三、深刻反思：我為什么創(chuàng)業(yè)？

　　當(dāng)企業(yè)成長時，不可避免地會超出企業(yè)主的控制能力，而企業(yè)主應(yīng)該親自監(jiān)督企業(yè)的成長過程，了解他所能控制的范圍，就像每個技術(shù)人員需要掌控自己手邊的工作那樣。

　　你只做那些你會做的事情，而不去探究你不會做的事情，你把管理權(quán)下放給其他的人，比如老張。你希望老張可以處理，這樣你就不必再煩心了。

　　其實老張知道的事情恰恰是你要學(xué)習(xí)的，是你應(yīng)該了解的。

　　并且，老張也有自己的需求，他也是個技術(shù)人員，他需要更多的指示：他需要知道為什么要做這些事；他需要知道他對什么結(jié)果負(fù)責(zé)；他需要知道工作績效評估的標(biāo)準(zhǔn)；他需要知道企業(yè)的前進(jìn)方向；他還需要知道他的工作該怎樣迎合企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　為了高效生產(chǎn)，老張需要的是技術(shù)型企業(yè)主不能給他的——管理者！而如果缺少管理者，企業(yè)就會滑入低谷。

　　怎么辦？你必須深刻反思自己的做法，理清自己的問題。你突然想到，在企業(yè)創(chuàng)立之初，就應(yīng)該首先回答下面這些問題：

我希望自己在什么位置？

　　我打算什么時候達(dá)到那個位置？

　　那需要多少資金？

　　那需要多少人？

　　怎么做這項工作？

　　必須掌握哪些技術(shù)？

　　需要多大的空間？

　　第一階段，第二階段，第三階段的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　明確目標(biāo)、理清步驟、核算資源、設(shè)定時間等等，這些都需要寫下來，然后對照分析自己在哪些方面做得不足。

　　你也許會想到自己以前所在的公司，為什么它能夠正常運轉(zhuǎn)？老板不在的時候同事們也不會無所事事，每個人都有自己的工作規(guī)范和任務(wù)指標(biāo)，自己在那里干了這么多年，沒看到老板像自己這樣辛苦呀，況且自己就是因為看老板做得這么輕松才會創(chuàng)業(yè)的呢！

　　成功一定有方法。一定有一種方式，可以讓企業(yè)脫離你而正常運轉(zhuǎn)，并且不需要依靠你才能活著。

　　經(jīng)歷了嬰兒期的忙亂和青少年期的煎熬，你應(yīng)該有意識地尋找適合你的企業(yè)經(jīng)營模型了。

　　成熟期是企業(yè)發(fā)展的最高境界，世界上最好的公司都達(dá)到了這個階段。比如，麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞以及迪斯尼。

　　一個成熟的企業(yè)知道自己的目標(biāo)在哪里，也知道要達(dá)到這個目標(biāo)需要做些什么。

　　企業(yè)的成熟期不是經(jīng)歷了嬰兒期和青少年期后的必然結(jié)果，不善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，永遠(yuǎn)都無法達(dá)到這一階段。

　　有的企業(yè)，像麥當(dāng)勞、聯(lián)邦快遞、迪斯尼這些公司，它們從創(chuàng)立之初就直接進(jìn)入了成熟期。它們的開創(chuàng)者從一開始就有著與眾不同的視角，他們知道企業(yè)應(yīng)該是什么樣子的，并了解企業(yè)應(yīng)該怎樣運轉(zhuǎn)。他們的企業(yè)，盡管規(guī)模大小不同，但是從一開始，其運轉(zhuǎn)方式就是正確的。這樣的企業(yè)能夠輕松地跨過嬰兒期和青少年期。

一、用創(chuàng)業(yè)者的視角看企業(yè)

　　我曾經(jīng)聽過一個與湯姆?沃森（ Tom Watson ）有關(guān)的故事，他是“藍(lán)色巨人”IBM公司的發(fā)起人之一。

　　當(dāng)有人問他為IBM標(biāo)志性的勝利做了哪些貢獻(xiàn)時，沃森是這樣回答的：

　　IBM成為現(xiàn)在這個樣子有三個原因。第一個原因是，企業(yè)開創(chuàng)初期，我的腦海中就有一個非常清晰的藍(lán)圖，它描繪了IBM最終將建成的樣子。也就是說，在最初階段，我很清楚地知道我的夢想和遠(yuǎn)景，實現(xiàn)后將是什么樣的。

　　第二個原因是，當(dāng)我有了這樣一幅圖畫之后，我就開始不斷地問自己，怎么做可以使IBM變成那個樣子。于是，我又勾畫了另一幅畫面，它明確地說明了IBM建成后，應(yīng)該怎么運行。

　　第三個讓IBM成功的原因是，當(dāng)我知道了IBM的樣子及怎樣去運行時，我就努力去實現(xiàn)它。

　　如果不是我們一開始就以那樣的方式工作，IBM永遠(yuǎn)也無法達(dá)到現(xiàn)在的成功。

　　換句話說，IBM必須在成為偉大的公司之前就像偉大的公司那樣去運行，否則就無法成功。

　　一開始，IBM就是根據(jù)我們的想象建立起來的，每一天我們都會把它和我們理想中的模型進(jìn)行比較。一天結(jié)束后，我們就會問自己今天做得怎么樣，然后找出現(xiàn)實與理想之間的差距，第二天就著手彌補(bǔ)它。

　　我想，我們在IBM的每一天，都在為企業(yè)做著貢獻(xiàn)，我們在IBM做的并不是生意，而是在創(chuàng)建一種企業(yè)模式。

　　盡管沒有逐字重復(fù)沃森的話，但這段話已經(jīng)告訴了我們一些非常重要的東西。

　　它揭示了怎樣創(chuàng)造一個偉大的企業(yè)。

　　它告訴我們，最好的企業(yè)是依據(jù)一個有效的企業(yè)模式建立起來的。

　　它還告訴我們，從創(chuàng)業(yè)者的視角可以看到，創(chuàng)辦企業(yè)最重要的不是為了賣商品或單純地去工作，最重要的是企業(yè)本身：它的外觀，它的運行，以及它怎么達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

這段話體現(xiàn)了湯姆?沃森先生對企業(yè)本身的熱情。

　　可惜的是，大多數(shù)創(chuàng)辦企業(yè)的人沒有建立一個有效的企業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)的目的變成了工作或做生意，他們從一個技術(shù)人員的視角看企業(yè)，與創(chuàng)業(yè)者有很大不同：

　　創(chuàng)業(yè)者從他視角問這樣的問題：“企業(yè)要怎樣運作？”

　　技術(shù)人員從他視角問這樣的問題：“什么工作需要做？”

　　創(chuàng)業(yè)者把企業(yè)看成是為客戶生產(chǎn)的產(chǎn)品，是一個系統(tǒng)，它的效果以利潤來體現(xiàn)。

　　技術(shù)人員把企業(yè)看成是人們生產(chǎn)產(chǎn)品的地方，技術(shù)人員的工作就是生產(chǎn)自己的工資。

　　創(chuàng)業(yè)者的視角開始于一幅細(xì)致描繪未來的藍(lán)圖，然后回到現(xiàn)在，意圖改變企業(yè)使之符合遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　技術(shù)人員的視角開始于現(xiàn)在，然后看看不確定的未來，希望保持現(xiàn)狀。

　　創(chuàng)業(yè)者的視角將企業(yè)看成由部分構(gòu)成的整體。

　　技術(shù)人員的視角將企業(yè)看成構(gòu)成整體的部分。

　　創(chuàng)業(yè)者的視角是一種從整體觀察世界的方法。

　　技術(shù)人員的視角是一種從部分觀察世界的方法。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，現(xiàn)在的世界是根據(jù)他的想象力創(chuàng)造出來的。

　　對技術(shù)人員來說，未來是根據(jù)現(xiàn)今世界創(chuàng)造出來的。

　　創(chuàng)業(yè)者的視角更廣闊，它把企業(yè)看成整合各種元素的網(wǎng)絡(luò)，每種元素都有助于形成一種更大的模式，這些模式按照一種系統(tǒng)的經(jīng)營方式組合在一起，產(chǎn)生出獨特的、合乎規(guī)劃的結(jié)果。

　　發(fā)展一個這樣的企業(yè)，每一步都是可通過數(shù)量或質(zhì)量來測量的。企業(yè)有一套標(biāo)準(zhǔn)，一個機(jī)制，一種可讓每天的工作最有效率的參照體系。企業(yè)依據(jù)人為規(guī)定的原則進(jìn)行各項評估。

　　技術(shù)人員的視角是狹窄的，受限制的，他們通常被限制在要做的工作上。
　　結(jié)果，技術(shù)人員開辦的企業(yè)變得越來越壓抑和封閉。他的企業(yè)只能中規(guī)中矩地把他帶入下一步，那簡直就是上一步的翻版。慣例成了每天的規(guī)定。在這樣的企業(yè)里，人們僅僅為了工作而工作，并非為了讓企業(yè)達(dá)到更高的目標(biāo)。

　　在創(chuàng)業(yè)者看來，工作應(yīng)該不是立刻要做的事情，而是任何對將來有利的事情。

　　技術(shù)人員沒有看到企業(yè)的現(xiàn)在和將來之間的聯(lián)系，他們的企業(yè)缺少更大的發(fā)展空間，以及對遠(yuǎn)景的指導(dǎo)規(guī)劃。因此，技術(shù)人員只能走一步看一步了。

二、企業(yè)的模型

　　為什么成熟期的創(chuàng)業(yè)者能看到未來，而其他人員不能？原因是能將企業(yè)帶入成熟期的創(chuàng)業(yè)者，他們的腦海中，有一個企業(yè)的模型。

　　什么是企業(yè)模型？

　　企業(yè)模型是指用一種有序運轉(zhuǎn)的方式滿足潛在客戶需求的企業(yè)模式，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者在尋找投資方時所制作的可行性商業(yè)計劃書是創(chuàng)業(yè)模型的一個框架，不過能夠說明問題。

　　企業(yè)模型與企業(yè)的產(chǎn)品沒有關(guān)系，而與企業(yè)怎么生產(chǎn)產(chǎn)品關(guān)系密切。對于企業(yè)而言，產(chǎn)品不是最重要的，生產(chǎn)的方法才是最重要的。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)就是他的產(chǎn)品。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，客戶總是機(jī)會，因為創(chuàng)業(yè)者知道客戶總在排著隊乞求能得到滿意的服務(wù)。創(chuàng)業(yè)者所要做的工作就是找出什么是客戶需求的，及未來客戶的需求又會怎樣。

　　企業(yè)模型應(yīng)能夠讓創(chuàng)業(yè)者、管理者以及技術(shù)人員在企業(yè)中和諧地發(fā)揮各自的作用，它可以喚醒每個人身上的創(chuàng)業(yè)者角色，并且使他們開始依照企業(yè)模型重建企業(yè)，同時，管理者和技術(shù)人員也將需要從企業(yè)模型中找到自己工作的模式。

　　如果創(chuàng)業(yè)者驅(qū)動著企業(yè)，管理者就必須要確定企業(yè)擁有足夠的能量，就像確定發(fā)動機(jī)和底盤處于良好狀態(tài)。如果要使技術(shù)人員滿意，必須有一種模式可以提供給他滿意的工作，并可以讓他直接了解每一個螺釘和螺帽的工作情況。
　　總之，要使我們的企業(yè)模型可以運作，它必須是平衡的、包容的。創(chuàng)業(yè)者、管理者和技術(shù)人員能夠在其中找到屬于他們的自然位置，這樣他們才能正確地工作。

　　特許經(jīng)營企業(yè)模型是目前世界上最成功的企業(yè)模型。

　　特許經(jīng)營的核心是一種經(jīng)營企業(yè)的方法，這種方法可以幫助任何企業(yè)，從一種混亂無序的狀態(tài)變成有秩序的、鼓舞人心的、持續(xù)不斷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。特許經(jīng)營給我們提供了一個完美的方式來創(chuàng)建一個非凡的企業(yè)，是一種從根本上平衡有效的企業(yè)模型。

一、造錢機(jī)的誕生

　　1952年的一天，52歲的銷售員雷?克羅克（ Ray Kroc ）走進(jìn)加利福尼亞的一家漢堡店，向店主麥當(dāng)勞（ MacDonald ）兩兄弟推銷奶昔生產(chǎn)機(jī)。

　　他看到了一個奇跡。

　　這個奶昔機(jī)推銷員克羅克事后是這么說的，他從來沒有見過這樣的漢堡店。

　　它運轉(zhuǎn)得就像一塊瑞士手表！

　　漢堡用一種他從來沒見過的快速、高效、低成本、完全相同的方式生產(chǎn)著。

　　最妙的是，誰都可以來操作。

　　他看到高中畢業(yè)的店員在老板的監(jiān)督下準(zhǔn)確地工作著，愉快地回應(yīng)著柜臺前排著長隊的顧客。

　　在克羅克看來，麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造的不是一個漢堡店，而是一個造錢機(jī)！

　　第一次拜訪后不久，克羅克在從未有過的熱情的驅(qū)使下，說服了麥當(dāng)勞兄弟，同意他采用同樣的方式經(jīng)營。

　　12年過去了，生產(chǎn)了幾百萬個漢堡之后，雷?克羅克從麥當(dāng)勞兄弟手中買斷了公司，創(chuàng)造了世界上最大的零售快餐系統(tǒng)——麥當(dāng)勞。

　二、特許經(jīng)營革命

　　“世界上最成功的小企業(yè)”——這是麥當(dāng)勞今天對自己的稱呼。

　　理由充分，麥當(dāng)勞的成功讓所有人咋舌。


　　想想看，在不到50年的時間里，雷?克羅克的麥當(dāng)勞成為了一個年產(chǎn)值幾百億美元的企業(yè)，擁有世界范圍的幾萬家分店，這個數(shù)字每分鐘都在增長。

　　麥當(dāng)勞的模式表面上看來就是一種分銷模式，并沒什么稀奇。分銷這種模式已經(jīng)進(jìn)行了100多年。很多公司，如可口可樂、通用汽車都曾有效地利用分銷的方式，低成本的擴(kuò)大市場。

　　然而雷?克羅克創(chuàng)造的不僅是成功的分銷企業(yè)，他還創(chuàng)造了一種模型，一種引發(fā)了特許經(jīng)營現(xiàn)象的模型，整整一代創(chuàng)業(yè)者都以此來創(chuàng)建他們自己的企業(yè)。

　　雷?克羅克的麥當(dāng)勞真正的獨特之處是企業(yè)復(fù)制分銷或叫特許經(jīng)營。

　　一些創(chuàng)業(yè)者嘗試著采用雷?克羅克的模型創(chuàng)辦企業(yè)，一開始，他們得到的收益僅如涓涓細(xì)流，但沒過多久，溪流就變成了尼亞加拉大瀑布！

　　正是這種特許經(jīng)營在美國引起了一場革命。

　　2000年，美國75家企業(yè)建立了32萬個特許經(jīng)營公司，這些分店每年創(chuàng)造1萬億美元的營業(yè)額，幾乎是全美零售收入的一半。這些分店創(chuàng)造了800萬全職或者兼職的工作機(jī)會，還擁有大量勤工儉學(xué)的高中生。

　　在過去的50多年里，每個工作日的每8分鐘里就有一家這樣的特許經(jīng)營公司開業(yè)，它們像雨后春筍一樣大量地出現(xiàn)。

　　據(jù)美國商業(yè)部統(tǒng)計，從1971年開始，這樣的特許經(jīng)營公司在第一年就倒閉的少于5％，在頭五年中會失敗的少于25％。

　　比起獨立經(jīng)營公司80％的失敗率，你立刻就會明白特許經(jīng)營在經(jīng)濟(jì)中的力量，及企業(yè)復(fù)制分銷模式會為你企業(yè)的成功做出什么貢獻(xiàn)。

　　三、企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)

　　早期許多冠名分銷企業(yè)，現(xiàn)在仍然存在。

　　在冠名分銷的系統(tǒng)中，分銷商將小企業(yè)登記注冊，并授予其冠名權(quán)，分銷商便可以通過被冠名的小企業(yè)將著名的產(chǎn)品帶入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

但是特許經(jīng)營比冠名分銷更進(jìn)一步。

　　特許經(jīng)營不僅讓小企業(yè)擁有冠名權(quán)，而且給他們提供一整套經(jīng)營系統(tǒng)。

　　正因為有這種區(qū)別，特許經(jīng)營就有了標(biāo)志性的成功。

　　特許經(jīng)營產(chǎn)生于一種理念，一種與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的想法相反的理念。

　　大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為一個企業(yè)的成功在于它所銷售的產(chǎn)品的成功。

　　對于冠名分銷商來說，分銷的價值在于擁有品牌的使用權(quán)。

　　確實有一段時間里，這種想法是對的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)過時了。在一個品牌泛濫的世界里，企業(yè)想要通過品牌效益來建立穩(wěn)固的地位太難了，而且成本非常昂貴。

　　結(jié)果，當(dāng)分銷以無法預(yù)料的速度快速地向前發(fā)展時，冠名分銷模式走向了深淵。

　　分銷的發(fā)展要歸功于特許經(jīng)營。

　　特許經(jīng)營基于這樣一種理念：一個企業(yè)提供的真正的產(chǎn)品不是它賣的東西，而是它賣東西的方法。

　　一個企業(yè)真正的產(chǎn)品是它本身。

　　雷?克羅克在麥當(dāng)勞明白的就是：他的產(chǎn)品不是漢堡包，而是麥當(dāng)勞。

　　四、為出售企業(yè)打造模型

　　雷?克羅克是一個完美的創(chuàng)業(yè)者。像大多數(shù)人一樣，他也面臨著一個困境：他有偉大的理想，但是只有很少的資金。

　　于是他加入了分銷的行列。

　　分銷成了通向夢想的道路。

　　從那開始，雷?克羅克就將他的企業(yè)視作產(chǎn)品，將加盟商視作他的最初、最終及最重要的客戶。

　　因為加盟商并不關(guān)心漢堡，薯條或者奶昔，他們關(guān)心的是企業(yè)本身。

　　加盟商想買一個企業(yè)，他只想知道一件事：“企業(yè)能賺錢嗎？”

　　于是雷?克羅克最關(guān)注的就成了怎樣讓他的企業(yè)運轉(zhuǎn)得比別人的都好。

　　如果滿足了加盟商的夢想，他們就會愿意購買。

只有一種辦法能讓雷?克羅克確信自己可以做到讓麥當(dāng)勞比其他企業(yè)運轉(zhuǎn)的都好。

　　從一開始，雷?克羅克的麥當(dāng)勞就不只和其他的漢堡店競爭，而是與周圍所有的企業(yè)競爭！

　　一旦明白了這個道理，剩下的問題就只有機(jī)遇了。

　　雷?克羅克要創(chuàng)建一個能夠賣掉的企業(yè)，這個企業(yè)不管賣給誰，只要賣出去了，它都能正常運轉(zhuǎn)。

　　由于意識到這點，雷?克羅克開始創(chuàng)建一個極其簡單的、可預(yù)見的企業(yè)。

　　這是一個依賴于系統(tǒng)的企業(yè)，而不是依賴于人的企業(yè)。

　　企業(yè)沒有雷?克羅克照樣會運轉(zhuǎn)。

　　和以往的小企業(yè)主不同，雷?克羅克能夠做到超脫經(jīng)營，而不是被困在企業(yè)之中。

　　他開始把他的企業(yè)想象成大量生產(chǎn)之前的那個標(biāo)準(zhǔn)模型。

　　他開始重新打造麥當(dāng)勞，使這個名字和營銷方式在全世界流行起來。

　　怎樣使模型的各個零件組合起來產(chǎn)生一個可以被復(fù)制的營銷系統(tǒng)呢？

　　雷?克羅克將工業(yè)革命中的思想應(yīng)用到商業(yè)進(jìn)程中。

　　這種產(chǎn)品型企業(yè)如果有效就可以被賣掉。要確保企業(yè)在世界上任何一個加盟商手中都具有效性，唯一的方法就是創(chuàng)造者在企業(yè)大量生產(chǎn)之前就把它的每個零件打造得無懈可擊，并在模型上經(jīng)過長期的測試。

　　在特許經(jīng)營驚人成功的背后隱藏著一個秘密。

　　這個秘密就是特許經(jīng)營模型。

　　正是在特許經(jīng)營模型中，每個成功的創(chuàng)業(yè)者在打造他的未來。

　　正是在特許經(jīng)營模型中，你可以找到使企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的企業(yè)模型。

　　如果你認(rèn)識到，創(chuàng)辦企業(yè)的基本目標(biāo)是為你的生活服務(wù)時，你就應(yīng)該超脫經(jīng)營，而不是被困其中了。

　　你的企業(yè)不是你的一部分，它有著自己的規(guī)則和目標(biāo)。它是一個有機(jī)體，它的生存或者死亡取決于它能否實現(xiàn)它唯一的功能：尋找和保持客戶群。

　你應(yīng)該讓企業(yè)經(jīng)營模型為你服務(wù)了。超脫經(jīng)營，而不是被困其中，這應(yīng)該是你日常工作最基本的準(zhǔn)則。

　　一、建立企業(yè)模型的六條規(guī)則

　　設(shè)想一下，你擁有的企業(yè)是個模型，或者將要成為模型，你要依照它創(chuàng)建5000個相同的企業(yè)。不是仿制，而是完美的復(fù)制。如何才能達(dá)到？

　　換句話說，假設(shè)你要將企業(yè)進(jìn)行特許經(jīng)營，那么你要知道建立特許經(jīng)營模型的規(guī)則，這些規(guī)則可以幫你取得成功。

　　讓我們依次來看看每條規(guī)則。

　　1．模型要向你的客戶、員工、供應(yīng)商提供一致的，并超出他們期望值的價值回報

　　什么是價值？價值是人們想要的東西。

　　你的特許經(jīng)營模型不僅要為客戶、員工、供應(yīng)商提供一致的價值，而且還要超過他們的預(yù)期值。你怎么能做到呢？

　　這是每個創(chuàng)業(yè)者一定會問到的問題。

　　它存在于對價值的理解之中，它影響著每一個與你的企業(yè)有關(guān)的人。

　　價值可以是客戶出門時，你說的一句“歡迎再次光臨”。

　　價值可以是接到企業(yè)寄來的意外禮物。

　　價值可以是認(rèn)同新員工工作的一句贊美。

　　價值可以是你產(chǎn)品的合理價格，或?qū)τ刑厥庑枨蟮目蛻舻哪托年P(guān)懷。

　　價值對你的企業(yè)至關(guān)重要。

　　2．模型應(yīng)該由水平盡可能低的人員來操作

　　沒錯，我說的是技術(shù)水平盡可能低的人員。

　　如果你的模型依賴高技術(shù)水平的人才，它就不可能被復(fù)制。這樣的人才在市場上是稀缺的，也非常昂貴，你為此將不得不提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價格。

　　在允許范圍內(nèi)的最低的技術(shù)水平，是指在能夠完成預(yù)定工作的前提下選擇最低的技術(shù)水平。顯然，如果你的企業(yè)是律師事務(wù)所，你一定需要律師；如果你的企業(yè)是診所，你一定需要醫(yī)生。但你沒有必要雇用最出色的律師和醫(yī)生。你需要建立一個最合適的系統(tǒng)，讓普通的律師和醫(yī)生產(chǎn)生最大的動力，發(fā)揮最大的作用。

 

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