營銷確實能在企業(yè)渡過危機時起到關(guān)鍵性作用，但并不是所有企業(yè)都能夠通過營銷獲得成功，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境才為長久計。
　　在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)總是更希望能看到更為實用而有效的營銷戰(zhàn)略，希望能夠通過營銷帶來更大的市場，從而帶領(lǐng)企業(yè)擺脫整體經(jīng)濟低迷。事實上，在過去經(jīng)濟衰退期中，確實有很多企業(yè)通過有效營銷，不但在經(jīng)濟衰退中存活下來，更是變危機為機會，使企業(yè)在新一輪的發(fā)展中占據(jù)了領(lǐng)先地位。可是營銷真的就是企業(yè)渡過危機的靈丹妙藥嗎？營銷確實能在企業(yè)渡過經(jīng)濟危機中起到關(guān)鍵性作用，但是并不是所有企業(yè)都能夠通過營銷獲得成功，而真正能夠在危機中獲得成功的企業(yè)，一定是對危機有充足準備和應(yīng)對的企業(yè)。
體檢，審視企業(yè)內(nèi)部問題

　　如果把企業(yè)比做一個人，而營銷就是去參加競技比賽，可以想象得到，同樣的技巧，體魄強健的人使用出來，效果自然會比體弱多病的對手好很多。因此，參加比賽前，一定要為自己做個全面體檢，然后根據(jù)體檢結(jié)果把自己調(diào)整到最佳競技狀態(tài)。目前，還處于經(jīng)濟衰退的初期，未來經(jīng)濟還可能持續(xù)低迷很長的時間，因此企業(yè)不妨在這段時間為自己做一個體檢，審視自己到底存在什么樣的問題，再有的放矢地針對這些問題進行提高。比如，企業(yè)可能在組織架構(gòu)上有問題，那么首先應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)，精簡臃腫機構(gòu)，提高企業(yè)整體的運營效率，然后再進行銷售和市場營銷方面的調(diào)整。

　　至于應(yīng)該如何進行體檢，羅蘭·貝格合伙人Jim Nelles認為企業(yè)應(yīng)該保持專注。首先企業(yè)不能太簡單的或過于激烈地對某一件事情、某一種情況做出反應(yīng)。具體來說，就是把整個重點放在思考：企業(yè)現(xiàn)在專注的領(lǐng)域是不是能夠為企業(yè)未來的成長提供足夠的空間；企業(yè)現(xiàn)在的成本結(jié)構(gòu)是不是足夠有競爭優(yōu)勢；企業(yè)未來的路應(yīng)該怎么走，才能夠既走得穩(wěn)，又能夠在自己所專注的領(lǐng)域中走得更成功……

　　其次，企業(yè)應(yīng)該對自己的運營效率更加專注，充分思考和判斷按照自己目前的效率，是否足以度過寒冬；是否可能為下一步發(fā)展積蓄更多的資源。對此，Jim認為：“越是經(jīng)濟形勢較為惡劣的時候，企業(yè)反而越應(yīng)該加大員工培訓方面的投入，特別是像中國很多生產(chǎn)制造型的企業(yè)，應(yīng)該更加專注地培養(yǎng)員工的素質(zhì)，使他們能夠在生產(chǎn)第一線以更高效率工作。”
修煉內(nèi)功，提升企業(yè)抗風險力
　　在經(jīng)濟衰退期，市場營銷的風險大大增加，如果企業(yè)沒有強大的抗風險能力的話，很可能在營銷中發(fā)生問題，甚至威脅到企業(yè)的生存問題。因此只有提升企業(yè)的抗風險能力，才可能在市場營銷中立于不敗的地位，這就像中國太極的修煉，如果把外在的一招一式比做營銷的話，企業(yè)的抗風險能力就是內(nèi)功，無論外在的招式怎么千變?nèi)f化，如果沒有內(nèi)力的支撐，都只是花拳繡腿，御敵和進攻都派不上用場。那么如何才能提高企業(yè)的抗風險能力，提升企業(yè)營銷的有效性和成功率呢？Jim認為，要從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，加強溝通；深遠洞察了解市場狀況；再快速行動、占據(jù)市場的主導地位。

　　加強溝通，一方面是指公司內(nèi)部的上通下達。整個市場的不景氣，公司前景不明，難免會有對公司不利的傳言。因此，企業(yè)應(yīng)該特別重視內(nèi)部的溝通，使員工能夠即時知曉公司的現(xiàn)狀以及企業(yè)高層為公司長遠發(fā)展而進行的提升公司競爭力、員工工作效率等舉措，使員工相信公司的高層有信心、也有能力帶領(lǐng)大家走過衰退期。
　　另一方面，企業(yè)應(yīng)該加強與客戶和消費者之間的溝通。在經(jīng)濟不景氣的時候，大家對于成本和售價都會特別關(guān)注，企業(yè)必須更加了解消費者，與他們進行有效的溝通。通過改變自己產(chǎn)品讓它更符合目前消費需求的形式，向消費者傳達這樣一種信息：公司始終都在關(guān)注消費者本身價值，并致力于提高消費者的消費感受，為消費者提供最適合的產(chǎn)品。
　　“深遠洞察”是指企業(yè)領(lǐng)導人能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)問題所在，把握未來形勢。Jim指出：“在經(jīng)濟不景氣的情況下，可能大家觀察到的現(xiàn)象和溝通的結(jié)論都會差不多：無非就是消費者消費能力下滑；消費欲望降低，市場變小……但是不同企業(yè)的領(lǐng)導人一定會有不同的判斷和結(jié)論。”比如法拉利跑車，可能不管是經(jīng)濟情況多么糟糕，也不會臨時決定，為了順應(yīng)經(jīng)濟蕭條而推出一款售價很低的大眾車型。但是對于一家普通的汽車企業(yè)來說，它就可以考慮把原來的定位稍微往下再走一點，推出更為經(jīng)濟實用、價格更低的車型。

　　除了產(chǎn)品定位上的判斷，新銷售渠道的建設(shè)，也是企業(yè)領(lǐng)導人需要把握的另一個重要問題。在上一次危機中，美國的一家專門做蕃茄醬的企業(yè)，原來的品牌定位只有中高端，但是在危機中，他們選擇與一些連鎖零售商合作，推出了一種渠道品牌產(chǎn)品，專門用于低端消費市場，填補因為高端市場萎縮帶來的銷售缺口。正是通過這種方式，這家番茄醬企業(yè)在上次經(jīng)濟危機存活了下來，而它死守高端市場的競爭對手則不幸被淘汰出局。不過，這樣做的風險其實也非常大，一旦終端消費者知道，其實自己買的廉價蕃茄醬，和原來高高在上的高端品牌番茄醬來源于同一個公司，將會大大打擊原有的忠實顧客，甚至喪失掉原有的整個高端市場。因此，選擇多渠道、多品牌來擴大產(chǎn)品銷量，必須要能夠做出品牌的差異化，使消費者在有不同選擇可能的前提下，堅信高端的產(chǎn)品物有所值。

　　快速行動主要指的是企業(yè)對整體戰(zhàn)略的快速執(zhí)行力，是要求企業(yè)在領(lǐng)導人做出戰(zhàn)略調(diào)整后的最短時間內(nèi)迅速反應(yīng)，將戰(zhàn)略落實為行動。

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