六脈神劍-轉(zhuǎn)型環(huán)境下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理效能提升

六脈神劍-轉(zhuǎn)型環(huán)境下的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理
1. 課程背景
營(yíng)業(yè)廳是客戶接觸最為重要的界面之一,是運(yùn)營(yíng)商爭(zhēng)奪用戶資源，發(fā)展用戶規(guī)模
的第一重要陣地，在全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)之下，營(yíng)業(yè)廳的全面轉(zhuǎn)型成為必然。
營(yíng)業(yè)廳的全面轉(zhuǎn)型要求其在承接原有品牌宣傳、服務(wù)形象展示、業(yè)務(wù)宣傳、業(yè)務(wù)
發(fā)展、客戶服務(wù)等傳統(tǒng)職能基礎(chǔ)上，增加了終端展示與銷售、終端及業(yè)務(wù)體驗(yàn)等職能
，進(jìn)一步突出銷售職能，充分發(fā)揮營(yíng)銷服務(wù)一體化渠道的作用。
而目前營(yíng)業(yè)廳在應(yīng)對(duì)全面轉(zhuǎn)型過程總，還存在諸多問題，如：
管理人員能力欠缺：管理人員多半為保姆式日常管理；各級(jí)交流溝通不足，導(dǎo)致
上級(jí)指導(dǎo)思想與下級(jí)執(zhí)行結(jié)果有偏差；管理人員培訓(xùn)能力欠缺；
培訓(xùn)與輔導(dǎo)機(jī)制缺創(chuàng)新：
單一的業(yè)務(wù)辦理已成習(xí)慣，填鴨式的培訓(xùn)無法有效宣貫內(nèi)容。
團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性差：?jiǎn)T工缺少目標(biāo)心態(tài)，主動(dòng)促成銷售能力較差、收入較低；
全員營(yíng)銷、全面競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)考核制度不完善：競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)薪酬機(jī)制目前欠缺，員
工做多做少待遇基本無差別，無法有效激勵(lì)員工工作原動(dòng)力；未有效建立、總結(jié)、完
善具有主人翁意識(shí)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；
這些，勢(shì)必在競(jìng)爭(zhēng)過程中表現(xiàn)出我們的劣勢(shì)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。
基于此，全面提升營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理的人員管理、廳店管理、營(yíng)銷管理，促使?fàn)I業(yè)廳創(chuàng)
造更大效能，已經(jīng)迫在眉睫。
二、課程對(duì)象
營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理、基層班組長(zhǎng)（非營(yíng)業(yè)員課程）
三、課程時(shí)長(zhǎng)
2-3天
四、課程目標(biāo)
1、個(gè)人意識(shí)層面：全面了解并接受新型營(yíng)業(yè)廳下的職責(zé)定位，能夠?qū)ふ业轿磥砉ぷ?br /> 方向
2、個(gè)人能力層面：全面提升營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理在廳店綜合管理技能，以“管理+營(yíng)銷管理”的
模式帶動(dòng)整個(gè)廳店更高效率的運(yùn)營(yíng)，做好人員保障。
3、團(tuán)隊(duì)管理層面：基于營(yíng)業(yè)廳的營(yíng)銷管理，全面改善廳經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式、人才
培養(yǎng)技巧、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)方法、管理制度優(yōu)化等的工作方法和技能。
五、課程大綱
|時(shí)間 | |課程單元 |課程目標(biāo) |
|第| |少商劍：班|管理環(huán)境的變化趨勢(shì) |認(rèn)識(shí)個(gè)人深層次的工作 |
|一|上 |組管理的價(jià)|案例分享：一個(gè)班組長(zhǎng)的自述 |動(dòng)機(jī)，激發(fā)學(xué)員個(gè)人成 |
|天|午 |值——轉(zhuǎn)型形|班組長(zhǎng)的角色定位 |就感 |
| | |式下，管理|管理趨勢(shì)分析 |介紹行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，以 |
| | |趨勢(shì)與班組|聯(lián)通在3G及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中的戰(zhàn)|及人員綜合素質(zhì)能力要 |
| | |管理現(xiàn)狀解|略定位 |求的全面提升 |
| | |析 |管理者思維分析 |清晰自身工作動(dòng)機(jī)，轉(zhuǎn) |
| | | |案例分享：困倦的營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理 |變動(dòng)工作的觀念 |
| | | |高半級(jí)思考的特質(zhì)有哪些 |明確班組長(zhǎng)的職業(yè)身份 |
| | | |專業(yè)與管理的區(qū)別 |定位 |
| | | |班組管理價(jià)值——經(jīng)營(yíng)&管理的異同 |理解班組長(zhǎng)應(yīng)該具備管 |
| | | |班組管理現(xiàn)狀解析 |理技能 |
| | | |班組成員崗位職責(zé)認(rèn)識(shí)程度 | |
| | | |班組學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制建立 | |
| | | |班組文化與成員關(guān)系 | |
| | | |班組長(zhǎng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與管理方式 | |
| | | |經(jīng)典案例：人，不行了？ | |
| | | |案例分析 | |
| | | |關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員，也要關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員| |
| | | |背后的家屬 | |
| | | |學(xué)習(xí)機(jī)制的創(chuàng)新不在于形式的轉(zhuǎn)變| |
| | | |營(yíng)業(yè)廳的內(nèi)部網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)建立 | |
| | | |轉(zhuǎn)移對(duì)營(yíng)業(yè)廳意味著什么？ | |
| | | |班組長(zhǎng)管理技能 | |
| | | |班組長(zhǎng)的溝通 | |
| | | |績(jī)效管理 | |
| | | |對(duì)下屬的激勵(lì)與輔導(dǎo) | |
| | | |創(chuàng)新思維 | |
| | | |解決問題的利器 | |
| |下 |商陽(yáng)劍：管|案例分析：管理者如何對(duì)上溝通 |清晰溝通對(duì)班組長(zhǎng)的重 |
| |午 |理者的管理|管理者應(yīng)如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意|要性 |
| | |溝通——如何|見？ |掌握同理心溝通的核心 |
| | |通過溝通交|管理者應(yīng)如何處理上司與上司的上|方法 |
| | |流協(xié)助員工|司之間的沖突？ |掌握對(duì)上溝通的技巧與 |
| | |快速適應(yīng)轉(zhuǎn)|管理者應(yīng)如何處理與上司意見沖突|方法 |
| | |型環(huán)境并成|？ |學(xué)習(xí)橫向溝通的關(guān)鍵要 |
| | |功轉(zhuǎn)型 |案例啟發(fā)1：思維方式與行為模式 |領(lǐng) |
| | | |盲點(diǎn)與誤區(qū)——約哈里窗口 | |
| | | |洞察問題變化的問題 | |
| | | |案例研討： “管理增加值” | |
| | | |課堂活動(dòng)：紅黑牌活動(dòng) | |
| | | |案例啟發(fā)：如何進(jìn)行橫向溝通 | |
| | | |如何處理與其他部門之間的沖突？| |
| | | |如何讓其他部門協(xié)助本部門推進(jìn)工| |
| | | |作？ | |
|第|上 |中沖劍：利|正視績(jī)效，管理者如何對(duì)下屬進(jìn)行|了解績(jī)效管理的本質(zhì) |
|二|午 |用績(jī)效實(shí)現(xiàn)|分工管理 |掌握利用績(jī)效管理把握 |
|天| |對(duì)下屬的“ |案例分享：績(jī)效與正態(tài)分布 |關(guān)鍵，推動(dòng)員工投入工 |
| | |管”——班組 |案例研討：管理者如何看待與實(shí)施|作的關(guān)鍵 |
| | |長(zhǎng)如何通過|績(jī)效管理 |清晰目標(biāo)下達(dá)的關(guān)鍵與 |
| | |績(jī)效管理提|清晰考核思路 |技巧 |
| | |升3G產(chǎn)品等|賽馬與相馬的差異 |掌握績(jī)效溝通反饋的主 |
| | |各項(xiàng)業(yè)務(wù)指|冰山模型 |要方式方法 |
| | |標(biāo) |績(jī)效管理與管理經(jīng)營(yíng) |明確績(jī)效溝通反饋的主 |
| | | |案例分享：班組長(zhǎng)如何下達(dá)績(jī)效目|要技巧 |
| | | |標(biāo) | |
| | | |案例研討：某營(yíng)業(yè)廳如何確定目標(biāo)| |
| | | |大目標(biāo)如何轉(zhuǎn)換為小目標(biāo) | |
| | | |目標(biāo)值如何下達(dá) | |
| | | |工作目標(biāo)與指標(biāo)的差異 | |
| | | |案例分享：班組長(zhǎng)績(jī)效溝通案例 | |
| | | |案例啟發(fā)1：不同時(shí)間績(jī)效溝通的 | |
| | | |重點(diǎn) | |
| | | |案例啟發(fā)2：績(jī)效溝通的技巧——如 | |
| | | |何進(jìn)行表?yè)P(yáng) | |
| | | |案例啟發(fā)3：月度/季度績(jī)效面談溝| |
| | | |通技能之一---漢堡法 | |
| | | |案例演練：地市公司主管與下屬績(jī)| |
| | | |效面談情景演練 | |
| |下 |關(guān)沖劍：如|案例分享： |清晰團(tuán)隊(duì)激勵(lì)對(duì)班組長(zhǎng) |
| |午 |何利用激勵(lì)|管理者應(yīng)如何輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)|管理的作用 |
| | |與輔導(dǎo)對(duì)轉(zhuǎn)|新舊人員的沖突？ |掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式方 |
| | |型環(huán)境中的|管理者應(yīng)如何面對(duì)固執(zhí)己見的員工|法 |
| | |下屬實(shí)施“ |？ |學(xué)習(xí)激勵(lì)的策略與方式 |
| | |理“ |管理者應(yīng)如何激勵(lì)和表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工|掌握對(duì)于不同類型員工 |
| | | |？ |的管理方式 |
| | | |管理者應(yīng)如何挑選和推薦優(yōu)秀員工| |
| | | |？ | |
| | | |案例啟發(fā)：團(tuán)隊(duì)激勵(lì)至關(guān)重要 | |
| | | |激勵(lì)于無形 | |
| | | |激勵(lì)策略 | |
| | | |案例啟發(fā)：激勵(lì)策略 | |
| | | |管理者的周一 | |
| | | |家與企業(yè)的區(qū)別 | |
| | | |有營(yíng)養(yǎng)的早餐會(huì) | |
| | | |案例研討：不同類型員工如何“理“| |
| | | |憤怒不滿型員工/ 自我型員工/ | |
| | | |性格孤僻型員工/ 幻想型員工/ | |
| | | |自卑型員工類型員工如何管理 | |
| | | |后備隊(duì)伍如何培養(yǎng) | |
|第|上 |少?zèng)_劍：創(chuàng)|案例分析：營(yíng)業(yè)廳盈利的可能性與|提升管理者獨(dú)立思考的 |
|三|午 |新思維——班|可采取的方式有哪些？ |能力 |
|天| |組長(zhǎng)創(chuàng)新思|案例啟發(fā)：提升思考的必要性 |解析思考的步驟，清晰 |
| | |維的建立幫|思考力差距化 |思考的路徑 |
| | |組一線員工|向麥肯錫學(xué)習(xí)邏輯思考 |現(xiàn)實(shí)案例分析，讓理論 |
| | |更好更快的|水平思考與垂直思考 |與實(shí)際結(jié)合 |
| | |轉(zhuǎn)型 |案例啟發(fā)：如何進(jìn)行邏輯思考 | |
| | | |讓別人采納的邏輯構(gòu)成法 | |
| | | |幫助洞悉本質(zhì)的過程：如何理解集| |
| | | |團(tuán)客戶需求背后的需求 | |
| | | |案例啟發(fā)：非線性思考 | |
| | | |線性思考的局限 | |
| | | |為沒有答案的問題尋找答案 | |
| | | |跳出古老的思考方式的方法 | |
| |下 |少澤劍：解|經(jīng)典活動(dòng)：連連看 |了解事物背后的本質(zhì) |
| |午 |決問題——如|案例啟示一、如何利用問題樹尋找|掌握發(fā)現(xiàn)問題的核心方 |
| | |何發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型|答案 |法 |
| | |環(huán)境下班組|案例啟示二、用范圍圖分析問題 |實(shí)踐操作，演練如何改 |
| | |中存在的問|案例啟示三、績(jī)效改進(jìn)的五個(gè)步驟|善工作中問題的操作方 |
| | |題并解決問|什么才是問題的本質(zhì) |法 |
| | |題 |營(yíng)業(yè)廳流失率高的真正原因 | |
| | | |業(yè)績(jī)持續(xù)下滑如何解決 | |
| | | |解決問題的幾個(gè)示例 | |
| | | |如何利用三要素界定問題； | |
| | | |實(shí)戰(zhàn)演練，如何利用三要素把握關(guān)| |
| | | |鍵解決問題 | |

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