對于CLO來說，他們需要跳出企業(yè)培訓看組織和員工學習，他們需要更關注培訓的整體、現(xiàn)在和未來戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的學習成長戰(zhàn)略“關聯(lián)”起來。首席學習官已成為HR和培訓精英們的未來職業(yè)重點發(fā)展目標。

CLO=改變+文化

　　“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化，但絕對沒有人能夠預言首席學習官（Chief Learning Officer）頭銜和職能的出現(xiàn)，那時根本沒有這個詞，企業(yè)也沒有這個概念。”眼下，越來越多中國公司中興起CLO，這一新職務不再僅僅是作為人力資源部門單純的培訓經(jīng)理，其背后反映出的是，逐漸站在全球企業(yè)競爭前沿的中國企業(yè)們主動迎合產業(yè)變革的危機意識，以及對打造學習型企業(yè)的觀念轉變。借用一個形象的比喻，CLO的出現(xiàn)，意味著企業(yè)學習的概念正在“從后衛(wèi)支持轉向前峰助攻”。

　　事實上，早在2005年，原惠普中國首席知識官的高建華就曾提出“知識管理是錦上添花，而非雪中送炭”的說法，曾引發(fā)許多圈內人的激烈爭辯；而后聯(lián)想集團首席學習官張后啟提出的“基于活動的知識管理”，幫助聯(lián)想從客戶服務部做起，至人力資源部，再至市場營銷，一步步開發(fā)相應的知識管理，這些都是中國企業(yè)的第一代首席學習官反思、探索組織學習新模式的嘗試之舉。

　　CLO是企業(yè)打造學習型企業(yè)的階段性產物

　　事實上，CLO職務的出現(xiàn)，恰恰是企業(yè)打造學習型企業(yè)的過程發(fā)展到一定階段的產物。通過在總部設立一個高于一般部門的“C”級職位，將學習提高到整個組織的高度。CLO的出現(xiàn)，就是為了通過組織有效的學習方式，使得企業(yè)的人力資源可以更好地支持業(yè)務成長和人員的個人發(fā)展。

　　相比過去，傳統(tǒng)的組織培訓一般由企業(yè)的培訓中心或人力資源部來承擔，培訓是人力資源總監(jiān)的一個職能。而事實上傳統(tǒng)的培訓與學習卻存在三大本質區(qū)別。一，培訓一般以課堂授課的方式為主，而學習卻可以在企業(yè)每時每刻的工作中以多樣的形式發(fā)生。換一句話說，學習有多種形式，而培訓是學習的其中一種形式；二，學習更具有針對性，是面向應用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學習計劃會針對不同崗位的需求、不同的競爭環(huán)境、商業(yè)模式、技術條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學習方式和內容，而傳統(tǒng)培訓卻是相對固定的教案與課程。換一句話講，好的學習是針對員工需求，結合業(yè)務的需要設計和制定學習內容，而培訓是被選擇進行培訓的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學習內容；三，學習型企業(yè)的最終目標是為了創(chuàng)新以及更好地適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，它還包涵著企業(yè)文化的要素，強調知識的分享和廣泛學習。

　　CLO=改變+文化

　　“CLO不僅要懂培訓，而且要把培訓和企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，更重要的是與企業(yè)的人力資本相結合。”在凱洛格(北京)管理咨詢公司總裁王玥看來，角色的復雜性意味著CLO必須關注企業(yè)內很多制度無法體現(xiàn)的問題，包括企業(yè)變革過程中人員心態(tài)的疏導。“這些內容需要CLO這個角色起到很重要的粘合作用，將公司戰(zhàn)略與企業(yè)人的行為結合起來，通過各種不同的學習體驗，從觀念上，從整體技能上幫助員工進行轉變。理解戰(zhàn)略，同時能夠通過組織學習轉化成員工的行為，這是CLO最主要的工作。”

　　具體來說，根據(jù)最新的一項對464名CLO的問卷調查顯示，目前其面臨的五項最大的挑戰(zhàn)分別是：1.建立培訓發(fā)展與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系——如何理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并為之提供合適的培訓解決方案，是CLO最重要的職責，這也是CLO和傳統(tǒng)培訓經(jīng)理的最大區(qū)別；2.構建與工作相關的培訓——如何把培訓項目和員工在工作中需要的“能力”聯(lián)系起來，如果不能保證培訓在工作技能這個微觀層面上滿足組織的需求，就不可能保證培訓在戰(zhàn)略層面上滿足組織的需求；3.培訓效果的評估——對于能夠設立CLO這個職位的組織，已經(jīng)認可培訓是組織的戰(zhàn)略工具，所以對于CLO來說評估培訓的效果不僅僅是投資回報率、成本的降低和向CEO證明培訓預算的合理性，更重要的是展示培訓對企業(yè)績效的影響；4.領導力培訓——領導力培訓也是CLO們面臨的一個重要挑戰(zhàn)，一方面因為現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)生變化，組織需要及時發(fā)現(xiàn)可能的市場機遇，另一方面，很多組織都面臨著組織領導的接班問題；5.提供創(chuàng)新的培訓方案。

　　對中國企業(yè)來說，競爭力更多的是意識問題，企業(yè)需要將視野放在現(xiàn)有人員能力的提高上，通過學習使得在現(xiàn)有組織架構上發(fā)揮員工的最大潛力，這也將成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。對于國有企業(yè)來說，如何讓它的員工更快和更好地適應市場的競爭環(huán)境，需要借助學習的力量。而對于民營企業(yè)來說，如何在交接班的關鍵階段，使企業(yè)的文化得以傳承，使已獲得的核心競爭力能夠繼續(xù)支撐企業(yè)的未來成長，也將成為現(xiàn)實問題。從這個意義上說，中國企業(yè)引入CLO，既是適應商業(yè)競爭發(fā)展的必然，同時也將是探索商業(yè)新價值的又一個動力源(600405行情,股吧)所在。

　　CLO鏈接

　　美國通用電器高全球首席學習官蘇珊·彼得斯：強有力的價值觀是GE致勝的法寶

　　作為首席學習官，彼得斯女士負責人才的選拔、以及GE全球所有高管的領導力發(fā)展、培訓與接班人計劃。她強調，強有力的價值觀是GE致勝的法寶。這些價值觀包括高度界定的業(yè)務體系與流程的合二為一；廣泛的領導選拔途徑與培訓；以及持續(xù)不斷的績效管理。在GE，每位員工都保有一個在線內部履歷，定期從上級主管那里得到反饋，從而確保實現(xiàn)持續(xù)的職業(yè)發(fā)展。彼得斯女士指出，“95%的員工認為自己是企業(yè)中10%的佼佼者之一”。解決方案就是控制員工的期望值，鼓勵他們參加以加強其技能的“深度或廣度”為目的的培訓與發(fā)展活動。

高盛公司首席學習官史蒂夫·科爾：打造變革性與靈活性

　　在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：“在公司內部，制定和執(zhí)行高管培訓計劃。另外，就是將外界先進的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會抵抗其進入。我的任務就是變革公司內部的機制，使它能夠創(chuàng)新，接受變革。”科爾通過更系統(tǒng)化的機制來提供培訓，在高盛內部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。

　　原中國惠普公司首席知識官高建華：提高組織智商、減少重復勞動、避免組織失憶

　　高建華認為，知識管理至少有以下三個明顯的作用：一是提高組織智商，把公司所有員工的知識經(jīng)驗匯集到一起，加以整理，共同分享，這樣才能提高一個組織的整體智力；二是減少重復勞動，重復的惟一結果是資源浪費；三是避免組織失憶，員工的流失不會造成知識和經(jīng)驗的流失。

　　摩托羅拉大學（中國區(qū)）校長閻曉珍：強調業(yè)績和培訓管理對接

　　閻曉珍認為，“一個企業(yè)大學，中心的學院架構也是根據(jù)人才培養(yǎng)的要求設立的，對于職位的設計，強調的是能力模型。”學校環(huán)節(jié)培訓占70%，另外一塊就是技能20%，還有一個就是行為的改變占10%。在技能方面怎么樣掌握，這個占的份量大一些，同時要讓員工在不同崗位輪換當中去體會去學習。摩托羅拉大學的人才培養(yǎng)與六西格瑪?shù)馁|量理念結合在一起，是從操作層面與管理層面，包括質量層面是融合在一起，融合到領導力培養(yǎng)體系當中去，對每一個中層以上的管理人員都要求必須把六西格瑪?shù)墓芾砝锩?，和流程要納入到管理和績效管理過程當中。

　　CLO的任務包括兩大方面，一是設置企業(yè)的學習戰(zhàn)略和計劃，使之與企業(yè)業(yè)務相結合，同時將學習戰(zhàn)略與員工的個人績效相掛鉤，從而更好地促進業(yè)務的提升；二是主持、設計、開發(fā)課程，特別是協(xié)調公司總部學習戰(zhàn)略與地區(qū)分部執(zhí)行學習計劃之間的關系。中國企業(yè)過去常常出現(xiàn)不同的地區(qū)分公司設置各自培訓中心的現(xiàn)象，不僅浪費資源，同時各個培訓項目之間也是割裂的，有的企業(yè)大小培訓中心甚至高達10-20個，如何將這些不同的培訓中心進行重新配置，將學習資源進行整合、重新分配以及進行財務上的管理也是CLO首要考慮的問題。

　　但CLO的任務不僅僅是在組織的高度組織、設計、實施學習的戰(zhàn)略和計劃，對企業(yè)來說更為重要的是如何推行學習的文化、組織有效的學習方式、建立學習型企業(yè)，CLO是這個過程中的一個組成部分。

　　在埃森哲，每投入100元的學習資本，可獲得的收入高達365元，這充分說明打造學習型企業(yè)事實上是一件有利可圖的事，當然這個“利”指的是長期收益。而衡量企業(yè)打造學習型企業(yè)成功與否也有兩個基本原則：一，要及時衡量學習的回報，找到“速贏”方案。不是所有的企業(yè)都可以將學習的投入與業(yè)務的產出緊密掛鉤起來的。CLO開始時應該將學習的目標設置得更實際一些，重點衡量學習對提高員工勞動生產率和縮短達到熟練程度時間的貢獻?？吹搅硕唐诘?ldquo;甜頭”，企業(yè)里才有更多的人支持學習的進一步實施；二，學習也是一項投資，它的回報應在更長的時間內進行衡量。CLO需要開發(fā)一套學習與業(yè)務業(yè)績和員工能力相結合的績效指標，衡量一個時期的學習回報。

　　此外，CLO應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。針對經(jīng)理層的學習計劃是各個企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們如何更好地確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們去完成他們應該完成的任務。對中層主管來說，因為經(jīng)理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業(yè)務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助CLO形成企業(yè)整體的學習需求。

　　值得一提的是，CLO還需要組織設計學習的績效考核體系和激勵機制，促進學習型企業(yè)的構造。具體而言，可以將學習放到員工，特別是中層以上經(jīng)理的考核指標中去，并根據(jù)表現(xiàn)，實施相應的激勵措施。只有這樣，大家才更有學習的積極性，才能將學習潛移默化成為一種文化。

　　在埃森哲，我們的核心價值之一就是“傳承卓越”。我們的學習更強調培養(yǎng)學習習慣，分享和互動學習。我們鼓勵向同事學、向老師學、向領導學、向下級學、向專家學、向書本學、向網(wǎng)絡學和向客戶學……我們特別強調“跟客戶學做生意”。我們有一套完整的學習方法、體系和流程，更重要的是學習是我們每個經(jīng)理以上人員的績效指標之一。

　　對CLO來說，應該具備的素質包括理論和實踐兩方面。重要的是能夠落實業(yè)務計劃的能力，通過學習驅動使得企業(yè)的戰(zhàn)略思維得以落實為實際的勞動生產率，需要有一種“把別人變得更好”的視野。

（陳乃康為埃森哲大中華區(qū)副總裁，人才管理和組織績效咨詢總經(jīng)理，本文由姚音采訪整理）

CLO：企業(yè)學習的“特種兵”

　　王玥

　　從2007年起，中國企業(yè)也開始越來越多地關注CLO，從目前的情況看，基本是各企業(yè)大學的執(zhí)行校長擔任著企業(yè)的CLO。比如，原惠普商學院副院長馬永武，現(xiàn)在是騰訊人力學院院長。由于騰訊最近一直在進行變革，向移動互聯(lián)網(wǎng)擴張業(yè)務，這意味企業(yè)一方面需要員工轉型——從過去的互聯(lián)網(wǎng)專家向媒體專家轉型，在這一過程中需要有CLO進行輔導和學習管理。另一個例子是，微軟以前的CLO，現(xiàn)在被國內一個快速成長的軟件外包企業(yè)——海輝軟件高價聘用，這也代表著一種趨勢，就是國內的外包企業(yè)已經(jīng)從過去的簡單外包成長起來，要想做大上市，在大量并購以外，需要對不同文化進行融合，這也需要CLO來完成。此外，寶鋼也成立了人才開發(fā)研究院，成為傳統(tǒng)企業(yè)進行人員學習管理探索的雛型。

　　以上種種，每個都叫CLO，但重點不太一樣。有的CLO就是培訓總監(jiān)，而有的需要做變革、做文化。這些給從事CLO工作的人帶來了非常大的挑戰(zhàn)，首先他們在技能上需要成為“特種兵”，要和企業(yè)最核心的業(yè)務系統(tǒng)進行對接。其次，能否贏得高管的重視決定著CLO工作拓展的關鍵。第三，對很多中國企業(yè)來說，中層的成長是企業(yè)成長的瓶頸，對于中國的企業(yè)家而言，企業(yè)戰(zhàn)略與未來機會能不能靠團隊去實現(xiàn)？這中間就夾著一個中層問題，加上企業(yè)對于一線員工的培訓很大程度相也依賴于企業(yè)中層，所以，對于中層領導力和業(yè)務能力的培訓也是CLO的重要工作內容，中層改變了，企業(yè)文化也會隨之改變。

　　CLO所需具備的能力，第一就是和高層對話的能力；為什么很多培訓主管無法承擔CLO的職能，因為他們過去更多像學習的組織者，見到CEO都不知道說什么，因此不知道如何理解高層的意圖，更別提幫助CEO設計相應的學習項目。第二是對學習實際內涵的理解。很多企業(yè)認為找?guī)讉€培訓公司就行了，事實并非如此，需要CLO對人才發(fā)展、教練式的輔導以及領導力有很專業(yè)的理解。第三點，是溝通和協(xié)調能力，因為CLO需要做很多組織的內部溝通工作。

　　中國企業(yè)做企業(yè)文化很多時候只是做了“文”而沒有“化”，有很好的口號，但難的是“化”的過程，是如何把員工的行動與企業(yè)文化結合起來。這是過去國企的黨群工作組、民企的HR部門做不了的事。如何通過學習將企業(yè)文化落地，典型的方法有兩種，第一種是CEO講課，很有效，即要求CEO和企業(yè)高層每個人都要參與到講課中，講述企業(yè)自身的案例，這種方式往往對員工的震撼很大，能夠達到聘請商學院教授授課無法取代的效果。第二種方式是員工自己拍攝一些企業(yè)文化的課程，比如情景劇、話劇、連續(xù)劇的方式，將企業(yè)的領導和員工穿插其中，從而展現(xiàn)企業(yè)的文化和問題，使得員工們親身參與學習和思考企業(yè)文化的過程，這種方式往往能獲得的意外收獲。

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