：那都是外界在瞎傳，一萬個(gè)說法，我沒說話那都不算數(shù)。我用的人都是有歷史業(yè)績的，我一點(diǎn)兒沒覺得元慶有什么地位危機(jī)，為此我曾經(jīng)公開解釋了好幾次。如果我處在元慶的位置，一定也會(huì)犯類似的錯(cuò)誤。

　　重估“貿(mào)工技”

　　主持人：今年以來，海內(nèi)外媒體給予聯(lián)想很多不留情面的批評(píng)，力度之大，實(shí)屬罕見。這期間有人站出來不合適宜地評(píng)判“貿(mào)工技”，認(rèn)為應(yīng)該重新估評(píng)，“貿(mào)工技”沒讓聯(lián)想做大規(guī)模，也沒變強(qiáng)。

　　柳傳志：對(duì)“貿(mào)工技”的各種說辭我都理解，但事實(shí)是，沒有“貿(mào)工技”，就沒有聯(lián)想的今天。賣整機(jī)掙錢，熟悉市場(chǎng)，形成生產(chǎn)能力、組裝技術(shù)，“貿(mào)工技”是聯(lián)想自己的道路，但不是所有高科技企業(yè)的必由之路。在中國的國情下，“貿(mào)工技”對(duì)部分做整機(jī)的廠家是合適的，但并不適用于做部件的廠家。

　　主持人：現(xiàn)時(shí)態(tài)下，“貿(mào)工技”是否需要修正？

　　柳傳志：“貿(mào)工技”是聯(lián)想過去走過的路，我從來沒有堅(jiān)持說今天的聯(lián)想還要那么去走，我也從沒有號(hào)召所有IT企業(yè)都去走“貿(mào)工技”，不現(xiàn)實(shí)。從1984年聯(lián)想創(chuàng)辦時(shí)開始到2000年，“貿(mào)工技”貫穿十幾年的時(shí)間，之后元慶強(qiáng)調(diào)“高科技的聯(lián)想”，這是一脈相承的。

　　順著“貿(mào)工技”的路徑，聯(lián)想發(fā)展的是整機(jī)技術(shù)。聯(lián)想是家做PC整機(jī)的IT企業(yè)，外界對(duì)我們的技術(shù)要求有誤解。整機(jī)企業(yè)的主要技術(shù)是集裝技術(shù)、集成技術(shù)，1996年前后，聯(lián)想一度想搞大規(guī)模制造業(yè)，做部件、主機(jī)板、芯片研發(fā)，后來發(fā)現(xiàn)中國PC市場(chǎng)的容量太過巨大，隨即修改了戰(zhàn)略，改為支持元慶做整機(jī)。臺(tái)灣一些知名IT企業(yè)的國際化都是以部件技術(shù)為主導(dǎo)的。既做整機(jī)又做部件，會(huì)形成一定的矛盾。

　　按照施振榮先生的“微笑曲線理論”，部件技術(shù)利潤最高，銷售其次，再次是組裝，聯(lián)想是組裝加銷售。組裝、銷售做不好的話，利潤相當(dāng)稀薄。聯(lián)想的凈利潤率保持在5%的水平，如果想進(jìn)一步抬高利潤的話，就得考慮做部件了。聯(lián)想有沒有可能走到部件技術(shù)上去？完全有可能。分出一支，轉(zhuǎn)到部件技術(shù)領(lǐng)域，倒是可以走“技工貿(mào)”的路子。

　　主持人：聯(lián)想仍然在創(chuàng)造著可觀的利潤，單從這個(gè)角度來看，聯(lián)想不失“領(lǐng)袖企業(yè)”風(fēng)范。你一直在談技術(shù)的重要性，但今年初聯(lián)想的裁員卻是從聯(lián)想研究院動(dòng)刀子的。服務(wù)器研究室、軟件設(shè)計(jì)中心幾乎成部門、整建制地撤銷。

　　柳傳志：聯(lián)想的技術(shù)體系分兩個(gè)層次：一個(gè)層次和市場(chǎng)最接近，馬上可以為聯(lián)想掙到錢，放在事業(yè)部里，主要是整機(jī)集成技術(shù)。還有一個(gè)層次是為未來業(yè)務(wù)做科研儲(chǔ)備的。既然聯(lián)想已經(jīng)把精力回轉(zhuǎn)到PC上，其他的遠(yuǎn)景又不甚明朗，那就不得不像“水庫”放水那樣，主動(dòng)泄掉一些。技術(shù)和科研不是一碼事，過緊日子時(shí)，先放棄的是科研，要抓住的是技術(shù)，特別是技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化。技術(shù)必須為企業(yè)服務(wù)，脫離產(chǎn)業(yè)的技術(shù)毫無用處。

　　一手發(fā)展核心技術(shù)，一手抓利潤，兩手都要硬，這個(gè)有矛盾嗎？總體不矛盾，只不過在企業(yè)實(shí)踐中難度大了些而已。

　　民營企業(yè)很重要，高科技發(fā)展的希望在民營企業(yè)。在美國，部件技術(shù)的形成，多依賴風(fēng)險(xiǎn)投資；而在中國，要有資金、研究人員，以及科研管理人員。聯(lián)想控股的風(fēng)險(xiǎn)資金在運(yùn)作過程中發(fā)現(xiàn)，CEO級(jí)的管理人員的需求尤為強(qiáng)烈和緊迫。

　　主持人：2001年，楊元慶接班之時(shí)對(duì)外宣稱：“聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新的路徑是----從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)逐漸逼近核心技術(shù)。”聯(lián)想走到了哪一步？

　　柳傳志：產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)是關(guān)聯(lián)在一起的，如果說“閃聯(lián)”是核心技術(shù)的話，聯(lián)想已經(jīng)到了第三步。“閃聯(lián)”的向前推進(jìn)，頭緒紛繁，不在技術(shù)，而在操作層面，將來還是要和國際通行標(biāo)準(zhǔn)接口。

　　通常觀點(diǎn)認(rèn)為，部件技術(shù)才是核心技術(shù)，如果做部件，聯(lián)想就要很慎重，組織架構(gòu)要做相應(yīng)的調(diào)整，倘若組織架構(gòu)不發(fā)生變化，既做整機(jī)又做部件，用事業(yè)部的方式管理，那是很難實(shí)行的。

　　聯(lián)想國際化還沒“揭鍋”

　　主持人：躋身TOP計(jì)劃后，公眾都在期待聯(lián)想國際化的下一步，原則上是品牌主導(dǎo)還是利潤優(yōu)先，兩者如何并行不悖？

　　柳傳志：我也注意到外界的一些說法，認(rèn)為聯(lián)想現(xiàn)在搞TOP計(jì)劃時(shí)機(jī)不好，比如輿論環(huán)境、企業(yè)狀況等等。現(xiàn)在等于是在TOP計(jì)劃上布了個(gè)點(diǎn)，我們期望三四年后它能大放光彩。

　　中國企業(yè)以整機(jī)技術(shù)走向海外，有困難，一定要好好研究，想辦法突破。聯(lián)想走向海外，賣整機(jī)到底走什么路，還沒到“揭鍋”的時(shí)候，我們還在研究之中，沒有定論。

　　聯(lián)想的國際化肯定是以品牌國際化為先導(dǎo)，同時(shí)要保證利潤，賠本的國際化聯(lián)想不會(huì)去做。走向國際化，利潤的絕對(duì)值應(yīng)該會(huì)有大幅度增加，但相對(duì)利潤率注定比在國內(nèi)低，因?yàn)橥度霑?huì)比在國內(nèi)大。

　　主持人：聯(lián)想的國際化，在交接班前的早幾年就在醞釀，不斷地自我否定，何種方式邁出第一步聯(lián)想始終小心翼翼。同為20年的企業(yè)，TCL通過并購、合資方式嘗試國際化，走得勇敢而果斷。為什么你堅(jiān)持認(rèn)為，在國際化問題上，聯(lián)想不算“失招”？

　　柳傳志：把嘴皮子磨熱，是說話人反復(fù)思考的過程，是把路踩實(shí)再疾跑的過程。一個(gè)企業(yè)，不能用跑短跑的心態(tài)去要求它。TCL和湯姆遜合資，是成是敗，也要有一段時(shí)間。我們要把路踩扎實(shí)，依然是這個(gè)道理?？匆妱e人起跑了，就心潮澎湃地跟著跑，一旦栽進(jìn)去會(huì)比較麻煩。跟著別人走，這不是我的做事風(fēng)格，也不是聯(lián)想的風(fēng)格。

　　為避免誤會(huì)，必須要說明的是，我并不是說TCL是跑短跑的，李東生是個(gè)很不錯(cuò)的長跑選手。這么多年下來，TCL已經(jīng)顯現(xiàn)了和聯(lián)想不一樣的發(fā)展道路，他捕捉新行業(yè)商機(jī)的能力很強(qiáng)。

　　(本報(bào)記者董軍對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))

　　柳傳志

　　江蘇鎮(zhèn)江人。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院(現(xiàn)西安電子科技大學(xué))，高級(jí)工程師，聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席，中國共產(chǎn)黨十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。2001年被美國《時(shí)代周刊》雜志評(píng)選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。

　　1984年，柳傳志與其他10名計(jì)算所員工以20萬元人民幣創(chuàng)辦了中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想經(jīng)過近二十年的努力，已經(jīng)從中關(guān)村一家普通的國有民營小企業(yè)，成長為國家重點(diǎn)支持的旗艦型企業(yè)集團(tuán)。目前，聯(lián)想控股總資產(chǎn)179億元人民幣，2003年綜合營業(yè)額403億元人民幣，利潤總額12.37億元人民幣。

　　八卦柳傳志

　　國內(nèi)很多民營企業(yè)家都把你和張瑞敏視為“最受尊敬的企業(yè)家”，你心目中的“偶像”級(jí)企業(yè)家是誰？

　　柳傳志：內(nèi)心沒有一個(gè)完整的“偶像”級(jí)企業(yè)家形象。戰(zhàn)略管理上我推崇比爾·蓋茨，企業(yè)的統(tǒng)籌規(guī)劃上推崇韋爾奇，臺(tái)灣宏的施振榮先生我也很敬重。國內(nèi)企業(yè)家，張瑞敏、任正非、李東生等等都是很嚴(yán)肅的企業(yè)家，我尊重他們。

　　曾經(jīng)讀過你為父親手書的祭文，感人至深。父親是你最感激的人？

　　柳傳志：那當(dāng)然，人生觀、價(jià)值觀的形成大半是父母教育的結(jié)果。父親是對(duì)我一個(gè)人的影響，鄧小平則是對(duì)我們這一代人的影響。1978年我在《人民日?qǐng)?bào)》上讀到一篇教人養(yǎng)牛的文章，看得我熱淚盈眶。因?yàn)樵谠瓉沓商斓堑氖请A級(jí)斗爭的報(bào)紙上，竟然登了有關(guān)經(jīng)濟(jì)的文章了。我真切地感受到風(fēng)向變了，這是鄧小平出山時(shí)的風(fēng)向。

　　你今年整整60歲，有沒有年齡上的危機(jī)感？

　　柳傳志：在企業(yè)里不存在著60歲退休的概念。不到60歲，該退就得退，到了60歲，如果企業(yè)需要，該把關(guān)還得把。在聯(lián)想控股——注意，我說的是聯(lián)想控股，我和大家的看法一致，我有一定的作用。

　　外界看來，聯(lián)想似乎還處在“后柳傳志時(shí)代”，何時(shí)真正進(jìn)入“楊元慶時(shí)代”？

　　柳傳志：這樣的說法不妥當(dāng)，千萬不要再在這方面做文章了。我的工作重心主要在聯(lián)想控股，聯(lián)想集團(tuán)的事情基本都是元慶他們?cè)谧鰶Q策，我介入得很少。多元化對(duì)CEO楊元慶的考驗(yàn)最大。元慶的脾氣相對(duì)還是有點(diǎn)兒急，要不斷磨練，但是員工對(duì)他的總體感覺確實(shí)很好。他把企業(yè)利益放在第一位，沒有私心，這一點(diǎn)難能可貴。

　　目前來說，聯(lián)想控股還需要我，因?yàn)槠放七€沒出來，業(yè)務(wù)還沒全部進(jìn)入預(yù)定軌道。聯(lián)想控股走向成熟的時(shí)候，我一定會(huì)給自己謀劃一個(gè)新的開始。我不認(rèn)為聯(lián)想控股業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐慢了，不能太快，快了容易出事。

　　你現(xiàn)在最頭疼的問題是什么？

　　柳傳志：最頭疼的問題是，打高爾夫球如何能進(jìn)步。

　　經(jīng)營企業(yè)最不能容忍的缺點(diǎn)是什么？

　　柳傳志：求實(shí)最重要，沒誠信最可怕。

　　對(duì)你影響比較大的幾本書是什么？

　　柳傳志：歷史類、文學(xué)類、企業(yè)管理類、人物傳記類等等，書讀得比較雜。前兩天在飛機(jī)場(chǎng)買了套《清史》，還沒有看完。2000年聯(lián)想分拆前，看二月河寫的《康熙大帝》，亂起蕭墻、九王奪嫡的歷史典故給我印象很深，雖然書講的是封建王朝的事情，但至少會(huì)使人明白了這樣的道理：安排接班人的問題藝術(shù)性大于科學(xué)性，應(yīng)該在有精力時(shí)安排好接班人，要早做打算。

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