北京一位著名的ＨＲ專家指出，時下一些企業(yè)在管理上出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象：管理者越來越忙，從早忙到晚，甚至節(jié)假日也不休息；而與此同時，部下員工的責任心卻越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)工作效率日漸低下。企業(yè)主管們有沒有考慮過，當自己忙得不可開交的時候，恰恰是做了許多本該由下屬去做的事？專家提出，主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。因此，“學會有效授權”的課題擺在了眾多企業(yè)主管面前。

專家認為：主管８０％的工作都是可以授權的，諸如日常事務性工作、具體業(yè)務工作、專業(yè)技術性工作、代表其身份出席的工作、一般客戶的接待等等。主管本人只需做事關企業(yè)前途、命運的２０％的工作即可，諸如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策、重要工作目標的下達、人事的獎勵與懲處、市場拓展規(guī)劃和部屬的培養(yǎng)與培訓等。作為一個主管在授權之前，必須對自己的職位、職責有明確的認識，并按照責任大小、輕重、緩急分類排隊，自己只做最重要的工作，其余的都可以授權。

當然，無論授權到何種程度，有一種東西是無法下放的，那就是責任；如果主管把責任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權。各級主管在這一方面常犯的錯誤是，授權時以為責任同權利一起交給了部屬，當部屬無法完成指派任務時，就將失敗的責任也推卸給下屬。授權只能意味責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。

授權的原則是“量其能，授其權”。根據(jù)員工能力大小和知識水平高低適當授權，是授權成功的關鍵。以功授權、以資歷授權往往會耽誤大事，主管應該根據(jù)績效評估、素質測評、觀察訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式。一般的授權方式主要有四種：一是制約授權，適用于新進員工，交給他們最基本的事務性工作。二是彈性授權，即不定期交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，把下屬扶上馬，主管扮演教練角色，言傳身教。三是不充分授權，扶上馬后再送一程，主管可將非常重要的工作交給他們做，如項目談判、參與制定重大決策等，這種授權對象通常是公司的中層骨干。四是充分授權，對核心員工、重點培養(yǎng)對象，把任務交給他，信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管只需把握韁繩，別讓其跑偏軌道即可。授權的四個階段由低到高，依次進行。

如何做一名出色的主管
________________________________________
案例一：
某公司總經(jīng)理為了把公司的供電設施規(guī)劃盡快得以落實，并且能夠把自已的一些設想變成現(xiàn)實，遂把負責這一項目的設備工程師李工叫到總經(jīng)辦。

在辦公室里，總經(jīng)理將自已的想法和公司的供電設施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術人員，李工對總經(jīng)理的要求自然心領神會，目標和思路也更加明確，接下來便按照總經(jīng)理的要求付諸行動。

忽一日，總經(jīng)理問李工所在的部門負責人王經(jīng)理：“前一段時間安排給李工去做的工程進展如何？一些項目為什么未按照要求去做？”王經(jīng)理一頭霧水，不清楚總經(jīng)理詢問的內(nèi)容。于是，王經(jīng)理委屈地說：“我不知道有這回事。況且，李工作為我的下屬，也未曾向我匯報過這個情況”。

以后發(fā)生的情況可想而知，工程進展未達到公司要求，延誤了整個工程的進度。

上述案例提示我們：做為主管，能否去直接指示和安排“下屬的下屬”的工作？答案是肯定的。

那么，何謂主管？泛指企業(yè)的管理層。其主要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營目標轉換成企業(yè)的經(jīng)營成果。衡量一個企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質?？偨?jīng)理作為一個公司的負責人，他有權指揮和安排公司的任何一個人。

總經(jīng)理跨級直接安排某項工作給下屬，好處在于：

（1）.能夠令具體的工作人員直接獲得明確信息，提高了效率和準確率，減少了中間的請示、匯報環(huán)節(jié)，使溝通管道大大縮短，甚至為零，上傳下達準確高效。這在處理一些緊急的、重大事件的過程中，以及在扁平化管理模式的企業(yè)中，常常采用這種方法。

（2）.避免逐級傳達指令，造成信息失真。對總經(jīng)理的同一個要求或指令，如果你并非是專業(yè)人士，你的理解往往會出現(xiàn)偏差，很難以一個專業(yè)技術人員的思維去理解總經(jīng)理的要求。這就必然導致執(zhí)行過程中的再次匯報、請示、審批，浪費了大量的精力，甚至釀成人力、物力，延誤工程進度等大錯。

（3）.有利于總經(jīng)理直接了解和掌握最基層、最原始的信息，能夠準確把握好下屬的脈膊。通過這種方式，可以使總經(jīng)理和各個層面的員工有廣泛的接觸，了解和掌握部門的發(fā)展現(xiàn)況及動向，并及時做出判斷。員工也可以借此機會，把工作中的一些問題，尤其是迫切需要解決的問題，直接提出，請總經(jīng)理明示。這樣做一是使工作順暢，二是激勵了下屬。

相應地，“跨級指揮下屬”的工作方式要求各部門經(jīng)理要不斷進行反思，為什么總經(jīng)理找我的下屬而不是我？這需要有一個正面的思考。

思考一：總經(jīng)理永遠是對的。表面上看，這種說法不妥當，但卻是正確的。作為一個部門經(jīng)理，無論是你的思想高度，還是對整個公司現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向的把握上，你都是很局限于某一個點、線或面上的，一時難以理解總經(jīng)理的做法或思路，這是不容置疑的事實，也是可理解的。但是，對待這個問題的態(tài)度是明確的，應不折不扣地把總經(jīng)理的意圖完整準確地執(zhí)行下去。在執(zhí)行的過程中，要不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。及時提出有效的建議，把總經(jīng)理的指令最大限度地發(fā)揮好、落實好。

思考二：部門經(jīng)理要與下屬保持緊密的工作關系，尤其要保持緊密的溝通關系。上述案例中，從表面上看，王經(jīng)理不知道總經(jīng)理已明確安排了有關工作內(nèi)容給李工。實際上，從一個側面反映出，王經(jīng)理對李工的工作關注不夠，雙方溝通不足。如果王經(jīng)理經(jīng)常與李工探討一些公司供電設施規(guī)劃方面的內(nèi)容，并及時跟蹤，相信李工也不會守口如瓶，畢竟工作還需要部門經(jīng)理的支持和協(xié)助。

思考三：部門經(jīng)理要明確要求下屬對總經(jīng)理直接安排的工作內(nèi)容，應及時告知，互相通氣。同時，部門經(jīng)理也要進一步反思：總經(jīng)理還會問李工或我什么內(nèi)容？總經(jīng)理為什么會問這個內(nèi)容？我做的還有哪些不夠？把總經(jīng)理要想的內(nèi)容，我提前想到，并及時呈報；總經(jīng)理想說的，我提前說出來，以供領導決策。這會使工作變得更加積極向上。

思考四：部門經(jīng)理要樹立強烈的服務意識，要有“服務員”和“指導員”的精神。對上司，部門經(jīng)理要做好“服務員”，認真落實領導的意圖；對下屬，部門經(jīng)理既要做好服務員，又要做好指導員，克服“官”觀念。在一些專業(yè)領域里，提倡部門經(jīng)理多做服務員，少做指導員，因為你不可能是各個專業(yè)的行家里手。

需要強調指出的是：跨級指揮下屬雖然具有一些優(yōu)點，但也應適當控制。最好在一些緊急、重大事項中應用。在一般工作中，應謹慎使用。否則，會導致工作計劃安排、進度等出現(xiàn)混亂，影響大局發(fā)展。另一方面，也可能造成部門經(jīng)理不知所措，領導效能降低，進而增大了總經(jīng)理的工作量，耗費更多的精力。

案例二：
生產(chǎn)線線長小李向主管王廠長反映：正在生產(chǎn)線的一批機器急需進行質量確認，以便及時出貨。王廠長說：“你去找質量管理部趙經(jīng)理。”小李遂電話聯(lián)絡趙經(jīng)理。趙經(jīng)理聽完小李的電話后，說：“你找王廠長處理就行了。工廠QA有權處理”于是，小李又找工廠廠長請示，得到答復說還應該請示趙經(jīng)理。

如此反復，小李不知所措。生產(chǎn)線上的整機也只好等待處理結果。

上述案例中，生產(chǎn)線長的請求沒有得到直接主管王廠長的支持，導致生產(chǎn)受阻。發(fā)生上述結果的原因是部門主管沒有盡到自身責任；部門間溝通不足。為此，需要做好以下幾點：

一、部門長對本部門要負全責。
對下屬的請示，部門長應在第一時間給予明確答復，而不是推諉。王廠長的做法雖然明確告訴了小李如何做，但一直無結果。這時，王廠長應親自出面協(xié)調，而不是令生產(chǎn)線線長再三請示此事。這樣會極大地傷害下屬的工作積極性，最終導致“官僚”思想泛濫。部門長成了發(fā)號施令者，下屬的工作難度和壓力會越來越大。

二、部門長是組織、協(xié)調工作的主角。
在許多管理工作中，部門長除了整體策劃、實施、跟進之外，一個重要職能就是協(xié)調工作，指導下屬去如何做好。在指令無效的情況下，應主動承擔相應的溝通、協(xié)調職能，否則，延誤時機，損失更大。

這種情況在組織細分、層級較多、架構復雜的大型企業(yè)中表現(xiàn)得十分突出，司空見慣。

克服這種管理弊病的方法有：

1、執(zhí)行部門長負責制，劃清職責權限和工作范圍，盡量避免職務交叉。

部門長負責制，即部門長對部門內(nèi)的所有工作承擔全部責任，擁有決策權，對影響公司運作的重大事項擁有建議權。

由于職務交叉，互相干預較多，部門長的建議權擴大，決策權縮小。常見的現(xiàn)象有：對大事，級級主管不敢決策，只好不斷層層上報；對小事，或層層審批，或多部門間“會簽”。本來一句話（或者一個電話）就可以搞掂的事，卻要幾天時間簽批后完成。時間成本和溝通成本增加，管理效率大大降低。事實上，各級領導在簽批文件時，難以把所有上報的文件內(nèi)容逐一仔細分析，許多人的做法是，看到已有直接下屬簽字，就毫不猶豫地簽上了字。其結果是，文件內(nèi)容若有問題，責任也很難說清。對下屬而言，領導都簽批同意了，我何錯之有？對“批準”的領導來說，則是有苦難言，頗有受騙的感覺。但木已成舟，只好下次對下屬的上報文件小心對待了事。

從上述的整個過程來看，似乎層層把關，程序齊全，按說應該萬無一失。實際上，在工作中，問題還是層出不窮，且搞得各級主管疲于奔命，整天有簽不完的文件。反之，若把這些工作授權給部門長，嚴肅部門長職責，不僅會提高部門工作效率，各級主管也會輕松許多，能有更多的精力去進行決策，去進行系統(tǒng)思考。

2、做管理工作，應以“合情合理”為原則。

“合理”，即“原則性”，包括政府的法律法規(guī)、公司的規(guī)章制度、標準文件、作業(yè)規(guī)范等文件。這是做好工作的一個基本原則。“合情”，即“靈活性”。在堅持原則的基礎上，針對客觀現(xiàn)實和事物的不斷變化，適當對問題進行靈活處理，以求達到雙贏。正確處理“合理”與“合情”間的關系，往往是管理工作成敗的關鍵 。偏重于任何一方，都可能導致工作的失誤。

在本文案例中，如果王廠長能夠重視趙經(jīng)理的話——工廠QA有權處理，并加以核實，確認是否可行，相信問題會很快解決的。


溝通產(chǎn)生凝聚力
________________________________________
　 現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通。溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：

　　講故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進晚餐，然后在屋外圍著個大火坑講述有關波音的故事?？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

　　聊天。奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有１／３的時間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有１／３的時間用來走訪５０００名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務，聽取他們的意見。

　　解除后顧之憂。某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業(yè)，因為很多航空公司都是旺季時大量招人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認為不解除員工的后顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標準配備人員，當旺季到來時，所有員工都會毫無怨言地加班加點。

　　幫員工制訂發(fā)展計劃。愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時間，在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃，以跟上公司業(yè)務發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　鼓勵越級報告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。

　　動員員工參與決策。福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。

　　返聘被辭退的員工。日本三洋公司，曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗里斯特市后，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘。

　　培養(yǎng)自豪感。美國思科公司創(chuàng)業(yè)時，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣？”員工都會自豪地說，“工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。”

　　口頭表揚。表揚被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。日本松下集團，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚下屬。

如何實現(xiàn)有效溝通
溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)。有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學管理，實現(xiàn)決策科學化、效能化的重要條件。因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

一、影晌信息有效溝通的障礙
(一)個人因素
一是人們對人對事的態(tài)度、觀點和信念不同造成溝通的障礙。知覺選擇的偏差是指人們有選擇地接受，例如，人們在接受信息時，符合自己利益需要又與自己切身利益有關的內(nèi)容很容易接受，而對自己不利或可能損害自己利益的則不容易接受。

二是個人的個性特征差異引起溝通的障礙。在組織內(nèi)部的信息溝通中，個人的性格、氣質、態(tài)度、情緒、興趣等差別，都可能引起信息溝通的障礙。

三是語言表達、交流和理解造成溝通的障礙。同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的。在一個組織中，員工常常來自于不同的背景，有著不同的說話方式和風格，對同樣的事物有著不一樣的理解，這些都造成了溝通的障礙。

(二)人際因素
人際因素主要包括溝通雙方的相互信任程度和相似程度。
溝通是發(fā)送者與接收者之間"給"與"受"的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在組織溝通中，當面對來源不同的同一信息時，員工最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。上下級之間的猜疑只會增加抵觸情緒，減少坦率交談的機會，也就不可能進行有效的溝通。溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。溝通雙方的特征，包括性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

(三)結構因素
信息傳遞者在組織中的地位、信息傳遞鏈、團體規(guī)模等結構因素也都影響了有效的溝通。許多研究表明，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。例如，人們一般愿意與地位較高的人溝通。地位懸殊越大，信息趨向于從地位高的流向地位低的。信息傳遞層次越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真率則越大，越不利于溝通。另外，組織機構龐大，層次太多，也影響信息溝通的及時性和真實性。

二、克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通
要實現(xiàn)有效溝通，必須消除上述溝通障礙。在實際工作中，可以通過以下幾個方面來努力。

1.領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

2.提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

3.正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專業(yè)性術語?？梢越柚謩菡Z言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

4.學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問：五是復述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話：七是不要妄加批評和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

5.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得到高層領導者的解答；公司內(nèi)部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息。坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。


做下屬“眼中”的好主管
________________________________________
在現(xiàn)實生活中，常常會發(fā)生這樣的情況：管理人員的良好愿望不一定能帶來良好的結果，同樣的管理方式在不同的被管理者中引起的反應可能完全不同。這是因為在組織中。能否有效地實行管理不僅僅取決于管理者的行為方式本身。還取決于許多其他的因素。

請注重員工的主觀感受
管理者應該注意的是下屬如何對管理者的行為作出反應，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的"事實"并且受到他們自身的性格、背景、文化、經(jīng)歷、期望等因素的影響。而且一般員工都喜歡主管的行為與其個性一致。即表現(xiàn)出真實、本色的一面。管理者的行為方式必須適應具體環(huán)境的要求，讓下屬從自己的經(jīng)歷中體會到管理者與他們之間的關系是相互支持的、具有建設性的。

出色的管理者更注意員工的真實感受和主觀體驗。也就是說，本質上是一個什么樣的管理者對于出色的管理者來說并不是很重要，重要的是他能夠讓自己的下屬認為他是一個出色的管理者。如果下屬的親身經(jīng)歷使他們感覺到上級是支持他們和重視他們的。讓他們感覺到每個人對公司來說都是具有重要價值的，那么員工就可能對上級作出積極的反應。反之。如果他們感覺受到上級的歧視，特別是實際的經(jīng)歷使他們覺得在組織中沒有得到他們的個人尊嚴和個人價值。那么他們就會對上級持消極態(tài)度。

出色管理者的特征
一位出色的管理者與下屬打交道時。他的行為特點是：

(1)真正關心下屬。細致周到。態(tài)度友好，隨時準備提供支持和幫助，既為公司謀利。也為員工謀利；

(2)完全信任員工的能力、干勁和誠實(至少在員工眼里應該是如此)；

(3)對下屬的期望很高(這表現(xiàn)了管理者一種支持的態(tài)度)；

(4)支持、幫助和教育下屬。以使他們不斷得到提高和發(fā)展；

(5)當下屬遇到困難和不能勝任的工作的時候。盡力地提供幫助或重新安排職位。

重視并善于溝通
為了使管理的效率更高。出色的管理者還應該保證組織內(nèi)部具有暢通的信息交流渠道。建立交流渠道是一個組織順利運轉的基本條件。也是管理者成功的重要因素。如果沒有這樣一種渠道。上下級之間的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統(tǒng)運轉不靈。前后矛盾。錯誤百出，使組織內(nèi)部成員無所適從。那么。用不了多久。對組織最忠誠的人也會掛冠而去。

組織內(nèi)的信息交流涉及很多方面，是一個非常復雜的過程。其基本要素可以歸納為：•信息的發(fā)送、傳遞和表達；•信息的接收和理解；•信息接收者的判斷。
在很多情況下。傳遞出來的信息。不一定會被接收到。接收到的信息也不一定會被理解和接受。所謂信息交流包括上情下達和下情上達。傳統(tǒng)的管理方法只重視自上而下命令式的單向信息溝通，不重視雙向的溝通。管理者最多在組織內(nèi)設置幾個“意見箱”，或宣布實行“開門政策”（即允許下屬不經(jīng)過約定隨時可以求見上級，上級的辦公室的門總是向下屬敞開）而已。這些措施是遠遠不夠的。倍息交流渠道暢通的關鍵在于讓下屬感到滿意。下屬的態(tài)度對信息交流過程有決定性的影響。如果下屬覺得管理者不合理地施加壓力，強迫他們完成任務。他們便會不自覺地制造信息流通的障礙。特別是故意不讓上級了解真實情況、封鎖消息、切斷上情下達的通道；同時。有了改進工作的好主意也不報告，只對上級發(fā)牢騷。此外。敵意、畏懼、不信任等態(tài)度也會阻礙信息的正常流通，或者在流通過程中造成嚴重扭曲、失真。

因此，為了建立和維護信息交流渠道、確保組織的正常運轉和發(fā)展。管理者應該端正認識和采取行動。做到既重視溝通，又善于溝通。

員工培訓：“麻雀”哪能眨眼變“鳳凰”

　　那天在電視上看到《麻雀變鳳凰》的電影重播，憑此一炮而紅的女主角朱莉亞•羅伯茨從妓女演到淑女，讓觀眾驚為天人，贊嘆不絕。我們都知道，這部電影的出處是蕭伯納的《變色龍》，也就是三十年前的已被拍成電影的歌舞劇《苗條淑女》的再版。當年該片的女主角朱莉•安德斯，在記憶中也曾因演出這部電影而得了奧斯卡最佳女主角的殊榮。
　　于是，我們在欣賞的同時，心底里也會自然而然地升出“麻雀變鳳凰”的激情，渴望
體會這種一夜之間的蟬蛻。而這種情緒常常會被移植到培訓當中，許多企業(yè)老總在實施培訓前、培訓后都會把期望值調校到很高，認為培訓一段時日，就足以令他們的制度和員工在瞬間脫胎換骨，百病全消。
　　如果帶著這樣的期待，不難想像，很多老總們是會失望的。于是，老總們會在失望之余或痛罵培訓“真是得不償失的投資”，或責罵員工“培訓完了還這么笨”，這應該是培訓中的錯位。
　　為了糾正這種錯位，培訓師或培訓公司應該做的是：一定堅持在與公司通常是大老板談妥培訓內(nèi)容、時間和投資費用后，要求這些客戶指派一個五到八個人的小組，讓培訓師來跟他們重新探討培訓主旨，方式和參與者的名單。而這個小組的成員應是來自不同的部門，職位，帶來不同的年資和經(jīng)驗和營運價值，以供相互討論，整合之后用'和而不同'，而不是'和為貴'的精神來帶動和維持這些培訓即將帶來的變革。小組的角色在開始時是參與設計培訓，下來是幫助調整和協(xié)調培訓的過程和時間表等具體安排，然后是評估階段性的培訓效果，再下來培訓師更會要求他們提出和執(zhí)行退進方法，以求在培訓中倡導的態(tài)度，培養(yǎng)的工作方式和共同塑造的新價值觀，都可以一一應用在工作之中，達到立竿見影以致歷久猶新的功效。
　　試問你自己的隊伍中有多少人是愛迪生，貝爾，愛因斯坦的素質，他們擁有前無古人，后無來者的天分？可以點石成金，化腐朽為神奇，每天可新可變的超人？
　　我們有五千年的燦爛歷史，雄厚的文化基礎，可是也相對背負了許多佛，道，儒的人情包袱，倫理觀念和中國員工特有的對權力，對團隊，對下屬，對市場的詮釋和期望。如果我們要求員工罔顧這些既有的民族觀念，為了因應“入世”和'打狼'，而盲從的作一個徹底的改變，這對他們公平嗎？對我們自己誠實嗎？
　　再說，我們企業(yè)這些員工在目前崗位上已經(jīng)干了三年，五年，如果過去在工作上沒有功，也應該沒有大過。他在參加過培訓之后，要求他改變工作的方法。他心想：我現(xiàn)在并不是作得最好，我是知道的。可是我目前做事的方法安全，保險。即使聽了一些老外和假洋鬼子大談美國的成功市場學，經(jīng)典夢幻法則，頂尖推銷術，XX管理手法，也會實在覺得很遙遠。我還是憑我過去的方法處事，就算沒有改進，也不會倒退。小心駛得萬年船，還是保守一點好。
　　創(chuàng)新和改變是把一些已經(jīng)存在的東西重新組織起來，從不同的角度，不同的方向，不同的路徑，適人，適時，適地的去整合資源。而不是拋棄了一切原有的東西，否定原有的觀念，用其它的所謂什么法則重新開始。其實，成長是有上限的，變化也是有規(guī)律與速度的，時鐘走的快并不好，走的準才對。(

被下屬投訴到老板面前
　
要領導比你更專業(yè)的下屬，關鍵不是要強過她，而是更多的信任和放權。

收到這封郵件的時候，我一時不知如何是好。頭腦頓時一片空白。呆坐了好久。說不出的感覺。憤怒、無奈還是莫名其妙？我突然想哭，果然就哭了。王從我身邊經(jīng)過，什么也沒說，走了，我覺得她那樣子是——揚長而去。我覺得我是弱者，那一刻。

投訴信字字擊中要害
這是一封來自王的郵件，是發(fā)給老板并抄送給我的，我覺得那封郵件也像王本人一樣經(jīng)過我的身邊，向著老板的方向揚長而去。洋洋灑灑幾千字，卻字字擊中我的要害，信中歷數(shù)了一年以來我作為上司的種種管理和運作上的失敗和缺陷。王的字里行間都在提示老板，我是一個失敗的管理者，既缺乏業(yè)務上的專業(yè)和職業(yè)能力，又無法激發(fā)下屬的創(chuàng)造力。只能憑借瘋狂加班來表示對公司的忠誠，干活效率低下，整個部門長期處在無序的工作狀態(tài)中。這封郵件讓一向自以為是的我覺得十分懊喪，王這樣對我實在是太過分了。簡直就不把我放在眼里。

當時我真想沖進老板的辦公室，澄清這一切，要他給我一個公正的評價。讓他告訴我，我這個上季度的優(yōu)秀經(jīng)理不是徒有虛名的。“不在其位，不謀其政”，王又怎么能了解我作為部門經(jīng)理的苦衷，對上要讓老板滿意，對下要讓員工服氣。

可是冷靜下來想想，我這樣沖進老板的辦公室，是最好的解決方式嗎？這時候我還能跟下屬爭個誰對誰錯嗎？還是反過來告下屬一狀？王給老板寫這封信也未必是最好的方式，但至少說明她敢于直言不諱，而且是同時抄送給了我，說明王是一個坦蕩的人，不會在背后打小報告。凡事都有兩面性，這封給老板的投訴信未必不是一件好事。至少讓我認清了自己平時不易察覺的弱點。而王之所以會直接給老板寫信，這中間說明兩點，第一我沒有給她一個反映問題、發(fā)表意見的好的通路；第二，我們的溝通存在問題。

王是我親自挑選的人，一個非常聰明，悟性極高的女孩子，是難得的做市場的專業(yè)人才。我覺得自己個性比較強，所以在挑選下屬的過程中，也會不自覺的喜歡跟我類似的女孩子。王和我的性格是比較像的。但在對市場的理解和把握上，我得承認，我不如她。她對很多事物都有獨到的見解，而這一點卻常常被我忽略。一方面，作為部門的骨干員工，我希望培養(yǎng)王，但另一方面，為了確保執(zhí)行，我做事經(jīng)常事無巨細，都要自己拿主意，這樣才放心。有時我會感到王的郁悶，但我又不自覺地犯著同樣的錯誤。因為不放心，最后導致的結果就是，我自己攬了一堆活，加班。

爬到山頂去談心
這件事，老板遲遲沒有回郵件。我知道，老板在看著我，看我如何來解決這個問題。于是我決定找王開誠布公的談一談。為了找一開闊的地方，我約王周末一起去爬山。一路上我們講了很多笑話，很開心，爬到了山頂，兩人都累得夠嗆，但很有成就感。我們坐在山頂?shù)男菹⑼?，開始聊正事。

我說，關于那封郵件，我看了很多遍，起初的感覺是受刺激，有點接受不了。后來冷靜下來，就覺得挺受震動的，覺得的確是說出了一些問題的實質。于是我問王，你覺得針對這些問題，有沒有什么解決方法。王談了很多她對部門的看法，比如建立流程化管理，對下屬放權等等。那天我們聊得非常投機，下山的時候，我們兩個人的想法綜合起來，已經(jīng)形成了改進部門工作的一套解決方案了。

周一上班，在部門的例會上，我們研討了部門工作的改進辦法。綜合了大家的想法，我發(fā)了一封郵件給老板，同時抄送給王和部門所有的同事，郵件里告知老板，我們已經(jīng)做出了一套部門工作改進方案，將王和其他同事的改進意見和想法分別做了列舉，征求老板的意見。

老板當天回了郵件，說同意我們的想法，希望看到執(zhí)行的效果。我想首先由規(guī)范流程的梳理和制訂開始，這項工作我交給了王來牽頭做。

經(jīng)過了這件事，我開始明白，作為一個管理者，如何領導比你更專業(yè)的下屬，關鍵不是你要學習更多的專業(yè)知識，讓自己強過她。而是更多的信任和放權，讓她參與更多的決策，才能激發(fā)下屬的創(chuàng)造力。


管理之道：讓下屬“聽話”有高招

每個人都愿意聽好話，而不希望別人對自己指手劃腳，這是人之常情。但身為主管，你的職位注定了你不得不經(jīng)常扮演這一不太令人喜歡的角色。怎樣才能把令人厭煩的評價工作做得讓人心服口服呢？

批評方式要恰當
在評價下屬的工作時，要像夾心餅干一樣，具體可以分三步走：先肯定下屬的工作成績，然后再具體地指出他工作中的不足，最后提出你對他的期望。這樣將批評夾在好評之中，巧妙而不失委婉，讓被批評者心中有數(shù)又不至于大跌面子。

夸獎要誠實
誠實是夸獎的關鍵。不管是父母對孩子，還是主管對下屬，所夸獎之事必須是真實的、發(fā)自內(nèi)心的。子虛烏有、隨意捏造的夸獎遲早都會被識破，同時還會讓你的下屬心中納悶：
“我并沒有在這方面做得很好，他卻對我大加表揚，這是什么意思？諷刺我嗎？”這種表揚實在比批評還糟糕。

評價下屬的工作要清楚
描述問題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。一來你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價也許根本就不能說服你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。與其說“小姜，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說：“小姜，你的報告中的數(shù)據(jù)不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距……”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。

期望要誠懇
“小張，你是個很有上進心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻。”不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情。

“恩威并施”恰到火候
威就是嚴格、責備；恩就是溫和、獎勵。下屬做得有失妥當?shù)牡胤焦倘粦斬焸?，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術掌握得恰到火候。



怎么管好手下人？部門經(jīng)理要處理好五種關系

　　部門經(jīng)理雖然權力不大，職位一般，手下也就那么幾個人，卻是對上負責對下發(fā)揮帶動作用的關鍵崗位。部門經(jīng)理必須要處理好以下五種關系：
　　一、管理者和被管理者的關系。部門經(jīng)理既是管理者，又是被管理者。一方面受總經(jīng)理和分管經(jīng)理的領導，當好他們的參謀，做他們決策的執(zhí)行者；另一方面又是本部門的領導，盡管手下人手不多，也要運籌帷幄。一是要當好上司的執(zhí)行官。對待上司安排的工作不能
有絲毫的松懈，即使在條件有所欠缺的情況下，也要創(chuàng)造條件，力爭把事情做到最好。二是要做部門的先行官。做先行官并不是凡事必躬親，而是要講究領導藝術，充分調動所屬員工的積極性、主動性，把自己手下的人帶好。
　　二、分內(nèi)工作與額外工作的關系。認真遵守職責，完成分內(nèi)工作是最起碼的要求。部門經(jīng)理更重要的是要有大局觀念和一盤棋意識，只要是集體的事，就是自己的事，沒有分內(nèi)分外之分，都應當義無反顧地帶領自己的部屬去力爭做好。上司把分外的工作交由你去辦，說明上司十分信任你，肯定你的工作能力，也許是上司有意向你壓擔子，重用你的前兆。所以，即使是額外工作，只要不超過你的承受能力，就接受下來，把它干好。
　　三、批評與鼓勵的關系。部門經(jīng)理既然是部門領導就要擔負起部門領導的管理和帶隊責任。在工作中部門經(jīng)理要善于做到有效地同下屬溝通，正確處理好批評與鼓勵的關系，把握好二者的度。批評不能在下屬出了大的紕漏的情況下大發(fā)其火，而應在平時就對每個下屬的工作情況了如指掌，善于發(fā)現(xiàn)下屬的不足，做到及早預防。
　　四、付出與回報的關系。付出與回報是辯證的統(tǒng)一，有付出才有回報。部門經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)部一個部門的責任人，其責任是第一位的，回報是第二位的。有了責任、有了重擔、有了困難，作為部門經(jīng)理要挺身而出，有了失誤不能推諉他人，集體榮譽最重要。否則，就很難把自己部門的人員攏在一塊，形成合力。
　　五、成效與成長的關系。作為部門經(jīng)理，只滿足于帶領大家把工作完成是遠遠不夠的，還要擔當選拔人才、培養(yǎng)人才的重任。俗話說：強將手下無弱兵。不要怕自己的手下比自己強，也不要擔心手下往高處跳，只有愛惜你手下的人才，重用培養(yǎng)你的下屬，才會有更多的人才向你這里靠攏。雖然部門經(jīng)理沒有人事權，不能直接提拔別人，但你有介紹權、參謀權、推薦權等等，如果你充分行使了這些權利，才能讓你的下屬感覺跟你工作有干頭、事業(yè)有奔頭，在部門中才能形成你追我趕、爭相進步的風氣。部門出了成績，職位晉升、薪金提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

擴展閱讀

版權聲明：