不一樣的專業(yè)化

未來10－20年，今天的企業(yè)邊界將土崩瓦解，只有能夠在內(nèi)部集中執(zhí)行核心活動與外包非核心任務(wù)之間找到最佳平衡點的公司，才可能生存

讓自己的企業(yè)具有差異化、快速反應(yīng)以及高效率是每個CEO的夢想，盡管不敢說那個企業(yè)現(xiàn)在真的將這三點做到足夠好，但是至少在過去的6年中，寶潔公司正在朝著這個方向前進(jìn)。去年1月收購吉列后，這個有著169年歷史的古老公司一夜之間規(guī)模增大了20%，成為全球最大的家居用品和個人護(hù)理企業(yè)。

盡管寶潔的邊際利潤和股票價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于同行業(yè)的其它企業(yè)，但是公司主席兼CEO雷富禮卻不得不為日益增大的公司和人員而感到困擾。其實早在幾年前，雷富禮就在一次商務(wù)活動中就怎么能讓公司能夠在不斷擴(kuò)張中不失靈活、快速等問題和同樣規(guī)模龐大的IBMCEO帕米薩諾進(jìn)行了交流。雷富禮拋給帕米薩諾一個問題：如何用目前員工（當(dāng)時寶潔有10萬員工）的1/4就完成現(xiàn)在的業(yè)績？

這似乎是一個有些刁難的問題，那次會晤中帕米薩諾沒有立即答復(fù)雷富禮，不過在隨后，他建議寶潔應(yīng)該做一個專業(yè)化的企業(yè)，這盡管還不能讓寶潔實現(xiàn)用1/4的員工完成目標(biāo)，但是至少可以保證寶潔可以專心去做最重要的事情。

隨后的幾年里，寶潔進(jìn)行很大規(guī)模的商業(yè)模式重組，其重組后公司的原則是：“我們只做核心的業(yè)務(wù)，而不要花費更多的精力在那些非核心的事務(wù)上。”寶潔并沒有因為規(guī)模的不斷擴(kuò)大而變得臃腫，相反其效率還得到了加強(qiáng)，這些得益于高度專業(yè)化能力的商業(yè)模式。

專業(yè)化的前提是什么

如果你問寶潔是通過什么實現(xiàn)的專業(yè)化，雷富禮會告訴你：“我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好。”

很簡單是吧？其實不然。做到將非核心業(yè)務(wù)外包出去，首先你要清楚哪些是核心的業(yè)務(wù)，這個或許不是很難，比如說寶潔，雷富禮很清楚地知道：“我們的核心能力是開發(fā)和商品化。品牌推廣是核心能力?？蛻魳I(yè)務(wù)拓展也是核心能力。但在許多領(lǐng)域，我們斷定生產(chǎn)不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多數(shù)的CEO恐怕也能很快分辨清楚這個問題。

但是問題是如果想將非核心領(lǐng)域外包出去，首先就需要將非核心業(yè)務(wù)整理出來。這才是問題的關(guān)鍵，大多數(shù)的企業(yè)很難外包出去的原因就是，無法將非核心業(yè)務(wù)分離出來。

原因很明顯，很多企業(yè)內(nèi)部并非是清晰明確，很簡單的一個例子，比如說想要將人力資源外包出去，但是在一些企業(yè)里很難說得清楚哪些人是屬于人力資源部分的。類似的情況還有一些，盡管是非核心部門，但是卻無法分拆出去，比如說財務(wù)部門、物流部門和其他部門之間的關(guān)系實在是太緊密了，無法剝離。

這還僅僅是在內(nèi)部，如果一個企業(yè)要將功能外包，還必須要考慮到與上下游合作伙伴之間關(guān)系。比如說采購部門，不是簡單的外包就能夠解決問題，弄不好會失去原有的體系，反而更糟。

這些是組織僵化的表現(xiàn)，過去解決這一問題的主要方式是流程優(yōu)化，不過IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部資深合伙人、IBM商業(yè)價值研究院全球領(lǐng)導(dǎo)人GeorgePohle卻有了新的見解。

George提出了用業(yè)務(wù)組件的方式取代單純的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。根據(jù)George的研究，企業(yè)最開始都是基于這種業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，從價值鏈來看企業(yè)從最低端到最高端所有都是自己來做，包括自己生產(chǎn)、采購等等，每個業(yè)務(wù)部門分別獨立來管理以及銷售，舉個簡單例子來說，每個業(yè)務(wù)部門都有自己的采購服務(wù)，都有自己的人力資本管理部門，事實上造成了極大的浪費。

在20世紀(jì)90年代的時候，一些企業(yè)開始看中業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，事實上每個業(yè)務(wù)部門都需要人力資本的一些服務(wù)，因此就把這些共同服務(wù)集中起來組成一個獨立的部門，這個獨立的部門可能負(fù)責(zé)整個企業(yè)的人力資本的服務(wù)，或者是生產(chǎn)、采購的服務(wù)。因此從這個模式來看可以進(jìn)行一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

George認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該提倡企業(yè)級優(yōu)化，這是未來趨勢，一個企業(yè)從組件化更好地得到優(yōu)化。這些業(yè)務(wù)部門由于交易成本的降低，使得他們更能夠集中一些跨業(yè)務(wù)部門和跨公司的主要流程來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

George認(rèn)為的業(yè)務(wù)組件就是構(gòu)成專業(yè)化企業(yè)的功能模塊，每一個組件都可以包含人力、一些業(yè)務(wù)活動、一些支持技術(shù)和一些固定資產(chǎn)，每個業(yè)務(wù)組件都是可以自己獨立來運(yùn)作的。和流程再造相比，它包含了更多的內(nèi)容，特別是加入了人力和IT。簡單地說每個業(yè)務(wù)組件都像是一個單獨的企業(yè)，都具有提供和接收業(yè)務(wù)服務(wù)的功能，能夠?qū)φ麄€CEO的戰(zhàn)略部門起到重要的作用，而且根據(jù)不同的運(yùn)營結(jié)果，也可以將它分隔為戰(zhàn)略層面與運(yùn)營層面。

正是通過模式變革，寶潔將企業(yè)分割成一個個業(yè)務(wù)組件，在這些非核心業(yè)務(wù)組件上，寶潔公司將多種非核心業(yè)務(wù)，包括外包的IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、設(shè)備管理、資源服務(wù)，包括像物流服務(wù)這些非核心業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)都外包出去了，而且像一些特定生產(chǎn)業(yè)務(wù)也進(jìn)行了外包。

“從寶潔公司決策過程也可以看到，整個寶潔通過這種組件化業(yè)務(wù)管理模式改變了企業(yè)結(jié)構(gòu)，同時在一些核心業(yè)務(wù)組件上寶潔通過內(nèi)部集結(jié)最佳的專家團(tuán)隊，能夠得到最便宜的價格整合一些最優(yōu)勢的資源，使企業(yè)產(chǎn)生一些競爭化的優(yōu)勢。”George認(rèn)為這正是寶潔精明之處。

內(nèi)部：像積木一樣靈活搭配

將公司改造成組件化是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化的一個必然的前提。隨著內(nèi)部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動的整合將公司變成一個由不同業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實體運(yùn)行。

根據(jù)George解釋，IBM將這些模塊稱為“業(yè)務(wù)組件”，業(yè)務(wù)組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務(wù)組件允許企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)展或發(fā)展，而不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣增加組織的復(fù)雜性。

企業(yè)級優(yōu)化不僅需要新技術(shù)的支持，還需要從新角度考慮商業(yè)模式設(shè)計問題。隨著內(nèi)部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動的整合將公司轉(zhuǎn)變成由一個個業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動，由適當(dāng)企業(yè)資源提供支持，如人員、流程和技術(shù)等。每個業(yè)務(wù)模塊都在組織中發(fā)揮獨特作用，同時又可以作為單獨實體運(yùn)行。這種“模塊聯(lián)盟”設(shè)計的一大優(yōu)勢在于：它能加速企業(yè)的決策流程，把應(yīng)當(dāng)內(nèi)部運(yùn)作的業(yè)務(wù)模塊和適合外包的業(yè)務(wù)模塊區(qū)分開來。

采用模塊化結(jié)構(gòu)不等于放棄集中管理。雖然組件需要靈活性，但它們必須與公司架構(gòu)和戰(zhàn)略保持一致。為了幫助客戶改進(jìn)商業(yè)設(shè)計，實現(xiàn)企業(yè)級優(yōu)化，IBM特別開發(fā)出一套全新的企業(yè)框架——“組件化業(yè)務(wù)模式（ComponentBusinessModel）”。

組件化商業(yè)模式通常為客戶提供“面向未來”的業(yè)務(wù)框架，促使企業(yè)朝著完全成熟的內(nèi)部專業(yè)化組織發(fā)展，CBM能夠作為診斷工具，幫助那些采用復(fù)雜商業(yè)模式的公司識別并隔離問題，能在不增加組織復(fù)雜度的情況下實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化，同時不會使客戶感覺到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生著的變化。

比如說寶潔公司，在內(nèi)部，寶潔公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業(yè)設(shè)計公司DesignContinuum合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。這些內(nèi)部的變化不僅沒有影響消費者，而且還加速了產(chǎn)品創(chuàng)新，提供更多更好的服務(wù)。
外部：把行業(yè)資源編織成網(wǎng)絡(luò)

相對于內(nèi)部專業(yè)化，外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一方面。受標(biāo)準(zhǔn)化驅(qū)動的內(nèi)部專業(yè)化日趨成熟，松散連接的業(yè)務(wù)組件賦予企業(yè)相當(dāng)?shù)撵`活性，完成企業(yè)級優(yōu)化的公司可以通過行業(yè)網(wǎng)絡(luò)與外部合作伙伴進(jìn)行低成本的協(xié)作——無論它們是獨立供應(yīng)商還是其他大型組織中的對外部門。

對于外部資源的管理，也大體分為三個階段。在外部專業(yè)化的第一個階段，企業(yè)幾乎擁有并管理著行業(yè)價值鏈的所有單元，在他們眼里，垂直集成是保持接入可信賴的供應(yīng)商及目標(biāo)客戶的唯一方法。George解釋這一時期，汽車制造商曾一度希望自己經(jīng)營橡膠種植園，為其輪胎廠提供原材料，而啤酒制造商則夢想自己經(jīng)營銷售產(chǎn)品的酒吧。

處于“內(nèi)部集成”階段的公司試圖通過嚴(yán)密控制輸入和分配來提高產(chǎn)品質(zhì)量。因此，內(nèi)部集成的公司常是“客戶化”企業(yè)，自主開發(fā)并使用基于行業(yè)專用系統(tǒng)和界面的IT解決方案。在供應(yīng)商驅(qū)動的大規(guī)模配送渠道尚未對企業(yè)構(gòu)成威脅時，這個模式具有吸引力?？墒?，“內(nèi)部集成”的公司已開始感受到其專用配置正在成為與供應(yīng)商合作的阻礙，大量的人員、流程和技術(shù)投資成為不可避免。現(xiàn)在，許多公司都已渡過了“內(nèi)部集成”階段，開始學(xué)習(xí)與少數(shù)經(jīng)過精選的合作伙伴協(xié)作，把行業(yè)價值鏈上的一些主要功能外包外部專家來完成，從而進(jìn)入“戰(zhàn)略性合作”階段。在這個階段，企業(yè)在合作領(lǐng)域采用開放標(biāo)準(zhǔn)以支持企業(yè)間通信，但仍然依賴專用解決方案；企業(yè)開始識別價值鏈中的專業(yè)化領(lǐng)域，但內(nèi)部集成結(jié)構(gòu)的原有單元仍然存在，許多非核心活動仍在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行。

在外部專業(yè)化的最后階段，公司利用全球化商業(yè)平臺的低成本交易與多個外部專家建立連接。這些“行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”企業(yè)聚焦專業(yè)能力領(lǐng)域，同時進(jìn)行組織改造，以便在彼此協(xié)作的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮作用，它們依賴開放標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)協(xié)議與合作伙伴通信。行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化公司主要關(guān)注核心業(yè)務(wù)活動，同時協(xié)調(diào)由行業(yè)特定的專家和跨行業(yè)專家組成的價值網(wǎng)絡(luò)，在專業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)最出色的廠商將獲得規(guī)模優(yōu)勢。聚焦細(xì)分市場和專業(yè)價值的企業(yè)將成為未來增長驅(qū)動型企業(yè)的主要形態(tài)。

PC行業(yè)在過去三十年間的演進(jìn)充分證明了外部專業(yè)化的發(fā)展趨勢。20世紀(jì)70年代，垂直集成模式盛行：IBM和數(shù)字設(shè)備公司（DigitalEquipmentCompany）內(nèi)部購買并生產(chǎn)每種PC部件（當(dāng)然，術(shù)語PC通常不能完全指代早期的個人電腦）。同時，蘋果計算機(jī)公司試圖通過專用的操作系統(tǒng)和硬件設(shè)計方法來控制整條價值鏈。然而到了20世紀(jì)80年代末期，合作模式開始盛行，從而改變了行業(yè)狀態(tài)。英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）等主要技術(shù)供應(yīng)商開始占據(jù)絕對優(yōu)勢，戴爾（Dell）及Gateway等新品牌作為面向客戶的銷售商迅速崛起。20世紀(jì)90年代，隨著定單制造的盛行，PC行業(yè)實現(xiàn)了完全的商品化，進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)化階段?？梢?，在不到30年的時間里，一大批專業(yè)化企業(yè)組成的PC行業(yè)網(wǎng)絡(luò)徹底取代了早期的內(nèi)部集成玩家。

在外部，寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負(fù)責(zé)，公司于2003年將多個人力資源工作外包給了第三方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專家完成。

通過組件化實現(xiàn)專業(yè)化，其最終的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)全球化經(jīng)營能力，能夠執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略。這需要高效快速靈活的商業(yè)模式來支撐：面對客戶新的需求，內(nèi)部可以迅速自由組合，形成新的能力滿足客戶要求；外部能夠快速整合相關(guān)資源，形成新的價值鏈。

不同于傳統(tǒng)企業(yè)，專業(yè)化能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財務(wù)可預(yù)測性水平上降低風(fēng)險并開展業(yè)務(wù)。George大膽預(yù)測未來10年到20年之間，中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化。全球化商業(yè)平臺帶來交易成本的降低，對企業(yè)提出一系列新要求，只有那些關(guān)注少數(shù)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化企業(yè)才可能獲得成功。在這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，傳統(tǒng)意義上的競爭對手們將締結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；成本中心有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌氖杖朐?；過去的交易伙伴將發(fā)展成未來的合作伙伴。

“隨著松散連接的組件逐步取代集成的業(yè)務(wù)單元，今天的企業(yè)邊界將土崩瓦解。最后，能夠在內(nèi)部集中執(zhí)行核心活動與外包非核心任務(wù)之間找到最佳平衡點的公司，將成為最終的贏家。”George斷言。

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