近期，中國商界大亨李氏家族父子反目成為了社會的一個熱點，圍繞家族企業(yè)的內(nèi)部紛爭問題已經(jīng)成為了商界的熱點話題。從海鑫集團隨著李滄海先生的辭世，到家族紛爭并由22歲李兆會子繼父業(yè)到如今，中國眾多家族企業(yè)如，魯偉鼎成為萬向集團的總裁；吳協(xié)東，吳仁寶之子，出任華西集團的總經(jīng)理；格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢出任ＣＥＯ；茅忠群，茅理翔之子，在不聲不響中成為方太廚具的總裁等等。


中國家族企業(yè)當(dāng)前面臨的“子繼父業(yè)、“家族紛爭、“家長權(quán)威也都只是家族企業(yè)問題的一個方面。探究家族企業(yè)的問題，最根本的則是由于中國傳統(tǒng)文化影響下家族企業(yè)文化的特殊性造成的。

中國傳統(tǒng)文化經(jīng)過數(shù)千年的制度強化，所產(chǎn)生的社會心理積淀使整個國家的上中下各層對傳統(tǒng)文化達到很高的共識度，對人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營活動都產(chǎn)生著重大影響。“家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征，是中國家族企業(yè)的核心。大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家觀念之重，“家文化積淀之厚，“家文化規(guī)則對中國人的社會、經(jīng)濟、政治等各方面的活動影響支配之大，同時也對家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。

但隨著中國企業(yè)管理向世界接軌，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)的家族文化正受到來自現(xiàn)代企業(yè)管理文化的挑戰(zhàn)。在商業(yè)競爭中如何化解文化差異沖突，融合先進理念，保持家族企業(yè)文化活力，已經(jīng)受到越來越多的關(guān)注。

一、傳統(tǒng)文化下的家族企業(yè)文化內(nèi)涵

中國傳統(tǒng)文化中，中國人就自覺或不自覺地把家庭和家族運作模式引入到企業(yè)管理模式中.另一方面中國人際交易模式主要是建立在人情關(guān)系基礎(chǔ)之上的。其實家族式管理就是建立在集權(quán)、等級基礎(chǔ)之上的,在家族式管理中,只有服從,而沒有個體的權(quán)利.美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克指出,“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的,并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配.中國和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標(biāo)記,不同的特征和內(nèi)容來源于不同的歷史條件和社會背景。在這種背景下的家族企業(yè)文化特征表現(xiàn)在：

(一)二律背離性特點在家族企業(yè)中,家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同,形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起,內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化,與家族成員間有明顯的隔離層,感覺不受信任,對企業(yè)缺乏忠誠。這就是內(nèi)外有別的二律背離性特點。

(二)關(guān)系性特征中國家族企業(yè)文化的關(guān)系性與它的背離性特點緊密關(guān)聯(lián)。中國的傳統(tǒng)文化一直強調(diào)家族觀念,注重血緣關(guān)系,這直接體現(xiàn)在家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營繼承等方面。在這種強調(diào)血緣親情的環(huán)境中，維持良好的關(guān)系就成為了家族企業(yè)的典型特征。梁漱溟將中國人的這種凡事以關(guān)系為依歸的文化特征叫做“關(guān)系本位。傳統(tǒng)中國人強調(diào)在人與人的社會關(guān)系中來界定自己的身份,即關(guān)系形式化。

(三)權(quán)威性特征中國的家族企業(yè)在成長過程中,受到創(chuàng)業(yè)者權(quán)威的深刻影響,長期受到中國傳統(tǒng)文化熏陶的人們也就容易形成一種過份重視、崇拜及依賴權(quán)威的心理與行為傾向,即權(quán)威性。

儒家文化強調(diào)“忠、孝,“忠指“君叫臣死臣不得不死,“孝指“父叫子亡子不得不亡。它們的物質(zhì)基礎(chǔ)就是父權(quán)家長制,在父權(quán)家長制度之下,企業(yè)中父親或長輩作為家長有主要的權(quán)力,居于統(tǒng)治家族的地位。他們具有經(jīng)濟專制、思想專制、家規(guī)家法、尊卑等級等權(quán)威觀念。

(四)家族性特征家庭或家族制度是家族企業(yè)“又一只看不見的手。在家族主義的取向下,人們生活圈內(nèi)的運作是一切盡量以家族為重,以個人為輕為從;以家族為先,以個人為后,即家族性。

創(chuàng)業(yè)依靠家長，成功之后惠及家人。這種觀念在人們心中如此根深蒂固，以至于在今天的中國，即使是已經(jīng)分了家，在經(jīng)濟上已各自獨立，但族人之間仍然把自己看成是一家人，在經(jīng)濟上仍然有密切聯(lián)系。李澤楷起家所用５億資金也正是其家族的支持，才成就了其電訊盈科時代的到來；近期李氏家族家丑外揚，也正是同時在這種家族性下的矛盾沖突。

家族企業(yè)的這些文化特性，形成了中國家族企業(yè)的獨特風(fēng)景，隨著在家族企業(yè)做大做強的同時，國際化和市場化的使得家族企業(yè)需要不斷變革文化內(nèi)涵，適應(yīng)管理瓶頸和應(yīng)對競爭下的挑戰(zhàn)。

二、家族企業(yè)文化和現(xiàn)代企業(yè)管理文化的沖突

家族企業(yè)管理文化的變革,其實也凸現(xiàn)了家族企業(yè)管理模式變革的本質(zhì)。家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變中出現(xiàn)的沖突,是基于自然經(jīng)濟的“家族本位管理文化與基于市場經(jīng)濟的“企業(yè)本位管理文化的沖突。

（一）、“倫理本位和“個體本位的沖突

在中國傳統(tǒng)文化中“家文化的差異.這是造成東西方社會和文化差異的一個基本原因。中國人缺乏集團生活而重家庭生活,依靠倫理而組織社會,消除了個人與團體的對立,因而被稱為“倫理本位的社會。西方人重集團生活而輕家庭生活,依靠宗教(基督教)來統(tǒng)懾個人,凝聚社會,從而確定了個人的獨立地位和自由權(quán)利,因而被稱為“個人本位的社會。這在家族企業(yè)中也有了充分展現(xiàn)。

這種“倫理本位延伸出來的“二律背離性、封閉性和家族性等特征隨著企業(yè)的國際化進程中與現(xiàn)代管理發(fā)生沖突。家族企業(yè)文化的這種背離性,破壞了家族企業(yè)的和諧,使家族企業(yè)不能成為一個有效的整體,直接導(dǎo)致了員工流動率高等一系列問題的產(chǎn)生；此外現(xiàn)代企業(yè)文化所強調(diào)的發(fā)揮個人能力、職業(yè)經(jīng)理人等個體本位的文化傳承在家族企業(yè)中“倫理本位中屢現(xiàn)尷尬。一方面，家族企業(yè)的迅速發(fā)展需要實現(xiàn)兩權(quán)分離，而另一方面則是依靠關(guān)系特性維系的家族企業(yè)，又會防止“大權(quán)旁落的矛盾。這些嚴重阻礙了家族企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

（二）、“家本位和“企業(yè)本位的差異

管理本身就是一種文化表現(xiàn)方式。中國家族企業(yè)正是在厚重的“家文化支配下,中國式家庭關(guān)系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中,并且一直伴隨和影響著企業(yè)的發(fā)展。中國傳統(tǒng)文化中的重義輕利、手足情深、家族事業(yè)等類似文化觀念在家族企業(yè)形成過程中作為非正式約束對其正式制度產(chǎn)生著重要影響。在家族企業(yè)中,彌漫著家文化的氛圍,在這種環(huán)境下自然形成了家長權(quán)威、關(guān)系為主的企業(yè)文化特征。

而現(xiàn)代企業(yè)管理所強調(diào)的兩權(quán)分立（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離），建立科學(xué)的現(xiàn)代管理制度和“任人唯賢的核心思想，就與家族企業(yè)管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，家長權(quán)威阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新和制度變革、“裙帶關(guān)系嚴重的矛盾沖突，這將使得家族企業(yè)文化在封閉中成為阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“羈絆。

（三）、“低信任度文化和“契約下信任的沖突

美籍日本學(xué)者弗蘭西斯·福山將文化區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在血親關(guān)系中，高信任度文化是指信任超越血親關(guān)系。家族企業(yè)中體現(xiàn)的依靠關(guān)系、子輩相傳的特性，正是“低信任度文化的真實體現(xiàn)。

家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡。這種差序格局的形成源自家族的血緣關(guān)系，這構(gòu)成了家族企業(yè)的用人圈：核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成，核心圈以外事業(yè)由有血緣關(guān)系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業(yè)的這種用人制度文化成為了企業(yè)的“潛規(guī)則，它必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排斥在外。

而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，正是建立在高度信任為基礎(chǔ)上的。在產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)環(huán)境中，聘用者和家族企業(yè)之間建立的“契約下信任，企業(yè)也將根據(jù)個人績效表現(xiàn)，唯才是舉。而這些正好與家族企業(yè)所表現(xiàn)的文化特質(zhì)相沖突。

三、文化沖突后的融合

實際上，家族企業(yè)所體現(xiàn)的“家文化、“家族主義、“子承父業(yè)、“低信任度文化是中國傳統(tǒng)文化的產(chǎn)物，也是中國家族企業(yè)的必然選擇。，家族企業(yè)本質(zhì)上由中國綿延幾千年的傳統(tǒng)文化的積淀決定，而其繼續(xù)維持家族式管理卻是由傳統(tǒng)文化和社會文化共同決定的。“家文化和以權(quán)威為中心的文化,是企業(yè)長期自發(fā)形成的價值理念,與現(xiàn)代企業(yè)文化具有一定沖突。多數(shù)家族企業(yè)文化具有二律背離性、封閉性、關(guān)系性的特征,也使得企業(yè)缺乏具有凝聚力的文化氛圍和強有力的文化底蘊的支撐。但中華民族注重家庭文化積淀,在相當(dāng)程度上,在相當(dāng)長時間里影響中國現(xiàn)實的企業(yè)組織形式的選擇。中國家族企業(yè)文化的演變,也必然是以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)、適當(dāng)吸收外部企業(yè)文化為方向的。

當(dāng)前推進家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關(guān)鍵在于以構(gòu)建基于傳統(tǒng)文化為主的企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化。家族企業(yè)必須對文化管理制度進行創(chuàng)新,要樹立現(xiàn)代“雙贏理念,重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念,提倡人本管理,注重長期培育、強化氛圍。提出清晰的企業(yè)文化并且不斷的向員工進行宣傳,要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理,著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu),加強企業(yè)的社會責(zé)任感,樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀,努力形成行之有效的企業(yè)文化。

家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)文化不可獲缺，“福特、“杜邦這樣的百年老店，正是具有強大的企業(yè)文化而屹立不倒，讓我們也一同期待中國家族企業(yè)所展現(xiàn)的以中國現(xiàn)代傳統(tǒng)文明為主的文化內(nèi)涵，能夠讓他們保持長久的生命力，使得家族企業(yè)基業(yè)常青。

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