組織中的管理者總是因為他們完成指標的能力而獲得升職。他們懂得如何設立并完成目標。他們也會對自己的行為負責。但是在公司階層里不斷攀爬的過程中，他們或許無法在某一個職位停留足夠長的時間以學會有效激勵員工并使他們?nèi)耐度搿１M管他們適應了在忙碌的間隙設定預算表或?qū)懮虡I(yè)計劃書，但對于管理“軟”的一面卻有些無所適從——他們可能會把公司的文化視為一個最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰(zhàn)略成功執(zhí)行的重要因素。無法設立文化目標的管理者很可能也會犧牲或減弱他們的戰(zhàn)略目標。

我們?yōu)檫@樣的管理者帶來了好消息。他們可以通過系統(tǒng)化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績效的組織激勵員工的方法并不神秘：它們對于軟性東西的要求十分嚴格。換句話說，它們像對待商業(yè)業(yè)績一樣嚴格、精確地對待員工激勵和敬業(yè)度管理。它們知道如何培養(yǎng)員工的技術(shù)能力和創(chuàng)造力、在哪些場合鼓勵合作、在什么時候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業(yè)，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)應該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績效并達到戰(zhàn)略目標。


改革企業(yè)

一家消費品行業(yè)的企業(yè)的新任首席執(zhí)行官希望改變其組織的文化。他曾經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了公司在其他兩個小國家的運營狀況，但是對于他的新任務卻尚未達到相同的效果。組織的文化似乎十分層級化，決策的時間過長，而內(nèi)部運營則十分拖沓。他希望能夠創(chuàng)建一個這樣的組織：

●能夠?qū)κ袌鲂枨蟮淖兓龀鲅杆俜磻?

●組織內(nèi)部合作親密無間

●做出更快更好的決策

●為員工提供更滿意的工作體驗，隨之帶來員工激勵度和生產(chǎn)力提高

調(diào)查、訪談和焦點小組的調(diào)查結(jié)果證實了公司首席執(zhí)行官對組織的直覺。一些業(yè)務和職能部門顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無意外的，合作十分薄弱。同時，公司內(nèi)部溝通不暢，領導力也十分匱乏。這位首席執(zhí)行官相信公司需要從根本上轉(zhuǎn)變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點和動力，他召集了己的高層團隊一起設立一套公司員工需要的共享文化愿景。這個愿景有五個核心組成部分：

●領導力

●對于高績效的激情

●團隊合作

●授權(quán)

●能量

接著挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成為如何將這些因素貫徹于整個組織。在超過18個月的時間里，這家公司開始了旨在改變企業(yè)文化的兩個方面的系列改革，這兩個方面是紀律和敬業(yè)度。當紀律和敬業(yè)度與有效的戰(zhàn)略結(jié)合的時候，它們能夠提高績效。

旨在建立紀律嚴明、績效導向的工作環(huán)境的第一組活動，通過增強一些關鍵商業(yè)領域以及人力資源的流程和平臺的建設，并確保它們能夠為新的行為提供支持。

公司建立了許多新的團隊來改進績效管理、招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背后的基石，沒有支撐的底層結(jié)構(gòu)來引導、監(jiān)控并測量組織中的技巧、行為、領導力與合作，文化改革幾乎注定失敗，因為它沒有受到戰(zhàn)略目標的束縛。

第二組活動集中在更傳統(tǒng)的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過幾個步驟建立起一支高度敬業(yè)的員工隊伍，但這并不是讓每個員工高唱和諧之歌，而是預先設計了便于測量的方法，來努力加強領導的能力、提高合作和溝通以及慶祝業(yè)已取得的成功。

通過結(jié)合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績效有關的紀律上，因為那樣會使員工感到工作壓力過大并且缺乏認同。它也不是僅僅關注員工情感上的敬業(yè)度，因為那會導致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實證明公司通過同時注重紀律和敬業(yè)度，能夠創(chuàng)建高績效的文化。


統(tǒng)籌組織系統(tǒng)

許多領導者團隊低估了組織系統(tǒng)對于員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門不愿意合作，因為公司并沒有以促進合作的方法來測量并評價它們的工作。為了促進合作，公司重新定義了部門責任和評判標準。例如，雖然有不少部門的部分職能在于確保公司擁有足夠的存貨來滿足客戶的需求，客戶服務部門卻獨自承擔了缺貨的全部責任。

新系統(tǒng)的重新設計使與供求計劃有關的四個部門同時承擔責任。這家公司對于其490項職能進行了類似的改革，以確保每一項職能都有適當?shù)臏y量和評估機制。它也開發(fā)了反饋機制，用于測量并正式關注高質(zhì)量的服務。

公司開始根據(jù)理想的行為標準來評價所有的員工并以此成為能夠升職的一個基礎。公司要求員工評價自己的行為。在績效評定中，經(jīng)理比較員工的自評與他對于該員工的評價。最后，在設計中，高層經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的時候，公司希望職工能夠遵守理想行為標準，這樣才能夠獲得升職的機會。這有助于進一步增強行為的重要性并促使職工與經(jīng)理進行有意義的談話，討論他們在該公司的職業(yè)前景。這些改革展示了公司對于改變文化的決心，而員工給予變革正面的回應，員工激勵度增加且優(yōu)秀員工流失率有所下降。


從上至下鼓勵行為改變

這位首席執(zhí)行官意識到要改變整個組織內(nèi)部的行為，他必須從轉(zhuǎn)變高級管理人員以及其下的幾個層級的行為開始。他明白如果高層經(jīng)理依然按照舊的方式辦事，那么底層人員的行為就很難有所改變。他希望能夠改變足夠多的人——直到臨界點——讓這些經(jīng)理能夠根據(jù)新的行為準則行動及思考。

公司為其400名高級經(jīng)理設立了新項目。項目的目標是加強領導的主題：向他人授權(quán)、鼓勵團隊合作并嘗試新的工作方式、指導并發(fā)展員工。在這些經(jīng)理人完成項目后的四個禮拜，首席行政官邀請這些經(jīng)理參加非正式的午餐會，并請他們分享自己如何改變領導風格及行為的經(jīng)歷。午餐會傳遞了公司對于改變的重視，并為實施改進措施營造了熱烈的氛圍。為了進一步鞏固改革的動力，首席行政官定期訪問工廠和辦公室，談論理想的行為、了解當?shù)氐母母锘顒?，并傳播成功的范例?

新的改革行動開始在全公司內(nèi)迅速出現(xiàn)。一次，一家工廠需要提高10%瓶裝水的生產(chǎn)率來應對增長的需求?？绮块T的團隊發(fā)現(xiàn)有13個項目限制了生產(chǎn)量。另一個案例是一棟新娛樂綜合樓的開張為公司提供了獲得巨大供貨訂單的機會。以前，每個職能部門都有自己的營銷和銷售團隊，這些團隊會各自與客戶協(xié)商合同。而現(xiàn)在分開的團隊第一次走到了一起，他們獲得了一張獨家供應商的合同。還有一次，營銷團隊在重新推出三種飲料的時候，改變了以往的策略，聽取其他職能部門的意見并共同決策。這些領域的員工體會到了歸屬感、自豪感和滿足感——而之前與營銷部門溝通時，他們并沒有過這樣的感覺。更重要的是，這項產(chǎn)品的銷售額達到了30%的增長。

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