現(xiàn)實情況表明，在高速變化的21 世紀，單憑傳統(tǒng)的薪酬福利制度已無法真正吸引住人才。除了物質(zhì)層面的激勵，現(xiàn)代人在工作中更追求精神層面的享受和回報。因此，“工作體驗”漸漸成為人們選擇工作的重要因素，而隨之引出的“全面報酬體系”也被視為傳統(tǒng)薪酬計劃改革的出路。
　　吸引員工的是薪酬福利，留住人才的是工作體驗
　　據(jù)北京市對工業(yè)系統(tǒng)150 戶大中型企業(yè)的調(diào)查，國有企業(yè)1982 年以后分到的本科以上人員流失率高達64%，研究生、博士生流失率分別是36%、59%。另有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近幾年來國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)工人流失及轉(zhuǎn)行率超過35%，目前有59.8% 的國企正面臨人才資源危機，35.1% 的國企認為人才危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。當(dāng)然，這種現(xiàn)象并非國企才有，民營企業(yè)同樣面臨人才流失嚴重的局面。
　　在思考如何吸引、保留和激勵員工時，大部分企業(yè)馬上會想到薪酬和福利，甚至將此視為員工所需要的全部。然而，這種情況卻在悄悄發(fā)生變化。著名調(diào)查公司蓋洛普在一項歷時25 年，涉及8 萬名經(jīng)理人和100 萬名員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工到一家企業(yè)工作的主要原因；而當(dāng)員工要離開企業(yè)的時候，往往卻是因為所在工作環(huán)境讓員工心情不愉快，70% 左右的優(yōu)秀員工流失都起因于他們的直接上級。美國World atWork 組織也曾經(jīng)在世界范圍內(nèi)，邀請AC 尼爾森公司開展了一項主題為“最佳的工作場所應(yīng)該具備何種條件？”的專項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“企業(yè)理解我對工作的期待”、“具備我正常工作所需要的材料及設(shè)備”、“公司的使命或目標使我感到我的工作很重要”；員工在工作中“有機會每天做我做得最好的事情”、“我的建議能夠被采用”等12 項條件，成為300 多萬名普通員工和20 多萬名經(jīng)理人員的共同選擇。
　　不可否認，優(yōu)厚的薪酬福利在吸引員工方面的確是十分關(guān)鍵的。因為求職者在對不同企業(yè)進行選擇的時候，企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易比較和衡量的。但是，當(dāng)員工進入公司以后，薪酬福利在留住和激勵人才方面所起的作用就開始大打折扣了。美國薪酬管理學(xué)會認為，現(xiàn)在的員工對工作的滿意度已經(jīng)從原來單純的薪酬和福利擴展到了工作體驗。換言之，員工在一個組織中工作所獲得的報酬，并不僅僅包括可貨幣化的薪酬福利，還有另外更重要的東西，這就是在工作中的身心體驗，即員工在工作過程中所體會到的尊重、快樂、價值以及進步等等。
　　IBM“薪酬制度改革大戰(zhàn)”尋到新法寶
　　在日常生活中，經(jīng)常能聽到許多CEO 反映自己的企業(yè)總是留不住人才，甚至抱怨、慨嘆現(xiàn)在人才真是太挑剔了，即使提供了高薪和各種優(yōu)厚待遇，也不能安下心來為公司工作。他們沒有想到，雖然造成人才流失的原因很多，工作體驗的缺失卻是不容忽視的導(dǎo)火索之一。藍色巨人IBM 在上個世紀末期經(jīng)歷了一場和“工作體驗”緊密相關(guān)的“薪酬制度改革大戰(zhàn)”。而正是這場驚心動魄的“戰(zhàn)役”造就了今日輝煌的IBM 巨艦。
　　20 世紀90 年代中期以前，IBM 的壟斷地位使其可以支付同類企業(yè)無法匹敵的薪酬福利。然而，在競爭越來越激烈的90 年代中期，藍色巨人卻徘徊于瀕臨崩潰的邊緣。1995 年，臨危上任的郭士納對IBM 的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了IBM 原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地擴展到了一批優(yōu)秀員工。
　　最為吸引人的是，IBM 提出了“把工作體驗計算到薪酬中”的口號。IBM 在大力推行全面報酬新實踐的時候，在認可員工的貢獻、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗方面進行了大量的創(chuàng)新。例如，IBM 設(shè)立了各種各樣的認可獎項，用來對員工長期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎勵和認可；制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作和家庭生活的公司目標；大家清一色穿著藍色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點轉(zhuǎn)移到通過高層管理團隊來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面；充分利用網(wǎng)絡(luò)的方式進行知識管理，員工可以進行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃；采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。
　　IBM 薪酬總監(jiān)說：“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個驅(qū)動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機會以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗不好，我們的人員流失數(shù)字馬上就會告訴你正在發(fā)生的一切。”
　　對于擁有高收入、高能力的知識型員工而言，工作體驗的要求將會更高。以全球搜索巨頭Google 來說，該公司正在著力打造“不為惡”的企業(yè)文化以吸納更多優(yōu)秀的知識型員工。為了能吸引新員工和留住現(xiàn)有雇員，Google 除了提供給雇員豐厚的福利以外，24 小時向所有員工提供各式各樣的美食，還提供兒童日間托兒服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、衣服干洗等服務(wù)，甚至公司還設(shè)有健身院、籃球場和排球場等體育健身設(shè)施。雇員在為期3 個月的產(chǎn)假期間可以領(lǐng)到75% 的全額工資。公司還提供免費的班車和渡輪服務(wù)接載雇員上班。更夸張的是，Google的電腦工程師被允許將自己1/5 的工作時間用于追求自己的愛好，而不管是否與公司的業(yè)務(wù)有關(guān)。
　　那么如何用“工作體驗”留住員工的心呢？工作體驗并不像薪酬福利那樣容易衡量和觸及，它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。
　　構(gòu)筑薪酬、福利和工作體驗一體的報酬體系
　　吸引并留住高素質(zhì)人才已經(jīng)成為眾多企業(yè)所必須面對的嚴峻挑戰(zhàn)。雖然加強對“工作體驗”這個影響因素的重視有利于企業(yè)留住人才，但是，在眾多需要考慮的因素中，只有使工作體驗和薪酬福利達到動態(tài)平衡，才能建立穩(wěn)定的員工隊伍。其中，構(gòu)筑“全面報酬體系”被認為是未來薪酬制度改革的出路之一。
　　全面報酬體系模型包括薪酬、福利和工作體驗三個組成部分，薪酬滿足員工在收入方面的最基本財務(wù)需求，是吸引員工的初始要素；福利是為滿足員工保護方面的需求設(shè)計，例如保險和養(yǎng)老，它是薪酬之外的另一個有力吸引條件，并且是保留員工的首要工具；工作體驗滿足了員工內(nèi)在的需求，諸如個人發(fā)展及成就感、企業(yè)文化和環(huán)境等，工作體驗計劃能夠推進對人才的保留，并從根本上、從員工心理上全面激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。薪酬、福利和工作體驗三部分共同組成全面的企業(yè)報酬體系，通過全方位地滿足員工外在和內(nèi)在需求以吸引和留住員工，從而激發(fā)員工的價值創(chuàng)造潛能，推動企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
　　大多數(shù)的薪酬和福利項目的設(shè)計可以被復(fù)制，而全面報酬體系的專有價值和競爭力則來自于你選擇的工作體驗要素及它們是如何與薪酬、福利和完整的全面報酬體系模式相結(jié)合的。
　　也就是說，在傳統(tǒng)報酬體系的“薪酬和福利”之外，全面報酬體系擴展了這一報酬體系模型，而通過工作體驗要素與薪酬和福利一起發(fā)揮作用，互相施加壓力也互相結(jié)合。
　　專家指出，全面報酬體系在概念上非常簡單，事實上在執(zhí)行時卻異常復(fù)雜。不過如果真正理解了這個概念并將它付諸企業(yè)的戰(zhàn)略實踐，可以肯定企業(yè)將明顯成為人才爭奪戰(zhàn)中的獲勝者。全面報酬體系這一完整的解決方案是如何構(gòu)建的呢？專家給出了六點建議：首先，企業(yè)需要找出自己獨特的外部和內(nèi)部影響；其次，列出所有可能的薪資、福利和工作體驗的各個要素，然后與已經(jīng)找出的內(nèi)外部影響進行比較，分析每個要素的重要性；第三，從錢和人的角度評估公司現(xiàn)有的報酬組合；第四，聽取雇員和雇員候選人關(guān)于各種薪資要素重要性的意見；第五，在你考慮各個領(lǐng)域的單個項目和能提供你公司獨特競爭優(yōu)勢的所有“一攬子”報酬時，審視各個構(gòu)成部分之間的相互關(guān)系；最后，創(chuàng)造一個新的全面的報酬組合，使之可以最有效地確保公司行為和文化可以幫助企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

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