知識管理：挖掘企業(yè)的隱藏資源

傳統(tǒng)的采購理念和方法已經(jīng)并且仍在經(jīng)歷著一場巨大變革。是導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理還是電子采購，抑或是兩者并舉，取決於一些潛在的動因。其中最重要的，是要求供應(yīng)管理人員既有更好的資訊，同時又能更有效地利用這些資訊。事實上，這也是整個企業(yè)的要求，而不單指供應(yīng)管理。

目前，許多企業(yè)仍未充分利用他們的智力資産。他們不知道自己擁有哪些有用的知識，也不知道什麼時候它將失效，這些企業(yè)不能綜合不同部門的有用資訊來形成有力的競爭武器。

企業(yè)中從未用過的資訊 -- 資料，就好象蘊藏在礦脈中的天然金塊。過去，這一資料之所以如金礦般留在那 ，或是因?沒有人知道它的存在，或是因?挖掘它過於昂貴。搜集這一資料并把它提煉成有用的資訊，是給企業(yè)帶來巨大成效的關(guān)鍵任務(wù)，也是知識管理系統(tǒng)的職能所在。實施知識管理(KM)的挑戰(zhàn)之一，就是知道該問什麼，問誰，以及怎樣存貯知識才便於獲取、共用和使用。

知識透視

對供應(yīng)經(jīng)理來說，知識可以有多個視角。首先，是企業(yè)內(nèi)部的知識。例如，準(zhǔn)備與供應(yīng)商洽談的企業(yè)采購人員利用這些內(nèi)部知識能夠：(1) 訪問現(xiàn)成的供應(yīng)商公共帳戶并進行信用檢查 ；(2) 獲得千里之外曾經(jīng)與該供應(yīng)商打過交道的同事的E-mail地址 ；(3) 發(fā)現(xiàn)對方并非新的供應(yīng)商 -- 只對本部門來說是新的，或過去交往過但已經(jīng)忘記。

其次，是企業(yè)供應(yīng)鏈中揀選的知識。供應(yīng)商評估提供了一大堆有用的資料，這些資料通常不?供應(yīng)管理部門以外的人員使用。然而，許多供應(yīng)商同時也是企業(yè)的客戶或潛在顧客，因此，這些資料對企業(yè)的其他部門也是有用的。

第三，是硬 知識或顯性知識。硬知識是指那些被歸檔和結(jié)構(gòu)化的資訊，它存放在文件和資料庫中，包括：銷售資料，計劃文件，研究結(jié)果，新聞服務(wù)，市場情報，人力資源資料，質(zhì)量方法和生産預(yù)測等等。此外，如何有效地挖掘，提煉和傳送這些知識給需要它的人也是一個問題。龐大的ERP系統(tǒng)通常能幫助解決這個問題，但這一系統(tǒng)的實施需要巨大的資金投入。

最後，是 軟 知識或隱性知識。軟知識是指那些沒有總結(jié)成文的、零碎的資訊。它存在於職員的大腦，或辦公桌內(nèi)筆記本的紙片上，包括：會議記錄，集體討論的結(jié)果，培訓(xùn)反饋，以及 你聽說過... 這樣的閑談。

KM專案通常從整合控制硬知識著手，但必須記住，對上面的四個知識要素，其搜集和傳遞的方法是不同的，獲取和提煉知識的工作可歸?如下四類。

知識歸類

了解KM專案中選擇和使用的知識類別至關(guān)重要。在整合知識類型時，一個有用的途徑就是詢問下面一些問題：

誰知道這？ -- 挖掘知識

工作不只是任務(wù)的匯集，也包括知識和經(jīng)驗(檢驗過的知識)，這種知識和經(jīng)驗鑄就了工作角色。每個企業(yè)都有掌握整個領(lǐng)域，或?qū)ｉT問題的知識人才。有時知識是相對公開的，然而更多的時候，它體現(xiàn)了實際構(gòu)成個人角色的那部分所持有的隱藏資訊。知識甚至可以是那些基於另一個組織中的先前角色所學(xué)到的東西，例如，先前對供應(yīng)商評估系統(tǒng)的個人知識，能用於他/她現(xiàn)在的工作角色中。

誰知道? 的問題也涉及一群人 -- 團隊或知識群體。從一個群體中獲取知識更加復(fù)雜，因?這種分散在個體的知識或許是一個分布的網(wǎng)路，或許在過去的某個時刻這一知識網(wǎng)路已不復(fù)存在，甚或一開始人們并不知道它是一個知識網(wǎng)路。

我們知道什麼？ -- 整理知識

過去的經(jīng)驗教訓(xùn)和資訊可用於現(xiàn)在的工作中，這種知識涵蓋了詳細具體的工作任務(wù)，也包括范圍更大的活動領(lǐng)域，如采購，建立新的業(yè)務(wù)和改變管理規(guī)程等。問題是一些掌握有關(guān)知識的人員或已離開企業(yè)，或是轉(zhuǎn)到了一個全新的領(lǐng)域，而企業(yè)卻常常忽視總結(jié)他們的知識。結(jié)果，對過去失敗的業(yè)務(wù)活動，現(xiàn)在照樣重蹈覆轍。?了避免這種情況，企業(yè)需要培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)文化(learning culture)， 在這種文化中，個人和群體都知道失誤的價值，他們知道疏於知識管理造成的共同錯誤應(yīng)當(dāng)避免。

這一知識在哪？ -- 集中知識

企業(yè)花費了大量的時間來研究新的産品或市場，然後擱置在一邊。這一重要資訊通常編制在一個目錄中，這意味著它只服務(wù)於企業(yè)當(dāng)時的需要。結(jié)果在以後的活動中，或是要重做過去的研究，或是過去的工作不能?現(xiàn)在的工作提供捷徑。

?什麼要這麼做？ -- 共用知識

企業(yè)的使命陳述并不構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的高級主管通常假定所有職員都知道什麼是企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)和?什麼設(shè)定這些目標(biāo)。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要旨常常在闡釋中遺失，根本不?第一線的員工所完全理解。這個問題或許是上述四個問題當(dāng)中的 軟肋，因?它取決於無法定義的企業(yè)文化假定。

把戰(zhàn)略集成到企業(yè)中有許多途徑，從戰(zhàn)略研討會到改進任務(wù)的透明度，這些思想都能使經(jīng)理和職員看到他們對企業(yè)戰(zhàn)略所做的貢獻。

知識管理工具

企業(yè)各部門之間以及企業(yè)與企業(yè)之間連接的增加，?KM工具頗具成效的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。這些工具涵括了商業(yè)化的應(yīng)用程式和整套系統(tǒng)，如目錄管理系統(tǒng)，共用的資料庫和電子公告欄等都能幫助生成企業(yè)的知識庫，基於Web的訊息工具和Internet也有助於支援KM專案。

KM系統(tǒng)不必太昂貴，保證系統(tǒng)便於很好地維護和促使用戶正確地利用它才最?重要。推廣使用知識管理系統(tǒng)的關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部生成一套激勵機制，以此激發(fā)人們對知識挖掘和管理的重視。KM系統(tǒng)?使用它的員工帶來了什麼？ ，這恐怕是每個導(dǎo)入KM的企業(yè)首先要問的一個問題。如果對這個問題能有一個滿意的答復(fù)，那麼知識管理系統(tǒng)將會更?有效，從而能給企業(yè)和員工帶來更大的好處。

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