管理才是真正的核心競爭力
企業(yè)最基本的使命是活下去
企業(yè)的使命是什麼？企業(yè)最基本的使命就是：活下去。
活下去，看起來是非常簡單的要求，但在現(xiàn)實中這一簡單的要求成?諸多企業(yè)“不可能完成的任務”。中外企業(yè)發(fā)展的實踐?我們提供了許許多多的案例。有人概括中國企業(yè)的生存狀態(tài)是“長不大”與“活不長”，雖有些偏激，但也不無道理。
造成這種狀況的原因有許多，現(xiàn)實中主要有三種力量的制約：
一是激烈的競爭，這種競爭包括産品的競爭，服務的競爭，人力資源的競爭，市場的競爭，也包括機制的競爭，中國因?市場經(jīng)濟的不完善，使得競爭就更顯得殘酷和慘烈；而競爭的實質(zhì)都歸結於對最終客戶的競爭，失去了客戶穩(wěn)定的和持續(xù)不斷的需求，一個企業(yè)就失去了存在的價值和存在的理由，滿足客戶的需求是企業(yè)存在的唯一理由，這一理念的提出無疑有著深刻內(nèi)涵。
二是機制的退化。對於企業(yè)來說，一個好的機制可以把平庸的人才變成優(yōu)秀的人才。一個壞的機制可以把優(yōu)秀的人才變成庸才；一個好的機制可以讓壞人干好事，一個壞的機制可以讓好人干壞事。
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之後，在創(chuàng)業(yè)初期所擁有的激情、活力、沖動會不斷地耗散，同時當企業(yè)做到一定規(guī)模之後，大企業(yè)病狀會慢慢顯露。韋爾奇引以自豪的是在公司內(nèi)部建立了“活力曲線”，并使ＧＥ這個企業(yè)巨擘始終保持小企業(yè)的活力。
三是企業(yè)內(nèi)部的矛盾。企業(yè)發(fā)展到一定階段後，企業(yè)內(nèi)部矛盾開始顯現(xiàn)出來，員工的心態(tài)、追求、關注點和行?方式開始發(fā)生變化，開始居功自傲，開始不思進取，結果會侵蝕公司的優(yōu)良文化。
企業(yè)經(jīng)營管理的核心首先面臨的就是這三個問題，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵問題。也就是說，我們要尋找一種力量，使我們企業(yè)能夠活下去，能夠長大，能夠成?百年老店，這是更關鍵的。
核心競爭力是企業(yè)生存之本
能夠使企業(yè)生存發(fā)展的力量何在？換言之，是什麼要素支援那些長壽企業(yè)永葆青春？是什麼成?企業(yè)幸福的原子？
答案很簡單，是一個企業(yè)所具備的核心競爭力。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)到了“核競爭”的時代，核競爭就是核心競爭力的競爭。

核心競爭力是不能通過交換得到的，反言之，通過交換能夠得到的都不是核心競爭力。

核心競爭力也不是能夠通過學習與模仿取得的，它具有很強的排他性。

核心競爭力不是企業(yè)中幾個要素的簡單組合，具有很強的整體性，在某種意義上講，核心競爭力不是取決於企業(yè)的優(yōu)勢和長項，而更大程度上決定於企業(yè)的“短木板”。

核心競爭力?企業(yè)提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠?最終産品提供巨大的附加價值，可以講，哪個企業(yè)擁有了核心競爭力，就會蠃得在市場上的主動和競爭優(yōu)勢。

有人將核心競爭力歸結?四大特點：即“偷不去，買不來，拆不開，拿不走。”可以講是十分貼切的。

那麼，哪些要素構成了企業(yè)核心競爭力的要素呢？很顯然，不是技術，不是所謂的人才，更不是産品。原因很簡單，這些要素都不具備核心競爭力的基本特徵，他們可以成?企業(yè)的核心技能，但核心技能并不等於核心競爭力。

能夠形成企業(yè)核心競爭力的唯有管理。第一，因?只有管理才能把企業(yè)的核心技能聚合起來，形成整體力量和系統(tǒng)優(yōu)勢，并在激烈的市場競爭中處於優(yōu)勢地位，從而蠃得競爭的勝利，?企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供生生不息的力量。第二，企業(yè)只有依靠系統(tǒng)的管理，才能最終擺脫對人才、技術、産品的依賴，才能適應激烈的外部市場的變化。第三，良好的管理體系能夠降低企業(yè)對優(yōu)秀人力資源或少數(shù)稀缺人才的要求，降低對管理者整體管理能力的要求，進而?企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)固和長遠的基礎。第四，企業(yè)經(jīng)營管理的實踐證明，那些優(yōu)秀的世界領先企業(yè)可能在某項或幾項核心技能方面并不出類撥萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無疑是最優(yōu)秀的?？梢灾v，世界領先企業(yè)之所以世界領先，在於其領先世界的管理。因?衡量其領先的重要指標不是其員工規(guī)模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來人均效率的持續(xù)和穩(wěn)定的提高。

以人?本？

在經(jīng)營管理理論和實踐中，有一個詞非常時髦，很多企業(yè)都把它作?自己的經(jīng)營理念或企業(yè)文化，這就是“以人?本”。與此相關，諸多企業(yè)把所謂的人才作?企業(yè)管理的關注點，造成了理念上重視人才，實踐上遷就人才。

確實，在知識經(jīng)濟下，企業(yè)的價值創(chuàng)造源泉發(fā)生了根本性的變化，但知識與人才并不是對等的概念，知識經(jīng)濟下的只是使之能夠?企業(yè)創(chuàng)造價值的知識，是企業(yè)可管理的知識，使企業(yè)員工全體擁有的并能夠共用的知識，而不是指某一個體的知識，更不是文憑和學歷所能夠代表的。

以人?本有個前提，那就是人的整體素質(zhì)都達到了一個較高的水平，其中包括職業(yè)道德、職業(yè)技能和職業(yè)規(guī)范?，F(xiàn)在提以人?本，可能不太實際，也是不合適的。

第一，員工必須有信仰，并一貫地忠誠自己的信仰。信仰是員工與企業(yè)達成的心理契約。沒有信仰的人是可怕的，因?信仰是支配著員工的動機和行?。

第二，員工必須有信用。做?企業(yè)的員工，最基本的信用就是職業(yè)道德和職業(yè)規(guī)范，必須敬業(yè)。

第三，員工之間必須相互信任。信任是團隊精神的基礎。當然這其中還包括企業(yè)與員工的相互信任，上下級之間的相互信任。

當這三個最基本的條件都不具備的情況下，以人?本可能只能停留在口號上，或者變成一個溫柔的陷阱。

考究一下以人?本的起源，以人?本并不是一種新的管理理念，也不是西方的管理理念的舶來品。實際上，以人?本是孟子提出的。在所掌握的資料中，國外優(yōu)秀企業(yè)還沒有一家把以人?本作?自己的經(jīng)營理念的，諾基亞的中文廣告是“科技以人?本”。而在其核心價值觀中卻是：“尊重人──尊重人的責任感。”

企業(yè)有三個命題──企業(yè)有前途，工作有效率，個人有成就。

這其中的核心就是有效率，工作沒效率，企業(yè)就不會有前途，當企業(yè)沒有前途，企業(yè)的員工人個人也不可能有成就，當企業(yè)不能持續(xù)的經(jīng)營下去，員工將失去在企業(yè)工作的權利與機會，以人?本還會有什麼價值，只能變成一句美麗的謊言，企業(yè)想以人?本都找不到物件。相反，員工的工作有效率，才能支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在企業(yè)的發(fā)展過程中，員工的個人價值才能得到提升。簡言之，員工的成就與發(fā)展必須建立在企業(yè)發(fā)展的基礎之上，否則是無水之源，無本之木。在ＩＴ界的冬天 ，這一點已成?不爭的事實。

所以，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，以人?本只能是結果，而不是前提。

片面地提倡以人?本，必將?企業(yè)的經(jīng)營管理設置障礙，使得企業(yè)無法將經(jīng)營管理的核心聚焦於效率，聚焦於核心競爭力的提升。

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