相信很多經(jīng)銷商在與賣場的合作中遭遇霸王合同，這種情況多數(shù)發(fā)生在銷售狀況良好的大賣場。對于這種霸王合同，大多數(shù)經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的都是無奈，一旦這種霸王合同成立，這個大賣場就會成為經(jīng)銷商生意中的一塊“雞肋”——食之無肉，棄之有味。做吧，不會有什么錢賺，不做吧，又會失去一塊市場。又愛又恨，欲罷不能。

　　為什么這么說呢？因為前面說過，出現(xiàn)霸王合同的賣場一般都是銷售狀況良好的大賣場，這種賣場能夠給經(jīng)銷商創(chuàng)造具有誘惑力的銷售業(yè)績，同時由于大賣場的人流量較大，對于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應(yīng)也是一種無形的廣告。再者，大賣場的送貨時間送貨地點集中，統(tǒng)一采購，對經(jīng)銷商的物流配送成本和人力成本都是一種節(jié)約，可以大大提高經(jīng)銷高的利潤率?？梢哉f，無論從運營成本還是從業(yè)績帶來的生產(chǎn)廠商返利來說，這類大賣場都有著舉足輕重的地位。

　　大賣場正是明確了自己對于經(jīng)銷商的重要性，明確經(jīng)銷商不會輕易放棄這片市場，所以在合同中才會肆無忌憚的提出霸王條款。

　　新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點。合同從某方面來說，決定了經(jīng)銷商在與賣場合作期間的總體收益情況，也許決定經(jīng)銷商年終核算贏虧與否的就是合同中的一個當(dāng)時看來微不足道的1%甚至0.5%扣點。但是大賣場的霸王合同不僅僅單指新合同，后期合作中的促銷協(xié)議、新品協(xié)議、贊助協(xié)議都可能會產(chǎn)生霸王條約。

　　大多數(shù)的經(jīng)銷商在面對霸王合同時，由于擔(dān)心影響業(yè)績，或是擔(dān)心影響后期合作，會一再退讓，盡可能滿足賣場的要求。恕不知正是多數(shù)供應(yīng)商所采取的這種退讓和妥協(xié)的態(tài)度讓賣場一再舉一反三，不斷提出更加苛刻的要求，在合作中多次簽定霸王合同，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖。

　　筆者有一位做經(jīng)銷商的朋友，經(jīng)營著一家不大的商貿(mào)公司，為一家全球知名的賣場做供應(yīng)商，經(jīng)營項目是女性飾品，主要經(jīng)營頭飾和衣飾小配件。眾所周知，這類商品屬于高利潤高回轉(zhuǎn)的商品，按道理，在一個客流量相當(dāng)大的賣場應(yīng)該是非常有經(jīng)營空間的。事實上，這位經(jīng)銷商朋友苦撐了半年后飲恨退出。在問及原因時，他給我算了一筆帳：單店月銷售額在3萬，成本為1.2萬，毛利1.8萬。賣場扣點共計34%，計10200元；由于小物件較多，丟失損耗1.5%，約計450元；員工工資為每人底薪450元+1%提成=750元，兩位促銷員共計1500元；賣場促銷員管理費每人每月800月，共計1600元；送貨人員工資800元；送貨車費成本約計每月200元；促銷費800元；節(jié)慶費1000元。共結(jié)利1450元，其中，進(jìn)場費分?jǐn)?、財?wù)等后勤工資及商品積壓折損未計入。算完賬后這位經(jīng)銷商苦笑，看起來經(jīng)營狀況還不錯，最后是竹籃打水一場空，都給別人忙活了。其中由賣場收取的費用共計金額高達(dá)總銷售額的45%。

　　相信很多供應(yīng)商都有類似的經(jīng)歷，對于在我們的經(jīng)營領(lǐng)域有著不可替代作用的大賣場，又該怎樣去與他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢？

　　后發(fā)制人

　　聰明的供應(yīng)商在與大賣場的采購打交道時，不是急于表達(dá)自己，而是先耐心的聽。在聽的過程中明白賣場的目的，明了賣場的態(tài)度，同時根據(jù)賣場采購的狀態(tài)，調(diào)整自己的思路，重新整理自己的計劃，然后拿出依據(jù)給出合理的結(jié)果，做到有的放矢。

　　在你不了解采購想表達(dá)什么的時候表達(dá)自己，容易讓采購輕易了解你的心態(tài)。其實有時候，采購的心理期望值并不是很高，是供應(yīng)商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。

　　傾聽！傾聽！不要急于表達(dá)，要先了解賣場的態(tài)度和要求，同時不能表露自己真實的承受底限，即使賣場采購所提出的要求與你的期望值很近，也不要快速妥協(xié)。在完整的了解賣場的真實想法后，迅速調(diào)整自己的底限，分析自己的優(yōu)劣勢，提出自己的意見?！　?

　　先入為主

　　這里的先入為主不是說在與賣場打交道時，先表白自己。它的前提是，基本清楚采購的目的，或者說在了解采購的需求后，先制定一個基本范疇，將雙方的談判資源約束在一個范圍內(nèi)。它可以在不知不覺中將采購的思維禁錮在一個界線內(nèi)，大大縮減了賣場期望值的上浮空間。就仿佛是一杯水一樣，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有區(qū)別的。

 

　　A杯水如果喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同樣是喝了一杯水，卻在無形中少了100ML。這是一個生活中很常見也非常簡單的例子，但在經(jīng)營中卻是很實用的。無形中的減少比你來我往的討價還價有效而簡潔。在對抗大賣場的霸王合同時，在賣場提出明確的要求之前，盡可能的縮小可選范圍，要利用一切可乘之機(jī)倒掉將要給賣場喝的水，能夠倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承擔(dān)的。

    聯(lián)合一致

　　2003年被各家媒體炒的沸沸揚揚的“家樂福炒貨風(fēng)波”。按照家樂福的“行規(guī)”，各炒貨企業(yè)每年向其繳納的進(jìn)場費是呈逐年上升趨勢的。因為按照家樂福的邏輯——你進(jìn)場越久，銷售就越高，獲利就更多，進(jìn)場費當(dāng)然應(yīng)該水漲船高。故而各炒貨企業(yè)與家樂福要簽訂的今年的新合同中，進(jìn)場費門檻再次提高，為此引起了各炒貨企業(yè)的反感和抵制。事件的最終結(jié)果是家樂福同意該年各炒貨廠家與其的合作合同中不再增加新的進(jìn)場費用，同時部分有分歧的進(jìn)場費用將給予適當(dāng)調(diào)解。對于這次事件, 協(xié)會秘書長陳恩國在感想中談道，“一個企業(yè)群體，乃至整個行業(yè)，團(tuán)結(jié)一致是至關(guān)重要的”。 此次向家樂福停貨的炒貨企業(yè)像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“臺豐”等銷售量均獨占鰲頭，是名副其實的一線品牌(據(jù)統(tǒng)計，在炒貨協(xié)會會員企業(yè)中，6家企業(yè)在上海的市場銷售量占全市銷售總量的75%，10家企業(yè)的市場銷售量高達(dá)全國銷售總量的85%以上)。試想家樂福的炒貨專柜一線品牌全部撤退，貨架全是二三線品牌，肯定會讓消費者大失所望，這是家樂福不得不考慮的?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　?

　　因為涉及的供應(yīng)商多，影響面大，所以賣場才不敢做出斷然的抉擇。其實對于賣場來說，供應(yīng)商和商品決定了他們的業(yè)績。試想，沒有商品可以銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場對消費者會有吸引力嗎？

　　對大賣場最有力的抵抗就是“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量 ”。清退一個供應(yīng)商對賣場幾乎不會產(chǎn)生影響，供應(yīng)商大面積的退場最終會導(dǎo)致賣場無貨可賣無商可招。

　　當(dāng)盡可能多的供應(yīng)商一起為了利益爭取時，所言所行才會有力度，才會讓賣場為保全他最終的利益而不再簽定霸王合同。這個問題就涉及到一個團(tuán)隊作業(yè)和整體行動力的問題了，在短期利益和長期利益之間要談到團(tuán)結(jié)也是很難的，畢竟錢是要放在各自腰包里的，畢竟廠家之間是競爭的關(guān)系，那這個主導(dǎo)和向心的問題就顯得格外重要了?！　?

　　以柔克剛

　　有些供應(yīng)商遇到霸王合同時表現(xiàn)的很激動或是憤慨，有經(jīng)驗的供應(yīng)商在面對大賣場的霸王合同時則通常都會采取以柔克剛。對于大賣場的采購來說，過激的行為只能使事情變的更糟。首先在態(tài)度方面表現(xiàn)的理解和支持，但在關(guān)鍵地方拒理力爭，拿出可以說服對方的依據(jù)。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對供應(yīng)商本身經(jīng)營造成的影響；或者賣場近期是否有不妥的地方，使供應(yīng)商遭受到的損失；為了改變目前狀況供應(yīng)商將采取什么樣的促銷方式，將會帶來什么樣的效果，給賣場創(chuàng)造什么樣的效益，而供應(yīng)商將會為此付出什么……

　　把握自己的底牌，不輕易做出讓步，在談笑風(fēng)生間堅定自己的立場。記住一句話，鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以在某些時候做團(tuán)棉花或橡皮糖，可能會比豎起羽毛來得更有效果?！　?

　　曲線救國

　　當(dāng)然，不管怎么拖，在與賣場談判的最終必須拿出一個結(jié)果的。當(dāng)賣場提出的條件無法接受時，為避免雙方談判陷入僵局，可以變通地解決。比如：拿簽合同來說，大賣場的霸王合同敏感的地方主要是費用，有經(jīng)驗的供應(yīng)商會在交費形式上來變通，交現(xiàn)金還是帳扣，交固定金額還是交扣點，通過預(yù)算和比較選擇對自己有利的一種方式。

　　很多大賣場的采購在續(xù)簽合同時為了說服供應(yīng)商加高合作條件會測算很多數(shù)據(jù)，一般都是通過預(yù)計下一年銷售增長率，來描繪一個美好的藍(lán)圖，最終目的是增加費用。因此，供應(yīng)商必須在談判前詳細(xì)了解本年度經(jīng)營狀況，連續(xù)幾年來的銷售趨勢，本年度贏利情況，以及分析來年可能出現(xiàn)影響銷售的因素，依此對新一年的經(jīng)營狀況做出準(zhǔn)確的判斷，做為合同談判時的依據(jù)，同時參考這些選擇對自己有利的交費方式。

　　對于全年的經(jīng)營來說，扣點和固定金額是有很大區(qū)別的。特別對于銷售狀況不太好的供應(yīng)商來說，表面看來不算多的固定費用，由于其銷售基數(shù)過小，占比是非常高的。而對于銷售額較大的供應(yīng)商來說，相反的，由于基數(shù)很大，可能看起來微不足道的百分點實際金額卻是非常可觀的。當(dāng)談判無法達(dá)成一致時，可以提出改變繳費方式等方法迂回談判，緩解談判氣氛，讓雙方多一份選擇，促進(jìn)達(dá)成共識。

　　在面對大賣場的霸王合同時,做為供應(yīng)商最忌的就是一味妥協(xié)退讓,委曲求全，只有有憑有據(jù)據(jù)理力爭，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，對大賣場的霸王條約不姑息，才會從根本上降低霸王合同的出現(xiàn)頻率，有效的對抗大賣場霸王合同，保障自己的利益。

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