基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理系統(tǒng)-x

戰(zhàn)略管理系列課程之五：

“基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理系統(tǒng)”

課程背景：
近幾年來中國企業(yè)每年雖然也在做經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)，但計(jì)劃與預(yù)算僅僅是基于財(cái)
務(wù)指標(biāo)（收入與費(fèi)用等）的粗放式計(jì)劃與預(yù)算，屬運(yùn)營預(yù)算范疇，過分強(qiáng)調(diào)成本控制與
短期收益，與公司的戰(zhàn)略脫節(jié)，既沒反映公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略產(chǎn)品與戰(zhàn)略客戶等方面
的投資計(jì)劃，又沒包含強(qiáng)化核心能力的戰(zhàn)略投資計(jì)劃與預(yù)算，長此下去會(huì)嚴(yán)重削弱公司
的核心能力與競爭優(yōu)勢。而平衡計(jì)分卡系統(tǒng)雖然能描述戰(zhàn)略、評價(jià)戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略，是
當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理工具，但中國好多企業(yè)僅將其被作為績效考核工具進(jìn)行推
廣，而且出現(xiàn)與戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)脫節(jié)等很多問題。就其根源是很多企業(yè)不理解公
司戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)是有機(jī)統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不明白基于平
衡計(jì)分卡的經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理系統(tǒng)既能反映公司的運(yùn)營預(yù)算，又能反映公司的戰(zhàn)
略預(yù)算，是運(yùn)營預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的整合，是能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造卓越績效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
。本課程旨在幫助企業(yè)經(jīng)理層學(xué)習(xí)并掌握開發(fā)并推行這一目前最先進(jìn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的流
程、思路、工具與方法，以便盡早能幫助中國企業(yè)強(qiáng)化核心能力與競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造突破
性績效與卓越企業(yè)。
實(shí)際上，基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理系統(tǒng)是將平衡計(jì)分卡與經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)
算系統(tǒng)整合為一體，也即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)。鑒于創(chuàng)越在平衡計(jì)分卡與經(jīng)營計(jì)劃及
全面預(yù)算系統(tǒng)的咨詢實(shí)踐，創(chuàng)越被《經(jīng)理人》雜志評為“2010年度最受贊賞的管理咨詢公司
專業(yè)能力排行榜”“戰(zhàn)略執(zhí)行”領(lǐng)域全國第一名.（第三方機(jī)構(gòu)首次對所有在中國境內(nèi)的中
外管理咨詢公司的綜合評價(jià)與排名）


課程收獲：
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理解戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡、經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理等相關(guān)概念的內(nèi)涵及其相互關(guān)系
；
? 理解并掌握基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理系統(tǒng)的構(gòu)成及其編制流程；
? 理解并掌握公司戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、思路、工具與方法；
? 理解并掌握平衡計(jì)分卡開發(fā)的流程、思路、工具與方法；
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理解并掌握編制基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理系統(tǒng)的流程、思路、工
具與方法；
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理解并掌握基于平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略審核與業(yè)績審核的預(yù)算控制與滾動(dòng)調(diào)整管理系統(tǒng)的
流程、思路、工具與方法；。
授課方式：內(nèi)容精講、案例分析、互動(dòng)討論、角色扮演與游戲相結(jié)合。
培訓(xùn)時(shí)間：3天（也可講4-5天）
主講老師：馬介強(qiáng) 博士；
課程內(nèi)容：
第一講：經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理的相關(guān)概念及其制定的模式與流程
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小組討論：中國企業(yè)到底存在什么問題？特別在經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理方面有何問題？為
什么90%的公司
難以達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)？
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互動(dòng)討論：什么是經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理？為什么說經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算是詳細(xì)的年度戰(zhàn)略計(jì)
劃？
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討論總結(jié)：什么是戰(zhàn)略？公司層戰(zhàn)略？業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略？職能戰(zhàn)略？各自應(yīng)關(guān)注什么關(guān)鍵
問題？
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討論總結(jié)：什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？管理控制？績效管理？它們與經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理之間有
什么關(guān)系？
? 討論講解：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算管理與績效管理之間存在什么關(guān)系？
? 討論總結(jié)：年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理到底應(yīng)該包括哪些具體的內(nèi)容？
? 討論總結(jié)：制定年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算的組織系統(tǒng)？
? 討論總結(jié)：制定年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算的常見模式？
? 討論總結(jié)：制定年度經(jīng)營計(jì)劃/全面預(yù)算的流程與原理？
? 互動(dòng)講解：戰(zhàn)略規(guī)劃的一般模式與流程；
? 互動(dòng)講解：公司及其事業(yè)部或子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略質(zhì)詢的的具體流程？
第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃是制定經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)的前提----如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？
第一節(jié)：各業(yè)務(wù)單位及其各市場區(qū)域的市場競爭與吸引力分析（確定各業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)與威
脅）
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案例講解：如何用PESTEL模型分析宏觀環(huán)境對行業(yè)的影響；小組討論：宏觀環(huán)境對本
公司的影響；
? 案例講解：如何通過產(chǎn)業(yè)集中度分析各行業(yè)的競爭特色？
? 案例講解：如何通過戰(zhàn)略群組分析理解各業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略群組及市場戰(zhàn)略定位；
? 小組討論：本公司所處的戰(zhàn)略群組的競爭態(tài)勢及突破該戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略方向；
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案例講解：如何進(jìn)行各業(yè)務(wù)主要競爭對手分析（以案例形式介紹競爭對手分析的模型
與框架）？
? 小組討論：請分組討論對貴公司某業(yè)務(wù)排名前五的競爭對手進(jìn)行分析；
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案例講解：如何進(jìn)行市場細(xì)分，并分析各細(xì)分市場的顧客需求價(jià)值因素及市場增長率
？確定不同細(xì)分市場或不同市場區(qū)域的市場吸引力；
? 小組討論：本公司各業(yè)務(wù)在不同市場區(qū)域的市場吸引力；
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案例講解：如何通過波特五力模型分析確定各業(yè)務(wù)的市場吸引力；（介紹分析模型與
吸引力評價(jià)指標(biāo)）
?
小組討論：分析討論本公司各業(yè)務(wù)的市場吸引力，并總結(jié)公司各業(yè)務(wù)面對的市場機(jī)會(huì)
與威脅。
第二節(jié)：針對市場機(jī)會(huì)，各業(yè)務(wù)的競爭實(shí)力分析（即通過資源與能力分析確定優(yōu)勢與劣
勢）
? 案例講解：各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績與股東價(jià)值EVA分析；
? 案例講解：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析（供應(yīng)商價(jià)值鏈/我們價(jià)值鏈/客戶價(jià)值鏈）
? 模型講解：關(guān)鍵成功因素分析；小組討論：分析本公司各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素；
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模型講解：公司層戰(zhàn)略能力分析（介紹創(chuàng)越私立分析模型，確定具體的核心戰(zhàn)略能力
、次核心戰(zhàn)略能力與基本戰(zhàn)略能力及其評價(jià)指標(biāo)）；以及與對手相比的公司戰(zhàn)略能
力分布圖；
? 小組討論：請細(xì)化公司各業(yè)務(wù)具有的戰(zhàn)略能力？
? 討論總結(jié)：相對競爭對手，公司的競爭實(shí)力如何（優(yōu)勢與劣勢總結(jié)）？
第三節(jié)：如何規(guī)劃集團(tuán)公司層戰(zhàn)略，創(chuàng)造股東價(jià)值/企業(yè)價(jià)值最大化？
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互動(dòng)講解：如何根據(jù)愿景與現(xiàn)狀的差距分析，并通過戰(zhàn)略會(huì)議討論績效差距，確定戰(zhàn)
略議題？
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互動(dòng)講解：各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性與組合邏輯分析；各業(yè)務(wù)是基于核心能力組合的嗎？


? 互動(dòng)講解：公司總部何時(shí)在創(chuàng)造價(jià)值，何時(shí)在毀損價(jià)值？
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案例講解：公司總部的價(jià)值創(chuàng)造模式分析；在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，公司總部能力特征與各業(yè)
務(wù)單位關(guān)鍵成功因素之間的匹配性如何？公司對各業(yè)務(wù)子公司的集團(tuán)管控模式如何
選擇？
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案例講解：與競爭對手總部的價(jià)值定位與能力特征相比，公司總部應(yīng)重點(diǎn)在哪方面打
造母合優(yōu)勢？
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小組討論：試總結(jié)貴公司目前的母合優(yōu)勢特征，討論未來應(yīng)在哪方面改進(jìn)與打造母合
優(yōu)勢？
? 案例講解：如何根據(jù)母合矩陣分析，界定公司的核心業(yè)務(wù)群；
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案例講解：如何通過各業(yè)務(wù)的EVA分析與成長矩陣分析，確定各業(yè)務(wù)的重組與核心業(yè)務(wù)
群的成長策略？
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互動(dòng)講解：如何分析支持公司多業(yè)務(wù)發(fā)展的核心能力？通過什么途徑強(qiáng)化核心能力？


? 互動(dòng)講解：如何規(guī)劃新業(yè)務(wù)（從哪些方面發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)）？
? 互動(dòng)講解：如何分析新業(yè)務(wù)是否可行？（新業(yè)務(wù)分析的信號燈模型）
? 案例講解：如何根據(jù)業(yè)務(wù)組合矩陣分析，確定各業(yè)務(wù)在公司的定位與投資策略；
? 小組討論：公司各業(yè)務(wù)是如何組合的？各業(yè)務(wù)在公司的定位與發(fā)展策略？
? 案例講解：根據(jù)三層面理論與有所為有所不為的原則確定公司層的投資計(jì)劃；
? 案例講解：如何建立財(cái)務(wù)模型對公司的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析？
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案例講解：如何確定公司層5年戰(zhàn)略目標(biāo)（包括各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)目標(biāo)/客戶目標(biāo)/流程目標(biāo)
/學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)）？
? 互動(dòng)總結(jié)：公司戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括哪些內(nèi)容（模板介紹）？
第四節(jié)：如何規(guī)劃事業(yè)部或業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略（通過業(yè)務(wù)成長來創(chuàng)造股東價(jià)值）
? 案例精講：自上而下：各事業(yè)部或子公司如何分解集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)？
? 互動(dòng)講解：介紹波特三大競爭戰(zhàn)略與新三大競爭戰(zhàn)略；
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案例講解：自下而上，根據(jù)客戶細(xì)分與組合矩陣分析，確定戰(zhàn)略客戶及其等級劃分與
成長策略；
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案例講解：自下而上，如何評估需求價(jià)值因素，繪制戰(zhàn)略客戶價(jià)值布局圖？確定競爭
戰(zhàn)略與客戶成長策略？
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小組討論：如何界定公司的戰(zhàn)略客戶？針對戰(zhàn)略客戶繪制公司的戰(zhàn)略價(jià)值布局圖，討
論確定公司為戰(zhàn)略客
戶創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值是什么？如何通過強(qiáng)化獨(dú)特價(jià)值，打造競爭優(yōu)勢？
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案例講解：自下而上，根據(jù)市場增長矩陣分析，如何確定各市場區(qū)域發(fā)展的優(yōu)先順序
與成長策略？
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案例講解：自下而上，針對戰(zhàn)略客戶需求，如何規(guī)劃公司產(chǎn)品策略與新產(chǎn)品策略？
? 案例講解：自下而上，如何進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)來強(qiáng)化公司的核心能力與競爭優(yōu)勢？
? 案例講解：自下而上，如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)模型對戰(zhàn)略選擇進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析？
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案例講解：自下而上，如何確定業(yè)務(wù)單位的五年戰(zhàn)略目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)/客戶目標(biāo)/流程
目標(biāo)/學(xué)習(xí)成長目標(biāo)）；
? 內(nèi)容講解：自下而上，如何制定業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃？
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案例精講：事業(yè)部或子公司如何匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（以著名企業(yè)為例）?


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案例精講：總部如何匯總/審批事業(yè)部或子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（以著名企業(yè)為例）?


? 互動(dòng)總結(jié)：業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括哪些內(nèi)容（模板介紹）？
第三講：利用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略與細(xì)化戰(zhàn)略（確定戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)
等）
? 互動(dòng)精講：什么是平衡計(jì)分卡？什么是戰(zhàn)略地圖？它們是如何發(fā)揮作用的？
? 互動(dòng)講解：為什么平衡計(jì)分卡是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具？
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互動(dòng)講解：財(cái)務(wù)策略及財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題/分析工具/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績效指標(biāo)/典型
案例討論；
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互動(dòng)講解：客戶策略及客戶層面戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略價(jià)值圖分析/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績效指標(biāo)/
典型案例討論；
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互動(dòng)講解：流程層面的產(chǎn)品研發(fā)策略/研發(fā)管理流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績效指標(biāo)
//典型案例討論；
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互動(dòng)講解：流程層面的運(yùn)營策略/運(yùn)營管理流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績效指標(biāo)//
典型案例討論；
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互動(dòng)講解：流程層面的客戶管理策略/客戶管理流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績效指標(biāo)
//典型案例討論；
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互動(dòng)講解：流程層面的社會(huì)責(zé)任與法規(guī)流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績效指標(biāo)//典型
案例討論；
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互動(dòng)講解：學(xué)習(xí)成長層面（人力資本/信息資本/組織資本）戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略
績效指標(biāo)/典型案例；
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案例精講：奉行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略公司的核心能力具體是什么？其戰(zhàn)略地圖如何描述？其
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系
統(tǒng)如何設(shè)計(jì)才能打造雙核心能力，培育超強(qiáng)競爭優(yōu)勢與卓越企業(yè)？
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案例精講：奉行運(yùn)營卓越戰(zhàn)略公司的核心能力具體是什么？其戰(zhàn)略地圖如何描述？其
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系
統(tǒng)如何設(shè)計(jì)才能打造雙核心能力，培育超強(qiáng)競爭優(yōu)勢與卓越企業(yè)？
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案例精講：奉行客戶密切戰(zhàn)略公司的核心能力具體是什么？其戰(zhàn)略地圖如何描述？其
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系
統(tǒng)如何設(shè)計(jì)才能打造雙核心能力，培育超強(qiáng)競爭優(yōu)勢與卓越企業(yè)？
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小組討論：貴公司采用什么樣的競爭戰(zhàn)略？核心能力與次核心能力具體是什么？如何
描繪貴公司的戰(zhàn)略地
圖？并開發(fā)貴公司的平衡計(jì)分卡指標(biāo)以打造雙核心能力？
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互動(dòng)精講：如何用平衡計(jì)分卡整合集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司與職能部門進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，形成密
切合作與協(xié)同作戰(zhàn)？
? 案例精講：如何根據(jù)集團(tuán)公司層戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)母公司或總公司平衡計(jì)分卡？
? 案例精講：如何根據(jù)業(yè)務(wù)公司競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)分/子公司層戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡？
?
案例精講：如何將公司層戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門級戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)部門級戰(zhàn)略地圖與計(jì)
分卡，以保證組織縱
向與橫向的協(xié)同？
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案例精講：如何根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)職能部門戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡使其發(fā)揮戰(zhàn)略伙
伴角色？
第四講：基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算方案的編制
? 互動(dòng)精解：各事業(yè)部或子公司制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算的流程？
? 案例精解：各事業(yè)部或子公司在制定經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之前應(yīng)收集分析哪些資料？
? 案例精講：自上而下：總部如何制定下達(dá)各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？
? 案例精講：自上而下：各事業(yè)部或子公司如何分解集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)？
? 案例精講：自下而上：B-
C型事業(yè)部或子公司如何制定銷售與營銷（收入、費(fèi)用與客戶滿意度等）計(jì)劃與
預(yù)算（以某消費(fèi)品公司為例進(jìn)行市場區(qū)域與賣場分析與預(yù)測）？
? 案例精講：自下而上：B-
B型事業(yè)部或子公司如何制定銷售與營銷（收入、費(fèi)用、客戶滿意度、客戶賬戶份
額與客戶收益率等）計(jì)劃與預(yù)算（以工業(yè)品公司為例進(jìn)行戰(zhàn)略客戶分類分析
與預(yù)測）？
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小組討論：以本公司為例，討論銷售與營銷部如何制定其收入與費(fèi)用預(yù)算與其他非財(cái)務(wù)
指標(biāo)預(yù)算？
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案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃與預(yù)算，以確保戰(zhàn)略性
研發(fā)流程與多項(xiàng)目投
資組合的管理控制（以著名企業(yè)為例）?
?
小組討論：以本公司為例，討論產(chǎn)品研發(fā)中心如何制定其研發(fā)的計(jì)劃與預(yù)算（包括財(cái)務(wù)
指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)）？
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案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定生產(chǎn)年度計(jì)劃與預(yù)算，并確保預(yù)期的成
本縮減、質(zhì)量提升與
交期縮短（以著名企業(yè)為例）?
?
小組討論：以某公司為例，討論多產(chǎn)品公司的共用制造費(fèi)用如何分?jǐn)傆?jì)算各產(chǎn)品的成本
？
?
案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定采購年度計(jì)劃與預(yù)算，并確保戰(zhàn)略采購
管理系統(tǒng)的實(shí)施（以
著名企業(yè)為例）?
?
案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司各職能部門如何制定費(fèi)用計(jì)劃與預(yù)算（以著名企
業(yè)為例）?
?
案例精講：事業(yè)部或子公司如何匯總/質(zhì)詢/修正經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算（利用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略
地圖、戰(zhàn)略與項(xiàng)目的
匹配矩陣分析以及多項(xiàng)目投資組合的分析與管理進(jìn)行資本預(yù)算）?
? 小組討論：事業(yè)部或子公司如何優(yōu)選各部門上報(bào)的很多投資項(xiàng)目？
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案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定銷售回款計(jì)劃與融資預(yù)算（以著名企業(yè)
為例）?
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案例精講：總部如何匯總/審批事業(yè)部或子公司的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算（以著名企業(yè)為例）
?
?
小組討論：如何確保該上的項(xiàng)目即使計(jì)劃未上報(bào)也絕不會(huì)遺漏，而不該上的項(xiàng)目即使上
報(bào)而且表面上理由充
足也絕不會(huì)被審批？
第五講：如何制定基于平衡計(jì)分卡的績效管理系統(tǒng)以推動(dòng)全面預(yù)算的實(shí)施
? 互動(dòng)精講：如何將部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解為崗位級目標(biāo)，開發(fā)個(gè)人計(jì)分卡？
? 案例精講：如何將績效與員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，確定績效薪酬方案？
? 案例精講：如何制定績效合約與戰(zhàn)略管理制度？
?
案例精講：如何進(jìn)行季度預(yù)算審核（側(cè)重戰(zhàn)略審核），并制定年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的修
改計(jì)劃？
? 互動(dòng)精講：如何進(jìn)行月度預(yù)算審核（側(cè)重績效考核與管理）？
? 案例精講：如何進(jìn)行戰(zhàn)略變革，以推動(dòng)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？
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