企業(yè)管理要以財(cái)務(wù)管理?中心


在社會(huì)范疇中，企業(yè)是追求經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)組織。在經(jīng)濟(jì)組織中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什麼經(jīng)濟(jì)成份組建的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場(chǎng)，重視産品的CI形象外，還要高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，并對(duì)其進(jìn)行再認(rèn)識(shí)。

如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成?促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的重要課題。本文擬就市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題作粗淺的探討。筆者認(rèn)?，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾方面的工作：

一、轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)突變，其中包含著許多觀念的轉(zhuǎn)變。適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理人員在觀念上有一個(gè)轉(zhuǎn)變。具體包括：

風(fēng)險(xiǎn)觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)資訊瞬息萬(wàn)變，使任何一個(gè)市場(chǎng)主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能。同時(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須增加銷售、降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手。?使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員必須樹立風(fēng)險(xiǎn)觀念，合理投資，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)子公司的收入、成本、利潤(rùn)的考核。

知識(shí)效益和人才價(jià)值觀念。二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、資訊等知識(shí)資源和人力資源將成?經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹立知識(shí)效益和人才價(jià)值的觀念。

現(xiàn)金流量觀念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤(rùn)指標(biāo)更加重要。一個(gè)企業(yè)即使有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但由於現(xiàn)金流量不足造成財(cái)務(wù)狀況惡化，照樣會(huì)使企業(yè)破産。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金收支的管理。

利潤(rùn)最大化觀念。企業(yè)生産經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是?了追求利潤(rùn)最大化，因此財(cái)務(wù)管理必須樹立利潤(rùn)最大化觀念。集團(tuán)公司?了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，必須加強(qiáng)對(duì)各子公司收入、成本、費(fèi)用、資金等指標(biāo)的控制，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)子公司利潤(rùn)的考核，確保子公司利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化。

以財(cái)務(wù)管理?中心觀念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，要確保利潤(rùn)最大化，必須確立財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財(cái)務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)管理?核心，控制了資金、成本、利潤(rùn)，等於抓住了集團(tuán)公司生産經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面。

二、建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制，徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的産權(quán)關(guān)系

目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，存在著産權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等衆(zhòng)多問(wèn)題。筆者認(rèn)?，要解決這些問(wèn)題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團(tuán)中的國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人資産的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān)系等。

1、建立規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的形成，從一開始就得到了政府的積極支援。早期的政府支援，包括用行政手段組合集團(tuán)，用行政手段劃撥國(guó)有資産形成集團(tuán)資産。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國(guó)家完全由市場(chǎng)機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那麼，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個(gè)角度分析，目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無(wú)具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。對(duì)於這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)?，既無(wú)必要，也不可能實(shí)現(xiàn)控制的目的。對(duì)此，筆者建議對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)班子和控股股東的經(jīng)營(yíng)班子徹底分開。②制訂有關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。③建立有效的國(guó)有資産管理、監(jiān)督和運(yùn)行體系。④建立完善的市場(chǎng)體系。

2、徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的産權(quán)關(guān)系

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在産權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作?一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)後果。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作?一個(gè)對(duì)子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資産結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)子公司董事會(huì)提出建議，由董事會(huì)通過(guò)後，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營(yíng)好自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力於搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃；子公司則在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生産經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在決策層次上，母公司除了生産經(jīng)營(yíng)決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會(huì)所作出的決策則較傾向於實(shí)務(wù)操作。

三、實(shí)施全面的預(yù)算管理，保證集團(tuán)生産經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)?前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益表預(yù)算，使企業(yè)生産經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。

集團(tuán)公司年度預(yù)算編制後，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制後，根據(jù)實(shí)際情況分解?月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問(wèn)題和生産經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利於采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束後，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生産經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束後，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。

四、強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理

資金是企業(yè)從事生産經(jīng)營(yíng)的血液，資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生産經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金馀缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。

合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過(guò)程的控制。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實(shí)行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進(jìn)行研究開發(fā)、對(duì)外投資等工作，謀求資金的短期效益。集團(tuán)公司對(duì)資金使用的控制，一方面可以通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生産企業(yè)與流通企業(yè)間的貨款結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。

加強(qiáng)子公司應(yīng)收帳款管理和對(duì)貨款回籠的考核。加強(qiáng)對(duì)下屬子公司應(yīng)收帳款管理和對(duì)貨款回籠的考核，可以減少資金占用，提高資金合作效益。

五、合理分配集團(tuán)公司利益

獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。

集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅後利潤(rùn)的劃分。其原則應(yīng)該?：有助於調(diào)動(dòng)各子公司生産經(jīng)營(yíng)的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司在各子公司間平衡利潤(rùn)、進(jìn)行利益分配的一個(gè)重要問(wèn)題是制訂集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移産品、無(wú)形資産、研究開發(fā)專案的結(jié)算價(jià)格。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制定基礎(chǔ)，可以有市場(chǎng)價(jià)格、協(xié)商價(jià)格和成本加成價(jià)格等。在制訂內(nèi)部結(jié)算價(jià)格時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際，既著眼於集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，又著眼於集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實(shí)際利益和集團(tuán)公司的整體利益。

六、支援企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新工作

加大企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的投資力度是我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的重要前提。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)衆(zhòng)多的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。在組織上，母公司可以利用目前國(guó)家正在進(jìn)行的科研機(jī)構(gòu)體制改革的機(jī)會(huì)，運(yùn)用橫向聯(lián)合、委托開發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身産業(yè)相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，利用它們的科研優(yōu)勢(shì)?自己的産品創(chuàng)新服務(wù)。這樣做，既提高了科研成果轉(zhuǎn)化?生産力的效率，又降低了單靠自身力量進(jìn)行開發(fā)的投資和風(fēng)險(xiǎn)；在資金上，企業(yè)集團(tuán)母公司可以運(yùn)用資金調(diào)控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立科研開發(fā)基金，創(chuàng)造科研條件鼓勵(lì)科研人員開發(fā)新産品。此外，政府可以通過(guò)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資公司的方式，對(duì)進(jìn)行高科技産品開發(fā)的企業(yè)進(jìn)行資金扶持。目前，科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)都建立了自己的科研中心，科龍集團(tuán)更在日本設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的科龍研究發(fā)展株式會(huì)社，直接利用國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)?本集團(tuán)開發(fā)新産品。

政府還應(yīng)從財(cái)政、金融和稅收政策等方面鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)大力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新工作。例如，在稅收上，對(duì)於一些從事高科技産品生産、開發(fā)的企業(yè)集團(tuán)，有針對(duì)性地減、免所得稅、營(yíng)業(yè)稅；在金融方面，國(guó)家銀行應(yīng)對(duì)企業(yè)用於技術(shù)改造、創(chuàng)新的融資給予利率上的優(yōu)惠等，促使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新改造真正具有生機(jī)和活力。

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