獨具慧眼的人
1609年的一天，伽利略站在他家的涼臺上，用一種全新的方法觀察世界，從此掀開了歷史新的一頁。他取得這一劃時代成就的方法其實很簡單。他不過是使用了信手拈來的材料一一根兩端裝有曲面透鏡的風琴管一然后從中向外窺視。
他將望遠鏡指向碧波萬頃的大海，看到了別人從未見過的奇景。兩艘遠在天際的海船，鼓起風帆，乘風破浪地朝他馳來。他意識到，將視野放大有巨大的實際效用。如果敵人來犯，就能在他們開始進攻前發(fā)現他們。如果友船遠航，就能在它們返家前發(fā)現它們，繼而安慰牽腸掛肚的親人。他的發(fā)明引起了轟動。
接著，他把視線轉向十七世紀的廣闊天空，看到了前人從未見過的景象。在望遠鏡放大的星空中，伽利略發(fā)現，巨大的木星四周，環(huán)繞著四顆小月亮。他還驚奇地發(fā)現，太陽耀眼的表面竟有黑色的斑點。月亮的陽面突然變得歷歷在目。
他意識到，這些天體在運動。但是為什么？
在伽利略時代，人們認定，地球是宇宙的中心。地球四周的一切在運動時，是一個整體，而不是單個的星體。
伽利略知道，他的發(fā)現與當時的公理格格不入，就象此前哥白尼提出日心說的激進觀點一樣。伽利略還知道，挑戰(zhàn)堅如磐石的教條是有生命危險的。1600年，一個名叫喬達諾•布魯諾（Giordano Bruno）的多明我會的修道士由于堅持地球不是靜止地處于宇宙的中心，而被活活燒死在羅馬的刑柱上。
無庸諱言，對于當時的許多人而言，推翻他們自幼篤信的世界觀是無比可怕的。用望遠鏡看海不過是把他們熟悉的景物“拉近”而已；但是伽利略所揭示的天空卻造成了混亂。這一切說明了什么？他們該如何應對？他們會受傷害嗎？他們必須改變生活方式嗎？他們所熟悉的世界受到了質疑，而他們卻沒有現成的答案。所以，他們不去努力理解新的天體論的含義，而是懲罰帶來“壞”消息的使者。
過了很長時間，伽利略的敏銳觀察終于改變了人們對宇宙規(guī)律的理解。人們開始用新的眼光看地球本身及其與太空的聯(lián)系。如果沒有這些知識，就不會有宇航員登月。
伽利略向未知世界邁出的至關重要的一步，開辟了通往一個他當時無法想象的新世界的路徑。

新世界的老辦法
與伽利略時代相比，今天的商業(yè)世界并無不同。只要不動搖傳統(tǒng)觀念，許多發(fā)明一例如技術一都受到歡迎。對于機器，我們能控制和修理。我們熟知它們能干什么，不能干什么。我們珍視它們對商業(yè)發(fā)展的貢獻。
但是驅動商業(yè)發(fā)展的另一個體系一人性一卻是完全不同的。人是情感驅動的，而情感是混雜無序的。由于我們對情感所知甚少，不善預測，情感就可能顛覆常規(guī)，制造混亂，甚至引起恐懼。無庸諱言，人類的這一揮之不去的特點被視為令人討厭的障礙，必須加以掩蓋或全力避開。你不妨回想一下，有沒有管理過下述員工：
•“思想家”朱迪，目不轉睛地遙望星空，沉思冥想。
•“坐立不安”的艾德，迫不及待地投入每一個新項目。
•“沉默寡言”的拉菲爾，做起事來一絲不茍，精確無誤。
•“愛操心”的斯臺芬尼，把每個人加入公司的日子都銘記在心，不失時機地買蛋糕慶祝。
•“等著當老板”的拉夫，每個委員會他都要當頭。
這樣的員工（還有很多）使你寢食不安。你無法容忍他們的怪癖，因為他們只會給你添亂。
不幸的是，你的觀點本末倒置。所有這些怪癖都是了解這些人的本性，特別是他們的內在才干的重要線索。
伽利略時代的天條是禁止挑戰(zhàn)公理。同樣，今天的商業(yè)界往往無視一個他們不愿了解和不會應對的力量。他們也無法理解它對他們的意義何在。

反情感的信仰體系
現在，我們必須拋棄陳腐的管理“常規(guī)”。理由很簡單：老法子不靈。
以下是關于員工的“傳統(tǒng)智慧”
•只要努力，每個員工都能做好任何事。
•唯有多給工資和福利，人們才會好好干。
•員工發(fā)展重在彌補弱點。
•決定企業(yè)業(yè)績的是產品和工藝，不是人。
•對每個員工應一視同仁。
•企業(yè)增長的關鍵是增加需求。
•優(yōu)秀業(yè)績是技術改進的結果。
•勝任能力（competencies）、技能和知識始終比才干重要。
•優(yōu)秀業(yè)績是理性思考的結果，所以必須防止情感干擾理智。
•“人”是一個組織的最寶貴的財富。

以下是關于顧客的“傳統(tǒng)智慧”
•顧客“知道”他們要什么：使他們成為回頭客的價廉物美的產品。
•顧客總是對的；他們要什么，就給他們什么。
•對每個顧客應一視同仁。

這種對人性的曲解與十七世紀關于宇宙的陋見同樣愚昧。其最大的誤區(qū)就在于：它絲毫沒有考慮到，人性能夠驅動業(yè)績。
越來越多的企業(yè)領導憑直覺意識到，他們的企業(yè)遠未充分發(fā)揮其人力潛能。（他們沒有看錯。就發(fā)揮員工潛能而言，企業(yè)的平均開工率不到三分之一。關于這一和其他驚人的數據，我們將在后文詳述。）他們了解個人和團隊在業(yè)績上的頻繁波動。他們意識到，顧客的行為不是一錘定音的。但是，正如伽利略發(fā)現天體在運動，卻不知道什么在驅動它們一樣，這些企業(yè)領導沒有掌握一種方法來描述和思考他們觀察到的現象，更不必說尋找問題的答案了。
這是因為，大部分商業(yè)組織認為，“人的作用”和“人的潛能”等題目雖然在理論上不無意義，但與它們的財務結果并無聯(lián)系。人們通常認定，這些因素不產生重要影響，既然如此，何必費心去鉆研它們呢？
同樣的鴕鳥政策被用到了顧客身上。企業(yè)深知，與吸引新顧客相比，服務好老顧客才是賺大錢的捷徑。弗雷德里克•F•賴克爾德（Frederick，F. Reichheld）在他的暢銷書《忠實效果》（The Loyalty Effect）中指出，如果將5％的普通顧客變成回頭客，就能人均增加25％到100％利潤。然而，大部分組織忙于吸引新顧客，卻不去思考是什么使這些核心顧客頻繁地成為回頭客。
大部分組織沒有或不愿理解，員工績效及其對顧客的情感打動受到一種源于大腦的力量的驅動，它決定了每個人帶到工作中的獨特才干和情感特征。
然而，與此同時，我們終于發(fā)現，越來越多的人開始認識到人性對經營業(yè)績產生巨大的影響。人性，即一個組織所謂的“軟翼”，日益受到重視，特別是在金融界。投資銀行家們己在研究“人力資本”，因為他們認識到這對他們是多么重要。最近，U.S．Bancorp公司的Piper Jaffray投資子公司發(fā)布了一篇報告，題為《人力資本：知識經濟中才干的最優(yōu)化》(Human Capital: Optimizing Talent in the Know1edge Economy)，強調有才干的員工越來越寶貴。
著名的會計事務所也在研究與人有關的問題。過去，人力被視為企業(yè)成本，而現在則被視為資產。它們尤其關注顧客忠誠度和品牌資產的問題。
在各行各業(yè)，人們頻繁使用“人力資本”這個詞。但是它到底如何定義？眾說紛紜。諸如：“知識工作者”，“才干儲備庫”，“勝任的工作團隊”，“受過教育的員工”，還有包羅萬象的“熱情高漲的員工隊伍”，等。
無論用什么名字，這些說法都反映了人性對工作場所的重大影響。許多跨國組織，例如歐洲共同體，都在研究人力資本的經濟意義。并且，正如獲諾貝爾獎的經濟學家加里•貝克爾（Gary Becker）所倡導的，它們的研究不僅僅限于教育投資在GDP中的百分比。它們更關注才干和員工敬業(yè)度所產生的不易測量的作用。它們的共同目標是，了解人性的密碼是如何左右一家公司的經營業(yè)績的。
做到這一點是有辦法的。優(yōu)秀組織對此心知肚明。它們每天都在發(fā)掘人性的潛能。這就是它們出類拔萃的秘訣。

獨特的路徑
“常走的路越走越寬。不走的路漸漸荒蕪”路與商業(yè)有什么關系？更枉談人性？
關系大得很。
以上引語出自韋恩州立大學（Wape State University）醫(yī)學院兒科、神經科和放射科教授哈里•查甘尼（Harry Chugani）博士，他所隱喻的是大腦的突觸聯(lián)接，即從你出生的第一天起就參與塑造你個人才干的路徑。
你剛出生時，大腦中的每個神經原都在發(fā)出成千上萬的信號。此舉的目的是與其他的神經原建立聯(lián)系，以便相互溝通。你三歲時，大腦的一千億個神經原平均每個都建立了一萬五千個這樣的聯(lián)系。
但是這造成了一個問題。你年輕的大腦現在被信息淹沒了，無法對其進行整理和理解。在未來的十多年中，為了解釋過量的信息，你的大腦對它的聯(lián)系網進行梳理和篩選。強大的突觸聯(lián)接變得更強。薄弱的聯(lián)接則逐步萎縮。當你長到十五歲時，這些由基因、腦生理和環(huán)境進行的選擇奠定了神經原的高速通訊網。對記憶和信息的迅速檢索，知識和技能的迅速獲得，情感的反應機制，以及對經驗的獨特理解模式：所有這些體系都得以固化。正是這些堅固的體系形成了你的獨特意識，決定了你對外部世界的獨特反應模式。
優(yōu)秀組織深知，這一切構成了你做每一件事情都會使用的獨特才干。
例如，如果你的大腦形成溝通方面的強固聯(lián)接，你就善于用簡明易懂的故事，來對周圍的人講授復雜的問題。另一方面，如果你的一個同事總是對錯誤的對象說錯話，并不是因為他心懷惡意，而是因為他的溝通聯(lián)結薄弱，無法尋找合適的詞匯與別人交流。顯然，為顧客服務不適合于他。同樣，一個人在舌戰(zhàn)群儒時左右逢源，妙語連珠；而他的同事卻在最關鍵的時候張口結舌。顯然，前者更適于面對顧客。
關于這一點，賓夕法尼亞大學心理學家馬丁•塞利格曼（Martin Seligman）多年的研究結果給予證實。他在《什么你能改變和什么你不能改變：學會接受你自己》（What You Can Change and What You Can’t: Learning to Accept Yourself）一書中寫到，一個人能改變他的意見和偏好，但不能改變他觀察世界的方式。
不僅如此，神經科學的新發(fā)現還表明，才干和優(yōu)秀業(yè)績不僅取決于負責理智決策的前腦，而且取決于丘腦（amygda1a）。這一杏仁形的器官主管能夠左右經驗的情感。而當你無視理智而行動時，就說明你的丘腦在超時工作?；谶@些發(fā)現，我們了解到，情感對于充分的理智思維是不可或缺的。
在《大腦如何工作》（How the Mind Works）一書中，麻省理工學院心理學家史蒂文•平克（Steven Pinker）指出，情感是決定大腦的最高目標的機制。一旦對某種活動的偏好情感產生，它就會啟動“一連串的子目標，我們稱之為思維和行動。其中，思維和情感之間并無明確的界線。”換言之，情感驅動我們的反應，而反應受制于我們的內在才干和我們進行情感投入的內在傾向。我們的內在傾向解釋了我們的獨特經歷。
對各行各業(yè)的明星表現的研究揭示了一些更為神奇的現象。明星們聲稱，當他們被迫進行瞬間決策和行動，或面對懷疑的壓力時，他們大腦的一部分能夠超前好幾步思考。這使得他們能掌控局面，設想各種不同的行動方案，包括何時停頓，何時進擊。他們的向導是其內在才干?？茖W家使用“超驗”（supra一conscious）這個字來描述這一現象。

據此，我們得出的結論就是：與人們的傳統(tǒng)看法相反，優(yōu)秀的表現并不完全來源于理性思考。相比理智，才干更高一籌，因為它綜合使用了大腦包括理性和情感的全部神經聯(lián)接，繼而持續(xù)實現績效。
無庸諱言，優(yōu)秀業(yè)績需要知識和技能，但如果沒有才干，一切都不會發(fā)生。鑒于每個人面對的都是不確定的環(huán)境，他們的才干就是他們萬無一失的救主筏。只要準確識別和使用，員工總能依靠其內在才干作出更好的決定和取得更好的成果。從本質上說，才干和敬業(yè)是情感驅動的。在經濟不景氣時期，員工才干和情感投入是組織唯一的內在競爭優(yōu)勢。
紐約大學自然科學中心的科學教授約瑟夫•萊杜克斯（Joseph LeDoux）在《突觸的自我）（Synapiic Self）一書中概述了情感的神經生理學結果，指出，“盡管我們的大腦結構異常相似，但我們的行為卻各不相同。我們各有與眾不同的能力、偏好、期望、夢想和恐懼。因此，揭示個性奧秘的鑰匙不在于大腦的整體結構，而在于其聯(lián)接網絡的細枝末節(jié)中。”
優(yōu)秀組織充分利用大腦的自然網絡，其中的道理是不言自明的：它們是通往持續(xù)成功的可靠途徑。

理性與情感：化學反應
你有沒有想過，為什么你喜歡看某個頻道的新聞？為什么你的孩子“必須”每天早晨吃某種牌子的麥片？為什么你的家庭每年都到同一個地方度假？
過去，人們認定，顧客的選擇是理性的?，F在，我們獲得了新的知識。在很大程度上，情感決定顧客對什么作出反應，以及購買和反復購買什么。
然而，正如在伽利略的時代，視覺不被視為合法的證據一樣，長期以來，人們認為情感是琢磨不透的“進化的累贅”，是主觀隨意的，幾乎無法進行客觀的測量。長達一個多世紀中，人們認定，理性與情感是相互獨立的。理性被視為人類的主導特征，而情感則被視為從屬的。因此，許多人認為，理性能夠反對和控制情感。一個人怎么能既理性又情感呢？這簡直不可思議。
作為大腦的一部分功能，情感是管理者最不理解的。盡管如此，企業(yè)仍使用品牌、產品和技術等各種手段，并不惜巨資大做訴諸感官的廣告，力圖開啟消費者的情感開關。但是，情感最有效的也是最被忽視的傳遞者恰恰是人本身。在情感激發(fā)的所有手段中，人的聲音和面容是最有效的情感指示器。每一次人的互動都提高或降低參與者的情感狀態(tài)。
神經科學和心理學的最新發(fā)現證明了這一點。神經科學表明，情感過程是學習、推理和決策不可分割的一部分?，F在，人們普遍認可，很多東西是在理性意識之外學到的。
最后，人們還認識到，情感并不是模糊不清、琢磨不透或神秘莫測的。基于研究結果和技術進步，我們現在能夠將情感作為具體和持續(xù)的生理反應而對其進行客觀的觀察和界定。
情感反應的過程是迅即和直接的。當一個人接受到一個外界信號時一例如，他看到或聽到什么一他體內便有一個信號從他的感官傳到大腦的情感系統(tǒng)，后者接著引發(fā)一個化學反應，繼而產生一種感覺。它可能是令人愉快的，例如歡娛、驚喜、自豪或激動；也可能是令人不快的，例如恐懼、悲傷、憤怒、惡心、尷尬或歉疚。啟動感覺的大腦機制是理智無法控制的。這一切都是在沒有任何理性干涉下而發(fā)生的。
不僅如此，心理學的研究結果還顯示，任何職業(yè)的優(yōu)秀表現都離不開情感的投入。神經科學家安東尼奧•R•達馬西奧（Antonio R. Damasio）在《對現實的感受》（The Feeling of What Happens）一書中指出，情感幫助理智作出最明智的決策。他的發(fā)現使他確信，“要確保理性的正常發(fā)揮，就必須對情感進行精確的調整和部署。”
神經科學的發(fā)現充分證明，情感蓋過理性。雖然思想能夠激發(fā)情感，但人腦卻不善于關閉情感。在我們的大腦中，從情感反應中心（即丘腦）通往思維中心的神經通道要比返回的通道更粗壯。既然如此，我們就遇到了三個核心的問題：優(yōu)秀組織希望在每個員工和顧客身上培養(yǎng)什么樣的情感，來持續(xù)確保他們的敬業(yè)／忠誠和業(yè)績增長？這些組織使用什么樣的機制來激發(fā)這樣的情感反應？最后，它們如何在組織內部推廣先進的做法，使這樣的情感結果普遍化？
蓋洛普路徑對這些問題提供了一個回答：情感投入是驅動最高效的員工和最有價值的顧客的燃料。當你沿蓋洛普路徑前進時，情感的無窮動力一定會使你無比吃驚。

情感是無比珍貴的
以下是世界頂尖組織不做的事情。它們不認為，僅憑員工在校優(yōu)秀成績或全面的培訓就能比把他看準和用對。它們也不認為，對員工的物質獎勵就能持續(xù)保證其業(yè)績優(yōu)秀。
相反，它們看重的是其他組織不屑一顧的業(yè)績來源：人性。它們深知，員工和顧客的情感產生感覺，而感覺驅動其行為。優(yōu)秀組織對情感的威力有著深刻的認識，因而努力創(chuàng)造一種環(huán)境，以求在員工和顧客中建立和鞏固情感機制。要做到這一點，唯一的途徑是人際的互動，因為它是啟動情感狀態(tài)的最快速和強大的開關。
優(yōu)秀組織為了發(fā)展，重在練內功。它們準確識別員工的內在才干，并根據其各自才干，把他們派到最利于發(fā)揮其特長的崗位上，繼而幫助他們出類拔萃。
對于人類行為的差別和波動，優(yōu)秀組織不僅理解，而且珍視，因為它們深知，千差萬別的人類行為恰恰是績效的動力：

•如果員工能在工作中用其所長，其業(yè)績會大大超過一般水平。
•情感投入的員工能組成優(yōu)秀的團隊，取得超凡的業(yè)績。
•顧客能感受到員工對他們的熱情和承諾，繼而作出情感反應。
•這樣的情感互動在員工和顧客之間建立強固的紐帶。
•這一紐帶成為驅動可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。
•可持續(xù)發(fā)展驅動利潤，并最終推動股票升值。

優(yōu)秀組織深知，純靠理性驅動的經濟是走不遠的。因為它缺少一個重要環(huán)節(jié)：人的深層情感投入來驅動企業(yè)的發(fā)展和利潤。誠然，理智的確對員工和顧客產生影響，但惟有情感才能驅動有才干的員工創(chuàng)造佳績，并吸引回頭客。這一切都是大腦的化學反應決定的。一旦理解了這一過程，我們就能設計一種卓有成效的商務模型來提高績效。

情感驅動經營業(yè)績
如果你想打通聯(lián)接發(fā)展和利潤的路徑，你就必須改變你對員工和顧客情感的看法。他們比你想象的要復雜得多。如果你想了解什么驅動他們的行動和反應，你就必須了解情感在他們的行為中所起的作用。情感在組織內外的作用是異常廣泛和強大的。情感：
•設定最高的目標，包括員工的敬業(yè)度和顧客對品牌和企業(yè)的忠實度。
•在理性意識之外形成情感記憶。
•驅動決策。
通過認識情感對經營業(yè)績的驅動作用，你就在蓋洛普路徑上邁出了第一步。

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