500元工資的工薪階層是不是就沒有消費能力？1500元工薪以下的藍領(lǐng)是否就必須勒緊褲腰帶，然后才能買一套自己心儀高檔名牌，他們是否只能拿出自己微薄的工資然后翹首遙望那些只屬于白領(lǐng)、或者是中產(chǎn)階層的消費品？市場經(jīng)濟加速了中國的工業(yè)化進程，在中國逐步成為“世界工廠”的同時，既產(chǎn)生了一批坐在辦公室的白領(lǐng)人員，同時，也大批量的復制了一個新興的社會群體——“藍領(lǐng)階層”。他們在今天以及未來所扮演的消費角色已經(jīng)越來越多的進入企業(yè)家們的視野，并因此衍生一個專注于服務這個階層的產(chǎn)品與品牌。

　　一個新的階層需要一批新的企業(yè)

　　當然，面對這個新興的、還沒有成熟的群體，國內(nèi)大部分企業(yè)仍然是“摸著石頭過河”，在買賣關(guān)系的交往中，還沒有一個具體的數(shù)據(jù)與衡量標尺，成功與否是啞巴吃湯圓——冷暖自知，不足與外人道。因此，相當多的企業(yè)雖然看到了這個新興的細分市場，但直到今天依然沒有把握好如何吻合企業(yè)發(fā)展的方向，由此也就失去了自己的這個準顧客群，由此進入了死亡谷地。

　　可以說，面對這個新興的紛繁雜亂的、不斷變化的藍領(lǐng)消費市場，如何尋找和定位消費群體的坐標點，是確定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在一場新的信息戰(zhàn)爭時期，面對這個似乎個體消費力不是巨大的市場，如企業(yè)還停留在昨天的傳統(tǒng)經(jīng)營禺銷售階段，失敗也就成為必然，所以，如何精確制導就將起到核心的作用，無論是白領(lǐng)、中產(chǎn)階層市場，還是新興的藍領(lǐng)階層，對于希望要從他們腰包里掏錢的企業(yè)來說，如何準確預測市場，從而把握商戰(zhàn)主動權(quán)，贏取市場終端就成為必須。

　　從零點與深圳飛亞達2004年合作完成的《中國新藍領(lǐng)：一個傳統(tǒng)新階級和他們的消費文化調(diào)查報告》中可以發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的藍領(lǐng)約占中國城鎮(zhèn)總勞動人口的18%左右，總?cè)丝跀?shù)量可觀。

　　但是，對應與這個階層的，能讓他們認可的產(chǎn)品品牌卻相對與整個中國企業(yè)群體來說，甚至還不到1%，也就是因為如此，一些原來定位白領(lǐng)的企業(yè)開始逐漸的向藍領(lǐng)傾斜。從2001年開始，康奈集團董事長鄭秀康作出了定位“藍領(lǐng)”的決策，當年，康奈在法國開設(shè)了自己的第一家專賣店，康奈選中的第二個國家是美國，第三個國家是意大利，從1999年開始，康奈就在國外一些華人報紙和中巴車的車身上打廣告。

　　康奈人表示，現(xiàn)在不論是專賣店的投資方，還是康奈自己在國外的總體經(jīng)營，都是盈利的?？的胃倍麻L鄭萊毅針對定位藍領(lǐng)的疑問作出這樣的解釋：“我們第一步要解決的是生存問題，不能把產(chǎn)品定位在白領(lǐng)階層，這個階層的人是不會去買我康奈皮鞋的，不能夠一開始就把品牌做死掉?！苯刂沟?004年上半年，康奈已經(jīng)在海外建立了80多家康奈專賣店，計劃到2005年左右會達到100多家。專賣店選址都是在藍領(lǐng)階層進出比較頻繁的場所，或是在華人與外國人居住地交界的地方，位置一般都比較偏，這是由康奈在國際市場上的品牌定位所決定的，它在國外的定位是藍領(lǐng)的中間收入階層。

　　隨著價值觀、消費文化等階層特征的成型，藍領(lǐng)正在成為一個新興的巨大消費市場，這個市場的偏好、消費習慣現(xiàn)狀以及發(fā)展趨向，相應的內(nèi)在成因和外部誘因以及如何啟動這個龐大的市場空間，已經(jīng)成為企業(yè)界的一個重要的研究課題?？的蜗葟膰獾乃{領(lǐng)階層下刀，并找到了一條合適的道路；相比于此，在國內(nèi)的藍領(lǐng)市場上，廣東奮達音響則在國內(nèi)的藍領(lǐng)階層定位上獨樹一幟，并因此借勢開辟了國外市場，相得益彰的成功得益于精確得企業(yè)消費群定位。

　　合適的市場定位才能產(chǎn)生適當?shù)钠髽I(yè)定位

　　企業(yè)的發(fā)展壯大，就是在不斷失敗和自我完善當中逐步走出迷茫的過程。對任何一個企業(yè)家來說，創(chuàng)業(yè)的第一步首先是對自己的定位。

　　奮達音響集團的創(chuàng)始人肖奮董事長，1988年依靠5000元錢開始了自己的創(chuàng)業(yè)。開始，肖奮也曾與人合伙并希望把企業(yè)做大。但是應了中國人的那句老話：買賣好做，伙計難交。所以很快就散伙了。隨后，肖奮在進入在偶然的機會進入音響行業(yè)后，由于自己對技術(shù)的追求，并最終開發(fā)出具有自己特色的產(chǎn)品。用肖奮的話來說就是：“保持產(chǎn)品的質(zhì)量就在于專業(yè)與專注，有時就是只差那么一點點”，由此起步，企業(yè)從5000元終于跨越到了30多萬元的規(guī)模。

　　第一步創(chuàng)業(yè)難，但是，逐步擴展的過程更難，這個難度主要來源于有了資本后的企業(yè)家往往認為無所不能，所有的消費者都是自己產(chǎn)品消費者的期望也就造成——企業(yè)對所有的消費者都不能有效的服務好。肖武表示，1998年，奮達在做了一系列電腦音響，并因此獲得相當利潤后，對市場的樂觀預計使開拓市場，做大做強的心理占據(jù)了企業(yè)高層管理者的的心。僅僅兩個月的時間，奮達音響在全國鋪開四個辦事處。

　　奮達在沒有做任何市場調(diào)查，沒有市場研究人員，沒有一個正規(guī)的全國性營銷團隊的情況下，投資2000萬，在中央、湖南、山東等電視臺大做廣告，報紙媒體方面，也遙相呼應。浙江、北京、廣州等地的報紙也開辟大篇幅的廣告，遺憾的是，當時的奮達甚至還沒有一個完善的全國性營銷網(wǎng)絡(luò)，有廣告的地方看不到產(chǎn)品，更要命的是，廣告的輻射對象是誰企業(yè)也沒有弄明白，2000萬的水漂打出了一個最好的結(jié)論：企業(yè)已經(jīng)不再是1995年之前的做生產(chǎn)的階段，而更應該是一個銷售并定位消費群的階段。

　　吃一塹長一智，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。奮達在終于學會做調(diào)查與研究后，我們也終于確定了企業(yè)的五大定位：

　　第一：產(chǎn)品定位。要選擇適合自己企業(yè)的、符合自己所設(shè)定的人群的需求。目前市場上的音響類型主要有專業(yè)舞臺音響、民用音響、廣播音響等。就目前大多數(shù)人來講，那種大聲吼的時代依然過去，隨之而來的是，人們更希望操作簡便、在工作忙碌了一天后，利用音樂來調(diào)節(jié)一下神經(jīng)。因此，奮達開發(fā)出了傻瓜化（人人會用）、精巧微型化（處處適用）、物超所值（人人用得起）的產(chǎn)品。

　　第二、顧客定位。作為一個制造企業(yè)，制造質(zhì)量好的產(chǎn)品無可非議。然而更重要的是知道自己的產(chǎn)品所對應的準顧客人群。伴隨著市場經(jīng)濟的搞活，全國1.2億打工族的出現(xiàn)，中國大學生的“負債”消費，已經(jīng)形成了日漸壯大的“藍領(lǐng)”消費大軍。

　　目前，這部分“藍領(lǐng)”一族的消費趨勢是怎樣的呢？根據(jù)全國的薪酬狀況來看，月工資在400元——1500元的打工族居多。在經(jīng)過和城市的碰撞、蛻變中，急于包裝自己而又囊中羞澀的他們，需要商家提供一個合適的平臺讓他們表演，同時，他們羞澀的錢包也需要營銷人員的攻心手段和企業(yè)產(chǎn)品的價廉物美。

　　考慮到這一點，奮達音響把自己的準顧客群鎖定在300元——1500元的工薪一族，其價格在400元——2000元之間，從而滿足藍領(lǐng)階層中處于不同要求的消費者。同時，針對這個細分的市場，在用薪酬數(shù)據(jù)劃分的同時，奮達也用性別的不同愛好來定位今天的女性一族，通過設(shè)計一開就響的這種簡單操作的傻瓜式音響，消除了一些音響設(shè)備在操作上為她們帶來的煩、雜的感覺。

　　第三、市場通路定位?！棒~”“蝦”俱抓的策略。在抓好國內(nèi)的散兵游勇同時，也努力開展與國外大型連鎖賣場的直接合作，如沃爾瑪、家樂福、好又多這種三A級大“魚”。

　　第四、廣告、宣傳定位。尋找藍領(lǐng)形象背后深層次的、能夠被藍領(lǐng)自身或者其他群體所接受價值追求。萬寶路是美國藍領(lǐng)所喜愛的香煙品牌，它所使用的西部牛仔廣告正契合了美國藍領(lǐng)追求自由奔放的價值取向，從而贏得廣大受眾的喜愛與擁護。奮達集團總經(jīng)理肖武認為，作為奮達音響的廣告應放在準顧客可以直接看到的媒介。如知音、佛山文藝等雜志上。其實這也是時下“藍領(lǐng)”光顧的雜志，在這些“藍領(lǐng)”空間里，奮達在利用這個空間的同時，也努力擴展這個空間，這就是后面提到的通過雜志《奮達緣》所進行的體驗營銷以及因此開辟出的數(shù)據(jù)庫營銷。

　　第五、人才定位。這是經(jīng)營者與團隊的經(jīng)營與維護的問題。奮達音響集團之所以能夠飛速發(fā)展，就在于有一個學習、團結(jié)的團隊。

　　組成企業(yè)的核心是產(chǎn)品和人，而更關(guān)鍵的則在于人，奮達的正確定位于“藍領(lǐng)”一族，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、團隊合作、數(shù)據(jù)集成提供了一個融合的平臺。  

　　藍領(lǐng)品牌要提供本身產(chǎn)品的精神消費空間

　　隨著中國世界工廠的形成，以及大批量農(nóng)民產(chǎn)業(yè)工人的進城，“藍領(lǐng)”這個階層的規(guī)模將更加壯大，但是，也必須看到，這些“藍領(lǐng)”階層的發(fā)展和消費方式在市場運作中正缺乏必要的指導與遵循規(guī)律。根據(jù)前進策略的調(diào)查來看：目前藍領(lǐng)最具代表性的一個品牌搭配是使用摩托羅拉手機，身著李寧服飾，電器用海爾，化妝品用大寶，佩帶飛亞達手表。但這只是一個局部。任何一種消費趨勢都具有其消費文化作主導的，這種消費方式不是依據(jù)單個產(chǎn)品形象與信息來界定的，而是通過把所有消費品組成一個整體的形象或符號來識別的。因此，如何管理維護這個消費群體是企業(yè)長期制勝的關(guān)鍵。

　　那么，在這樣的一個消費階層的家庭或者是寓所里邊，他們的精神生活又應該具有怎樣的“藍領(lǐng)”品牌特征呢？他們聽的是奮達音響，用的是奮達提供的DVD，但看的是什么？是《奮達緣》雜志？還是奮達提供的碟片，還是奮達提供的工作與發(fā)展空間？對于一個定位藍領(lǐng)的企業(yè)來說，如何適當?shù)拇钆渌麄兊漠a(chǎn)品線將成為這個藍領(lǐng)品牌的拓展空間，在這個方面，奮達似乎還沒有一個明確的鏈條。

　　當然，在這個方面，奮達音響集團總經(jīng)理肖武還是提出了自己的思考：奮達在作出了準確的定位后，首先就是針對“藍領(lǐng)”階層設(shè)計的產(chǎn)品的人性化。在產(chǎn)品的種類方面，奮達推出了超微影院D——60；超微組合SPS——968；SPS——820等十多個類型以供挑選。這些音響的特點就是音質(zhì)好，體積小，不占用空間。并且安裝或拆卸、搬運方便，這對于居無定點的打工一族來說非常適合。另外它的價格低，幾百元的一套音響還配送一臺DVD，可以說人人買得起。

　　從藍領(lǐng)陣營的逐漸龐大可以預見：藍領(lǐng)在消費文化的形成中將產(chǎn)生相當?shù)挠绊懥?，在這個時候，如果哪一個企業(yè)能夠形成這個影響力核心，也就將成為“藍領(lǐng)品牌搭配的指導者”，在這個日益壯大的消費群體中，他們的消費欲望或消費趨向完全有可能左右某種產(chǎn)品品牌在其消費結(jié)構(gòu)中的地位與未來。同時廣告宣傳、媒體提供的信息、或者明星的影響，無時不在起著潛移默化的作用。如果是品牌廠商通過各種方式進行消費主體需求符號化的引導，這將是一種重要的作用力。

　　在企業(yè)的產(chǎn)品中滲透企業(yè)文化是奮達音響對客戶管理的一種新的探索，但能否做到“影響力中心”，并因此成為搭配品牌的平臺則顯然還存在一定的距離。對于記者的這種看法，肖武解釋：奮達計劃每一套奮達音響里面都贈送一本《奮達緣》雜志，這本集文學、娛樂和企業(yè)發(fā)展于一體的雜志給每一位用戶帶去奮達人的問候，在娛樂中了解了奮達的發(fā)展、企業(yè)概況。在看書的同時，如有寫作愛好，還可以給《奮達緣》雜志寫稿，如被錄用，除稿酬外還有另外的獎勵。這無形中起到了紐帶作用和“口碑”宣傳作用。

　　產(chǎn)品找到了婆家，客戶關(guān)系維護好了，企業(yè)面臨的另一個重要問題就是怎樣組建一支過硬的團隊。今天的企業(yè)掌門人幾乎都意識到了這一點：企業(yè)的永久活力在于，青年技工是企業(yè)發(fā)展不可缺少的核心團隊。但幾乎相同的問題是，對于打工的“藍領(lǐng)”一族，企業(yè)一般都不會下大力氣進行培養(yǎng)，這中間，始終有一條躍不過的溝坎。在品牌搭配影響力與團隊培養(yǎng)與發(fā)展的可持續(xù)方面，奮達還有很長的路要走。

　　“藍領(lǐng)”的物質(zhì)空間要學會抓大魚

　　企業(yè)的生存是要靠售出產(chǎn)品的“量”來維持的。特別是針對藍領(lǐng)階層的企業(yè)來說，由于價格的降低，雖然利潤仍存在相當?shù)谋壤?，但在相比較企業(yè)的整體絕對值方面，如果沒有一個巨大的量的積累，企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展也難以企及。因此，如何在抓好國內(nèi)的藍領(lǐng)消費者的整體研究與銷售之外，能否成功進入國外成熟的藍領(lǐng)市場也是一個關(guān)鍵。

　　同時，跟一些大的零售企業(yè)進行合作既可以節(jié)省成本，還有利于知名度的擴張。肖武認為：作為奮達這個企業(yè)雖然定位于“藍領(lǐng)”品牌，但這并不等于這個“藍領(lǐng)”品牌僅的銷售僅僅是一個“藍領(lǐng)”銷售員的水平。

　　奮達在與世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)某晒献髦畜w現(xiàn)出了這一點，作為在全球擁有4500多家店的沃爾瑪來說，要想輕而易舉地進入這個系統(tǒng)不可能的！那么，對于一個規(guī)模不大、知名度不高的藍領(lǐng)品牌來說，怎樣才能成功的進入類似與沃爾瑪這樣的系統(tǒng)？

　　首先就是要分析自己的實力，然后對比一下對方的實力，在談判中應具備什么樣的素質(zhì)；合作后能給企業(yè)帶來多少利潤；談判時準備哪些資料，做好了這些準備后，還要在思想上告訴自己，你現(xiàn)在有多少斤兩，所以做任何事都不可能一蹴而就，如果今天去不行，那就明天再去，明天不行，那就后天……

　　奮達將近用了一年的時間才攻下這個沃爾瑪堡壘，但回饋也是難以預料的，第一次沃爾瑪試賣就從奮達音響集團提走了35萬套音響，他們本來計劃是用一個月來銷售的，出乎意料的是，沃爾瑪居然一天就售出了18萬3千套，不到一個禮拜就銷售完畢。2003年，沃爾瑪銷售奮達音響67萬套，2004年初步訂貨則是200萬套。在嘗到了甜頭之后，奮達正在進一步與家樂福、好又多等巨頭洽談合作。

　　隨著對藍領(lǐng)階層的深層分析可以發(fā)現(xiàn)，定位中國的“藍領(lǐng)”，原來的那種只是一個高級技術(shù)工人的“概念”已被打破，并且，這個階層也開始對文化以及媒介傳播都產(chǎn)生互動作用。獨具特色的“藍領(lǐng)”一族對各品牌產(chǎn)品的特色需求，將在未來的時間內(nèi)產(chǎn)生巨大的影響力，因此，針對這個階層的銷售已經(jīng)不再是低價的代名詞，而應該是一個新的產(chǎn)品制造、營銷渠道、價格定位以及客戶管理的4P關(guān)系。

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