當(dāng)初創(chuàng)維公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者黃宏生甫一出事，讓很多人開始質(zhì)疑這家民營

　　企業(yè)能否度過難關(guān)。好像再沒有什么比讓一家民營企業(yè)的老板陷入麻煩更糟糕的事了，因為這通常意味著企業(yè)將面臨因靈魂人物的缺失而帶來的種種危機(jī)。

　　但結(jié)果是領(lǐng)頭羊的缺失卻讓這家民營企業(yè)變成了一家真正的公眾公司。等著看創(chuàng)維公司笑話的競爭對手們不免大失所望了，創(chuàng)維公司迅速而又有條不紊地進(jìn)行了成功的危機(jī)公關(guān)，隨后，公司的管理平滑過渡到了一個由職業(yè)經(jīng)理人搭建起來的管理團(tuán)隊。我們看到創(chuàng)維公司依舊不斷推出他們的新產(chǎn)品，活躍地參與到各類公益活動中去，但我們已經(jīng)看不到某一個旗幟性的領(lǐng)袖，而代之以默默無聞的管理團(tuán)隊。

　　這兩年的創(chuàng)維年報顯示，創(chuàng)維似乎已經(jīng)安然度過難關(guān)。2000年在中國的彩電市場還是個小角色的創(chuàng)維，六年期間已經(jīng)躍入該領(lǐng)域的第一集團(tuán)軍。創(chuàng)維2004年年報資料顯示，2004年收入92.11億元，比2003年增長15.1%，凈利潤比2003年增長60%.在這些增長之中，創(chuàng)維2004年推出的背投和大屏液晶等50款新品彩電產(chǎn)品的銷售額為76億元，堪稱貢獻(xiàn)最大；2005年收入104.66億港元，2006年已經(jīng)達(dá)到106.99億港元，公司業(yè)績穩(wěn)步上升。

　　創(chuàng)維彩電事業(yè)部的總裁張學(xué)斌回想他剛一到任的時候，黃宏生把他叫了過去，交給他第一件任務(wù)就是讓他從研發(fā)部門開始，調(diào)查一下產(chǎn)品質(zhì)量的問題并尋找解決方案。因為當(dāng)時的產(chǎn)品質(zhì)量存在的諸多問題已經(jīng)成為整個系統(tǒng)的一個瓶頸。但對于彼時的創(chuàng)維而言，所要解決的已絕不單是研發(fā)一個環(huán)節(jié)的問題，而是整個業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的調(diào)整問題。于是新一輪的管理創(chuàng)新啟動。

　　2001年5月21日張學(xué)斌領(lǐng)導(dǎo)的彩電事業(yè)部成立，產(chǎn)銷研整合真正開始，研發(fā)部門的革新也隨之全面啟動。“創(chuàng)維用了4年時間把銷售規(guī)模從近50億元做到了近100億元，并能在黃宏生出事后依然保持強(qiáng)有力的競爭姿態(tài)，除了擁有一個穩(wěn)定而職業(yè)化的管理團(tuán)隊外，還由于該公司在研發(fā)和市場結(jié)合上進(jìn)行了有效的創(chuàng)新。” 已經(jīng)不止一位業(yè)內(nèi)人士對創(chuàng)維的發(fā)展如此定性了。

　　蹲點出來，張學(xué)斌做的第一件事情就是把研發(fā)和銷售掛鉤。“把設(shè)計師的科技獎金和市場的利潤掛鉤，完成以市場為導(dǎo)向以效益為中心的轉(zhuǎn)變是一切的基礎(chǔ)。” 張學(xué)斌回憶道。把研發(fā)和市場的通路打通，同時把研發(fā)人員的獎懲和市場掛鉤的機(jī)制，使得研發(fā)部門的研發(fā)項目小組從產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)方案、配套生產(chǎn)到產(chǎn)品上市等貫穿跟蹤到底，實現(xiàn)了對市場的快速反應(yīng)。

　　創(chuàng)維位于公明鎮(zhèn)的研究院處在創(chuàng)維15萬畝生產(chǎn)基地的一隅，穿過忙碌雜亂的廠房，研究院的三層樓房看上去就像一個生產(chǎn)車間。周圍的路旁堆滿了包裝箱，旁邊一棟廠房中的工人正從4樓探出身子利用窗外一條自制的滑道往下送泡沫包裝。這恐怕是我們所見到的環(huán)境最為簡陋的研究機(jī)構(gòu)所在地，因為相比之下，很多公司的研究院總是擁有最為明亮舒適的辦公環(huán)境。

　　事實上，創(chuàng)維研究院本身還真是一個生產(chǎn)部門。在研究院的三樓就有著六條種類不同的生產(chǎn)線，這是創(chuàng)維研究院的中試和量產(chǎn)的部門。原來新產(chǎn)品的小試和中試是放在生產(chǎn)部門的大生產(chǎn)線來進(jìn)行的，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，一條線一兩百人都得停下來等著修改。為了避免這種情況，改革后的研究院就把測試階段放到了研發(fā)，試圖把產(chǎn)品本身和設(shè)計的問題在研發(fā)部門解決。這樣一來，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新后的研究院原來是單純從事科研，現(xiàn)在搖身一變成為一個相對獨立的研究實體，并進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)化階段，不僅做技術(shù)還做起了工藝。

　　新產(chǎn)品出來后，首先進(jìn)行小批量測試，改進(jìn)。覺得可投入，再放到中試線上生產(chǎn)200臺到2000臺。等到生產(chǎn)效率足夠、工藝上沒有問題、產(chǎn)品成熟后再交到生產(chǎn)部門進(jìn)行大規(guī)模的量產(chǎn)。創(chuàng)維的工程部力量弱，這也是選擇把節(jié)產(chǎn)的階段放在研究院來完成的一個原因。

　　除了新產(chǎn)品的量產(chǎn)外，研究院還要承擔(dān)新產(chǎn)品的試銷，比如要先把在中試線上生產(chǎn)出來的2000臺新品率先投向市場進(jìn)行試銷，這樣做的好處是研發(fā)部門可以在第一時間知道新品的銷售情況如何，存在什么問題等，縮短了產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化的過程。以前是設(shè)計完了轉(zhuǎn)給生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)完了就去銷售，生產(chǎn)會成為信息中心再反饋給研發(fā)，現(xiàn)在則索性直接打通了研發(fā)和市場的產(chǎn)業(yè)鏈通路。

　　創(chuàng)維公司有一個專門的“產(chǎn)品委員會”，委員由研發(fā)、市場、銷售、售后服務(wù)部相關(guān)人員組成，一般有7、8個人，每個月產(chǎn)供銷研由聯(lián)席會議來溝通信息。如果某個市場的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，這就到了需要產(chǎn)銷研小組出馬的時候了。-

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