IMB公司（INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION），中文譯名為國(guó)際商用機(jī)器公司，其公司總部地址在美國(guó)紐約州的Old Orchard Road, Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤驅(qū)動(dòng)器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。1999年的營(yíng)業(yè)收入是875.48億美元，利潤(rùn)77.12億美元。位居2000《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第16位。

一．IBM公司的企業(yè)文化
IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個(gè)方面進(jìn)行考察：

第一、公司價(jià)值觀
IBM公司經(jīng)營(yíng)的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營(yíng)宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無(wú)缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益。”后又發(fā)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠(chéng)服務(wù)、一流主義。”

第二，權(quán)變的組織形式
IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不失時(shí)機(jī)地改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)時(shí)代；隨著80年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于1982年實(shí)重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷售為中心
IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而創(chuàng)造一個(gè)以銷售為中心，以用戶為動(dòng)力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對(duì)用戶提出的問題必須在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。

第四，提高績(jī)效與培養(yǎng)人才
IBM高度重視人力資源，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。公司的報(bào)酬決策有三個(gè)要點(diǎn)：
1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；
2、報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵(lì)性；
3、對(duì)特別值得嘉獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花。
公司建立了一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)用于衡量職工的工作績(jī)效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵(lì)、還注重精神鼓勵(lì)手段，如對(duì)那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場(chǎng)營(yíng)銷代表給予“鷹獎(jiǎng)”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎(jiǎng)勵(lì)。
IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報(bào)酬方式和激勵(lì)手段，與美國(guó)文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相適應(yīng)。IBM從不會(huì)因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動(dòng)的員工都不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。
IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。
二．IBM公司的工資管理

“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡(jiǎn)要介紹它在工資管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱
IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。
做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。
領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。
各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每年人的成績(jī)
職工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。”
對(duì)營(yíng)業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？
IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。
評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無(wú)功也無(wú)過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。
從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)
IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。
為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。
定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：
1.應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；
2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；
3.應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。

為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對(duì)不能公開各公司的名字。
當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。
三．IBM的薪酬管理
薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。
許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟(jì)制裁來達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。
這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。
如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化。
每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。
在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。
1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。具體來說，PBC從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。
IBM的薪資政策精神是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”（PBC）成績(jī)的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。

四．IBM的銷售培訓(xùn)

IBM決不會(huì)讓一個(gè)沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時(shí)間在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，25%的時(shí)間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段：
1.第一期課程：IBM公司的經(jīng)營(yíng)方針與銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。
2.第二期課程，以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。

這種銷售培訓(xùn)的特色是：
1.時(shí)間長(zhǎng)、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過程中，在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14~15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。
2.模擬銷售角色。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測(cè)驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。
3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。
通過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境，在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。面對(duì)眾多的問題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會(huì)成員。
由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭(zhēng)取定貨的模擬用戶會(huì)議。

六．IBM的一般培訓(xùn)

小沃森負(fù)責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對(duì)來說缺乏經(jīng)驗(yàn)的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時(shí)，一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷人員叫到辦公室，對(duì)他說：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。”
由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實(shí)在太過于簡(jiǎn)單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會(huì)成為一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。
IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時(shí)候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過來。小沃森對(duì)此頗為不滿。他對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說：“如果我們公司真想獨(dú)一無(wú)二，我們就必須教些獨(dú)一無(wú)二的東西。我希望你用IBM的管理方式對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對(duì)員工家屬進(jìn)行慰問等。”
小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗(yàn)來培訓(xùn)IBM的高級(jí)管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個(gè)星期。小沃森確保他自己或其他高級(jí)經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊(cè)跒檎l(shuí)工作是至關(guān)重要的。

七．IBM非同一般的激勵(lì)
IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。
該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。
這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它對(duì)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎(jiǎng)金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動(dòng)，而不必等待公司批準(zhǔn)。
八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM、HP等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。 IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。
IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。
如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。比如說在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。
任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過程放慢。其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當(dāng)然，無(wú)論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)的立場(chǎng)來看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績(jī)。
在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動(dòng)緩慢。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。

九．IBM公司成功的關(guān)鍵因素

偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè)
　 IBM光輝的成長(zhǎng)歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。沃森毅然走下國(guó)家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。
1914年的美國(guó)發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動(dòng)也處于大發(fā)展時(shí)期，他認(rèn)識(shí)到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即將來臨。沃森對(duì)自己的預(yù)見充滿信心，并努力地實(shí)踐。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見的無(wú)比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國(guó)和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。

一個(gè)好漢三個(gè)幫
背靠美國(guó)金融界 IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營(yíng)局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬(wàn)美元股票只有300萬(wàn)美元的價(jià)值；以年400萬(wàn)美元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模卻背負(fù)著600萬(wàn)美元的長(zhǎng)期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個(gè)險(xiǎn)借款。但當(dāng)沃森走房摩根•可蘭迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請(qǐng)的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠(chéng)實(shí)的人格。”到60年代，在摩根•可蘭迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。后來，GE在競(jìng)爭(zhēng)中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護(hù)。
背靠美國(guó)政府 在哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)艾森豪威爾況選美國(guó)總統(tǒng)過程是中，IBM主動(dòng)提供競(jìng)選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動(dòng)。艾森豪威爾競(jìng)選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無(wú)可比擬的實(shí)力。
消費(fèi)者利益至上 IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場(chǎng)條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念。當(dāng)時(shí)CTR的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。他在極端孤立的情況下，國(guó)排眾議，在董事會(huì)上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開發(fā)成果，無(wú)論是小型開發(fā)項(xiàng)目還是大型開發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽取評(píng)估意見后，才允許實(shí)用化。

“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的巨大成功
跨國(guó)公司在拓展海外事業(yè)的過程中，特別需要注意的一個(gè)問題就是如何獲得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С?，而能否獲得支持是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。在法國(guó)，IBM堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國(guó)通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。IBM公司在法國(guó)采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營(yíng)權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝?；二是注意尊重法?guó)人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實(shí)施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝?；五是親近社會(huì)上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜?xiàng)政策。IBM的口號(hào)是：為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，致力于世界和平。這口號(hào)在整個(gè)西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發(fā)工作
電腦，有時(shí)代主角之稱，各電腦公司無(wú)不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤(rùn)用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。

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