成功的美國企業(yè)，當然有技術(shù)金融的因素，但它成功的一個核心問題應該是對人才的培養(yǎng)和激勵。特別是在８０年代到９０年代。

　　那么，美國的人才制度體系中間核心的東西究竟又是什么？在北京，如果可以去外資公司工作的話，一般人的首選是美國企業(yè)。為什么要去美國企業(yè)？回答是美國企業(yè)的靈活性大，比較自由、比較大方，薪酬也比其它企業(yè)高。其次是德國企業(yè)，然后才是日本企業(yè)。

　　楊壯強調(diào)，把美國人才管理方法簡單歸納為物質(zhì)刺激是一種偏見。美國企業(yè)人力資源的核心其實不僅僅局限于物質(zhì)刺激或利用金融手段。它的精華在很多方面都會反映出來。

　　美國人力資源管理的一個重要的成功要素是企業(yè)的第一把手，總裁或高層主管是公司人力資源的中堅力量，是公司人力資源的“第一總監(jiān)”。任何人力資源工作搞得好的美國公司，員工具有上進心和積極性，公司文化具有凝聚力，這跟公司的第一把手的素質(zhì)、眼光、遠見、個人魅力、領(lǐng)導風格等等有直接的關(guān)系。如果老板本人對人有特殊的感情，對人的重要性高度重視，能夠認識到人的潛在的價值，對人在企業(yè)中所發(fā)揮的作用和威力有親身的體會，那么這家公司一定會在人力資源管理過程中制定出一系列有效的措施和政策。

　　回想一下通用電氣公司的杰克韋爾奇總裁，ＩＢＭ公司總裁陸易格施納先生，還有斯科公司的總裁等。這些企業(yè)第一把手對人都有特別的重視和極度的敏感。國人所熟悉的松下公司、索尼公司等日本企業(yè)的老板對人的重視程度也是如此。這些公司的的第一把手對人有一種特殊的尊重。他們的思維、他們的理念、他們的行為舉止、他們的一舉一動，完全為公司制定合理有效的人力資源政策和實踐打下堅實的基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在看看中國自己的企業(yè)，比如說眾多在中國企業(yè)界曇花一現(xiàn)的通訊網(wǎng)絡公司。那些老板是什么樣的呢？那些老板十分聰明，精明睿智，但武斷獨裁，沒有溝通能力，上下級的關(guān)系是一種壟斷關(guān)系，這是一種人。還有一種老板是什么樣的呢？他們像一家之主，我說了算，惟我獨尊。待員工不公平，任人唯親。要發(fā)展企業(yè)的人力資源，老板本人卻又是這么一種素質(zhì)，員工的潛力怎么能夠被發(fā)現(xiàn)和挖掘呢？人力資源部門又怎么能夠做好工作呢？

人事與人力資源
　　所謂“戰(zhàn)略性”的人力資源管理即是美國企業(yè)把人力資源工作和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起。談到人力資源，在中國總會想到人事管理。在中國企業(yè)里叫人事部，美國的許多公司也設了人事部， 把“人事”這個詞變成了“人力資源”是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。這是有其原因的： 人力資源的本身不是虛的，它不是簡簡單單一個人事消耗的固定成本。人力資源意味著人的價值可以通過培訓、教育、經(jīng)驗等方法手段得到升值，而這種升值會給企業(yè)帶來巨大的回報和效益。因此講到人力資源管理其本身就有戰(zhàn)略性的意義在里邊。

　　從１９７５年到１９８０年，美國的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化。首先在美國發(fā)生了石油危機，其次在美國發(fā)生匯率危機，再其次美國市場的打開，日本和德國的進來。這首先在一些重要的行業(yè)，如汽車行業(yè)發(fā)生了沖突。美國的老爺車、大型轎車十分耗油，在變化了的環(huán)境下開始不適應，無法與日本德國制造的小車競爭。這種市場競爭的缺陷在汽車行業(yè)首先反映出來。這個問題核心在什么地方？不是簡單的技術(shù)手段問題。美國公司發(fā)現(xiàn)是人，他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)通過和睦的勞工關(guān)系，小組團隊的組織形式，重人情味的企業(yè)文化，把經(jīng)理、工人的作用和積極性充分發(fā)揮出來，大大地提高了勞動生產(chǎn)率。這種以人為本的競爭手段，特別是本田、豐田、日產(chǎn)汽車公司８０年代在美國的突然崛起，對美國企業(yè)是一個巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

　　這就是戰(zhàn)略性人力資源在美國起源的根本原因。

精通一門專業(yè)
　　楊壯表示：“由于受到亞當斯密的影響，美國企業(yè)的職業(yè)分工相當細膩。我去美國之前沒有料到這一點。我們在中國有一句話叫‘學好數(shù)理化，走遍天下都不怕。’在美國叫‘掌握一門知識，精通一門專業(yè)，走遍天下都不怕’。我指的這個專業(yè)要相當之專，不是我們一般人講的普通專業(yè)”。

　　“到美國企業(yè)去參觀一下，你會發(fā)現(xiàn)它們分得相當細膩，甚至在法律領(lǐng)域，專業(yè)分工后很細。你說我是博學，我不可能什么都懂，絕不可能。所以你一定要很專。中國分工情況怎樣，我不敢下結(jié)論。但我自己看到了發(fā)達國家中組織結(jié)構(gòu)的更換，就是把職業(yè)分工做的相當細膩。詳細分工的目的是為了使企業(yè)更加有效地生存，發(fā)展和成長。那么，分工應該細到什么地方？你要去查一下，美國一本職務分工的書上寫了有２２，０００個職務的名稱”。

　　“有一次，我記得很清楚，那是在１９９６年的時候，我當時已在美國福坦莫大學任教。記得一次講人力資源課時我請四個美國人，一個日本人。這些人都在幾家主要的日本企業(yè)里從事人力資源管理的工作。 四個美國人都是花白的頭發(fā)，５５歲左右，都是干了二十多年的人力資源專家。我給他們起名叫“人精子”，人力資源里面什么知識或麻煩他們都知道。通過與學生交流，發(fā)現(xiàn)這幾個人的人力資源知識相當之細膩，專業(yè)化程度相當之高，知道怎么樣去應付法律的問題，怎么樣去應付環(huán)境發(fā)生的問題，怎么樣去招聘或解聘一個人，怎么跟員工說‘你走人’，怎么樣去創(chuàng)造一種企業(yè)的文化環(huán)境。這些他們都清楚得很。這就是為什么日本人用高薪把這些美國人力資源專家招到自己的公司去。”

　　所以，中國到美國學習打工的一些人，由于專業(yè)化程度不是很高，在市場上很難找到自己的位置。很多中國人在專業(yè)上不細不專，加上語言不通，在公司業(yè)績不好的時候被公司解雇，沒有位置可找。這是一個教訓。

外企是一所學校
　　美國企業(yè)重視培訓的程度遠遠超過我們的想象。國人經(jīng)常問，外資在中國到底具有什么特殊的東西？為什么很多大學畢業(yè)生都首選到外資企業(yè)工作？其實外企的一個重要作用是大家所沒看見的：它在中國經(jīng)濟變形過程中起了一個十分重要的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的作用。這一點去惠普看一下就會知道，惠普和摩托羅拉的培訓項目搞得相當精彩。而且摩托羅拉還有個摩托羅拉大學，惠普有個惠普商學院。雖然惠普中的一些人在工作了五、六年以后辭職走了，到中國的國營企業(yè)或私有企業(yè)去擔任要職。在惠普接受到的教育培訓使他受益不淺。

　　惠普的培訓實際上是為中國培養(yǎng)了大批人才。楊壯表示：“有一次，我問一個惠普的經(jīng)理，如果說經(jīng)理、員工流動量很大，很多人到競爭者那去任職，怎么辦？比如說，麥當勞培訓了很多人，結(jié)果有人跳槽到肯德基。可口可樂公司培訓了很多人，一些人最后被百事可樂挖走。你再問他，這樣的結(jié)果你還培訓嗎？”他說：“我仍然干，這是堅定不移的，因為培訓本身能使員工素質(zhì)不斷提高，使員工的無形價值不斷在升值。一些人走掉以后沒什么關(guān)系，但絕大多數(shù)人還不是這樣”。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：