企業(yè)：身體的國(guó)際化比頭腦國(guó)際化要難得多


【編者按】 隨著全球化榘陣式結(jié)構(gòu)、跨國(guó)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)以及在多個(gè)跨國(guó)企業(yè)中的實(shí)施，地區(qū)市場(chǎng)的高速反應(yīng)與全球市場(chǎng)的高效運(yùn)作正在成?可能

國(guó)際化企業(yè)有的希望在每個(gè)市場(chǎng)都能反應(yīng)迅速，有的希望全球的運(yùn)作高效，這在過(guò)去近百年的跨國(guó)公司發(fā)展史上，近乎成了魚(yú)與熊掌不可兼得的典故。但是，隨著全球化榘陣式結(jié)構(gòu)、跨國(guó)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)以及在多個(gè)跨國(guó)企業(yè)中的實(shí)施，地區(qū)市場(chǎng)的高速反應(yīng)與全球市場(chǎng)的高效運(yùn)作正在成?可能，可謂“一撟飛架南北，天塹變通途。”

遵從“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則

一般企業(yè)都在經(jīng)歷著或經(jīng)歷了從以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?主到以出口?導(dǎo)向，涉及多個(gè)市場(chǎng)再到多個(gè)國(guó)家最後到全球的戰(zhàn)略性市場(chǎng)定位，其組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地進(jìn)行了如下的調(diào)整：從包括出口部門(mén)的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)到包括國(guó)際分支機(jī)構(gòu)的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，再到提供地域化産品的世界范圍性的組織框架，這種結(jié)構(gòu)經(jīng)常表現(xiàn)?“事業(yè)部制”或類(lèi)似“事業(yè)部制”，最後發(fā)展?全球化的榘陣結(jié)構(gòu)或跨國(guó)結(jié)構(gòu)。

索尼公司將原有的日本、美國(guó)、歐洲三大區(qū)調(diào)整?亞洲、歐洲、美洲三大運(yùn)營(yíng)中心，并采用區(qū)域代表管理制，強(qiáng)調(diào)區(qū)域特色，建立地區(qū)總部，其實(shí)是將原控於總部的部分決策權(quán)利下移，這樣便於地區(qū)總部及時(shí)根據(jù)環(huán)境與資源做出靈活的市場(chǎng)反應(yīng)，是分權(quán)的過(guò)程。

但是換一種視角來(lái)看，以前的多級(jí)結(jié)構(gòu)造成了總部與直接市場(chǎng)資訊之間的隔膜，在傳遞過(guò)程中，除了資訊失真，部分權(quán)力也被失散掉了，由於任何結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)的設(shè)計(jì)不可能達(dá)致最終完美，於是總會(huì)存在一些事情讓大家搞不懂是馬上向總部反饋以求決策，還是擱置本區(qū)延遲解決，而這種擱置權(quán)産生的收益或損失有時(shí)會(huì)大於最終決策權(quán)的後果。所以，地區(qū)本部的設(shè)計(jì)便於將這些易失散的權(quán)力收攏過(guò)來(lái)，本質(zhì)上又是一種集權(quán)的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，分權(quán)與集權(quán)是在兩個(gè)不同層面上的閉合。

另外，不可忽視的是，索尼公司成立以集團(tuán)首席執(zhí)行官出井伸之、集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官安藤?lài)?guó)威以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久?代表的高層核心管理團(tuán)隊(duì)，其目的不是別的，就是要?jiǎng)冸x總部一些不必要的行政權(quán)力，突出到加強(qiáng)總部在戰(zhàn)略上的調(diào)控，本質(zhì)上是對(duì)跨國(guó)公司業(yè)務(wù)最?核心的戰(zhàn)略資産、資源、責(zé)任以及決定的集權(quán)。這樣，地區(qū)總部能保證地區(qū)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，而全球總部又能在地區(qū)總部的有效資訊中做出戰(zhàn)略上的調(diào)控，保證全球效率，一張一弛之間盡顯了跨國(guó)企業(yè)的風(fēng)流。

松下(中國(guó))的角色置換與索尼對(duì)區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整基本上是如出一轍。與此迥然不同的是，IBM公司在應(yīng)對(duì)當(dāng)前全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略制定與結(jié)構(gòu)調(diào)整中，除保留原有的榘陣結(jié)構(gòu)外，在組織結(jié)構(gòu)的金字塔的層級(jí)之間進(jìn)行扁平式設(shè)計(jì)，變分支機(jī)構(gòu)?利潤(rùn)中心，來(lái)保證地區(qū)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，同時(shí)，組織扁平保證資訊的有效上傳，便?總部對(duì)戰(zhàn)略資産、資源、責(zé)任以及決定的戰(zhàn)略調(diào)控，最終實(shí)現(xiàn)總部對(duì)全球的總體部署。

應(yīng)該說(shuō)，榘陣結(jié)構(gòu)有利於産品根據(jù)不同行業(yè)、不同地域的需求進(jìn)行研發(fā)、生産、營(yíng)銷(xiāo)及售後服務(wù)，也有利於結(jié)構(gòu)上層對(duì)於不同行業(yè)、不同地域反饋資訊的匯總、分析以及戰(zhàn)略的及時(shí)制定與調(diào)整，但這需要企業(yè)擁有良好的系統(tǒng)與KNOW-HOW，即良好的工作流程、溝通機(jī)制與團(tuán)隊(duì)水平，這不是短期能達(dá)到的目標(biāo)，需要日深月久的積累。這可能也是IBM能夠在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上不斷微調(diào)來(lái)接近或超越自己的市場(chǎng)目標(biāo)，而索尼、松下與更多的日本企業(yè)會(huì)在近幾年以瘋狂的速度對(duì)自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以逼近自己設(shè)計(jì)的市場(chǎng)目標(biāo)。

另外，在一個(gè)世紀(jì) ，GE實(shí)現(xiàn)了從最初的職能制向“分權(quán)式的事業(yè)部制”再到“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的加入，之後走向相對(duì)的集權(quán)制即“執(zhí)行部制”，再到現(xiàn)在的網(wǎng)路系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。杜邦公司由最早的單人決策制到集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)體制再到充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部休制到最後發(fā)展成三頭馬車(chē)式的管理體制。杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，就是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下適應(yīng)需要而建立的。其實(shí)，所有這些都是企業(yè)在根據(jù)本地或全球化市場(chǎng)的側(cè)重來(lái)選擇組織結(jié)構(gòu)。

對(duì)急於實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)的借鑒

魚(yú)與熊掌不可兼得的故事在中國(guó)流傳許久，婦孺皆知。但典故的濫用也往往容易掩蓋事實(shí)的真相。許多人認(rèn)?跨國(guó)公司在追求全球高效的時(shí)候，勢(shì)必會(huì)造就規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)地域特徵的考慮是缺失性的，故而地區(qū)市場(chǎng)的反應(yīng)速度就會(huì)慢下來(lái)。反之，保證了地區(qū)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，由於資訊的差異處傳遞及分析，全球市場(chǎng)的決策及其實(shí)施就會(huì)很難達(dá)致高效。

事實(shí)上，隨著跨國(guó)公司由國(guó)際化(international)到多國(guó)化(multinational)再到全球化(global)的發(fā)展，總部對(duì)地區(qū)業(yè)務(wù)的控制由行政控制(正式的管理規(guī)劃與控制系統(tǒng))發(fā)展到個(gè)人控制(財(cái)務(wù)控制)，發(fā)展到現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)控制(對(duì)決定、資源和資訊的控制)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越靈活。榘陣結(jié)構(gòu)、跨國(guó)結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，尤其是中國(guó)作?新興市場(chǎng)成?全球經(jīng)濟(jì)最新、最快也最重要的增長(zhǎng)點(diǎn)後，跨國(guó)公司陸續(xù)將自己的生産制造中心、研發(fā)中心甚至管理營(yíng)運(yùn)中心遷至中國(guó)，中國(guó)市場(chǎng)的巨大吞吐量似乎包容或啟動(dòng)了許多結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，使魚(yú)與熊掌的兼得成?可能。

就像索尼一樣，它要把整個(gè)産業(yè)鏈搬到中國(guó)來(lái)，就要在中國(guó)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，扭虧?盈，中國(guó)市場(chǎng)的潛力能夠滿(mǎn)足其發(fā)展目標(biāo)，在獲得本地市場(chǎng)的快速反應(yīng)與高度積累的同時(shí)，總部的運(yùn)營(yíng)控制又通過(guò)優(yōu)化的資源與資産提供給其他地區(qū)總部，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全球高效?？梢哉f(shuō)，榘陣結(jié)構(gòu)與跨國(guó)結(jié)構(gòu)的功能目的可以實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的高效反應(yīng)與全球的效率化運(yùn)作，但真實(shí)情況下能不能實(shí)現(xiàn)就需要與良好的市場(chǎng)資源進(jìn)行對(duì)應(yīng)，中國(guó)的市場(chǎng)提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。“也只有在中國(guó)”，許多跨國(guó)公司的高層如是說(shuō)。

當(dāng)前，海爾、聯(lián)想、TCL等許多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在向國(guó)際化大舉進(jìn)軍，設(shè)立海外市場(chǎng)或進(jìn)行海外投資，還有一些企業(yè)通過(guò)OEM的形式將自己的品牌打出國(guó)門(mén)，雖然小有收益，但千萬(wàn)不可忽略中國(guó)市場(chǎng)依然保有的潛力。要知道，大批跨國(guó)公司向中國(guó)的遷移，說(shuō)明許多人都在覬覦它。其實(shí)，能在中國(guó)本土與跨國(guó)公司一決雌雄，本身就是一種國(guó)際化的進(jìn)程。這一進(jìn)程的勝利，將大大幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化進(jìn)程中運(yùn)作高效的全球結(jié)構(gòu)。

案例一

索尼：把握分權(quán)與集權(quán)的平衡

2003年4月初，位於世界各地的索尼區(qū)域分部，分別收到一份來(lái)自日本東京總部的通知：重組索尼全球的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。索尼在全球范圍內(nèi)開(kāi)始引入?yún)^(qū)域代表的管理體制，強(qiáng)調(diào)地方集權(quán)。在此宗旨下，亞洲、歐洲、美洲三大運(yùn)營(yíng)中心取代了原來(lái)的日本、美國(guó)和歐洲三大區(qū)。這是索尼首次在全球范圍內(nèi)引進(jìn)區(qū)域代表管理體制，強(qiáng)調(diào)地區(qū)特色，成立地區(qū)總部。那麼，這對(duì)索尼的全球性組織架構(gòu)來(lái)說(shuō)，是實(shí)現(xiàn)了從集權(quán)到分權(quán)的體制，還是實(shí)現(xiàn)了從分權(quán)到集權(quán)的閉合呢？

在大的區(qū)域框架下，索尼對(duì)旗下的電子、娛樂(lè)和游戲運(yùn)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行了整合，取消了獨(dú)立的索尼音樂(lè)娛樂(lè)和索尼影視娛樂(lè)的董事部門(mén)，把電子以外的游戲及娛樂(lè)兩項(xiàng)較新的業(yè)務(wù)提到前所未有的重視程度。與業(yè)務(wù)調(diào)整相配合，公司成立了以集團(tuán)首席執(zhí)行官出井伸之、集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官安藤?lài)?guó)威以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久?代表的高層核心管理團(tuán)隊(duì)。索尼的目標(biāo)是從一個(gè)音像設(shè)備和娛樂(lè)産品的制造商，進(jìn)一步發(fā)展成?全球領(lǐng)先的媒體和內(nèi)容提供商。

同時(shí)，索尼正在逐步實(shí)施將整個(gè)産業(yè)鏈搬到中國(guó)。從全面加強(qiáng)電子産品生産，空前推進(jìn)在華研發(fā)，到革新索尼的供應(yīng)鏈銷(xiāo)售和策略，大規(guī)模爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)計(jì)劃。2002年4月，索尼任命該公司主管生産的首席執(zhí)行官森尾稔負(fù)責(zé)東亞區(qū)域內(nèi)工程設(shè)計(jì)、生産、市場(chǎng)和銷(xiāo)售相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)招聘重兵，進(jìn)行産品研發(fā)與市場(chǎng)推廣活動(dòng)，并建立了被國(guó)際家電産業(yè)普遍認(rèn)?最重要的購(gòu)銷(xiāo)平臺(tái)。該平臺(tái)將索尼在無(wú)錫的工廠(chǎng)引入最新的生産管理模式──EMCS(設(shè)計(jì)、生産及客戶(hù)服務(wù)平臺(tái))，把以前分散的流程放到一個(gè)平臺(tái)上資源分享。把分屬四個(gè)産品部門(mén)的研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售和售後都交給“EMCS(中國(guó))”統(tǒng)籌，搭建了既能節(jié)省供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售服務(wù)費(fèi)用，又可以最快速度搶占市場(chǎng)的在華組織架構(gòu)。

索尼的戰(zhàn)略目標(biāo)是希望2005年把其在中國(guó)銷(xiāo)售額提高五倍，達(dá)到50億美元，以全面拯救索尼在全球市場(chǎng)上的敗退，這也是索尼在最新一季財(cái)報(bào)(2003年8月6日披露)顯示凈利潤(rùn)暴跌98%的情況下，索尼仍對(duì)盈利握有充分信心的原因。

案例二

松下(中國(guó))：從君主立憲到總統(tǒng)共和

2002年12月，松下電器(中國(guó))通過(guò)回購(gòu)股權(quán)的形式，買(mǎi)下其中方合作夥伴手中的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100%獨(dú)資化，2003年4月後，它又以地區(qū)總部的身份，對(duì)其在華50家公司(合資37家，獨(dú)資13家)進(jìn)行重組。

重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生産到銷(xiāo)售都各自?政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下(中國(guó))公司本身都是合資企業(yè)，所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。這種類(lèi)似“事業(yè)部制”的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)可以按産品品類(lèi)進(jìn)行清晰劃分，但是其研産銷(xiāo)完全自己負(fù)責(zé)，互不交叉干涉，全要向日本的事業(yè)部進(jìn)行決策性請(qǐng)示，松下(中國(guó))成了一個(gè)花架子。

重組後，松下(中國(guó))公司對(duì)松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部，松下中國(guó)公司也成立相應(yīng)的事業(yè)分社，各事業(yè)部對(duì)中國(guó)本部負(fù)責(zé)，中國(guó)本部對(duì)日本總部負(fù)責(zé)。今後松下自主經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，通過(guò)建立和實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，來(lái)統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生産、銷(xiāo)售、服務(wù)。這樣，松下(中國(guó))將由原來(lái)的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部的概念。此舉完成了松下在中國(guó)組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，這也意味著松下實(shí)施的全球戰(zhàn)略的巨大調(diào)整，同時(shí)也意味著松下將在中國(guó)的海外運(yùn)作看成向全球一體化市場(chǎng)提供統(tǒng)一服務(wù)的傳遞通道。

案例三

IBM，扁平式的整體結(jié)構(gòu)＋區(qū)域式的榘陣結(jié)構(gòu)

在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維榘陣式”的，産品線(xiàn)?X軸，行業(yè)與職能部門(mén)?Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維榘陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門(mén)之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處?kù)督徊纥c(diǎn)中的員工都受到産品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。

1992年底，IBM首先對(duì)其組織結(jié)構(gòu)機(jī)制進(jìn)行重大改革，通過(guò)使各分支單位元成?利潤(rùn)中心而使組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化，發(fā)展出網(wǎng)狀組織，進(jìn)行層級(jí)縮減、組織扁平化，使每個(gè)成員都能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)能力。直到現(xiàn)在，這種在扁平式的整體結(jié)構(gòu)加榘陣式的區(qū)域結(jié)構(gòu)使IBM保證全球高效的情況下，對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的反應(yīng)速度依然表現(xiàn)良好。

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