2008年2月6日，中國(guó)的除夕夜，趨勢(shì)科技CEO陳怡樺給全球趨勢(shì)人同時(shí)發(fā)送了一封郵件，宣布了兩個(gè)令所有員工大跌眼鏡的成本控制計(jì)劃：“全公司人事凍結(jié)，直到第二 季結(jié)束；地區(qū)層級(jí)的營(yíng)運(yùn)成本控制更加緊縮⋯⋯”

　　在外界主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家大都還在鼓吹經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的情況下，一個(gè)由華裔創(chuàng)辦的、并擁有大量華人企業(yè)的CEO，卻選擇在中國(guó)人最重要的一個(gè)節(jié)日，宣布了這樣一個(gè)噩耗，更可怕的是，就連區(qū)域中高層管理者事先也沒有得到任何的風(fēng)聲。
出現(xiàn)危機(jī) 溝通為要
　　現(xiàn)在看來，當(dāng)時(shí)陳怡樺選擇這種“極端”的方式，打響了對(duì)抗危機(jī)的第一槍，正是希望以此告訴全體員工：趨勢(shì)科技一直以來提倡的4C+T（創(chuàng)新Creativity、 變化Change、 溝通Communication、 客戶導(dǎo)向Customer、 可信賴Trustworthy）文化是未來應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要保障。
　　2008年的春節(jié)大假還沒有結(jié)束時(shí)，趨勢(shì)科技中國(guó)區(qū)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源經(jīng)理汪瓊就已經(jīng)接到了大量詢問情況的郵件和電話。雖然當(dāng)時(shí)汪瓊也沒有提前得知消息，但是她立刻意識(shí)到：作為HR應(yīng)該要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，讓員工和企業(yè)有雙向的交流。因此，她先與趨勢(shì)大中華區(qū)執(zhí)行總裁張偉欽了解到相關(guān)情況后，對(duì)員工進(jìn)行了簡(jiǎn)單的解釋。同時(shí)，考慮到推遲到年后的趨勢(shì)年會(huì)，中國(guó)區(qū)所有員工都會(huì)到場(chǎng)，是一個(gè)溝通的大好機(jī)會(huì)，于是邀請(qǐng)張偉欽在年會(huì)上與員工進(jìn)行互動(dòng)，一方面告訴員工公司當(dāng)前的情況和決策的背景；另一方面也了解員工對(duì)這個(gè)決策的疑慮和執(zhí)行中的困難。

　　于是，通過這樣的互動(dòng)，員工了解到，雖然當(dāng)時(shí)中國(guó)看上去還是一片生機(jī)盎然，但在美國(guó)各種各樣的信息表明，2007年爆發(fā)的次貸危機(jī)其實(shí)并沒有平息，并且有進(jìn)一步擴(kuò)大影響的趨勢(shì)。雖然，當(dāng)時(shí)的危機(jī)并沒有對(duì)趨勢(shì)科技產(chǎn)生太大影響，趨勢(shì)科技做出這樣的縮緊策略，一方面是防患于未然，避免在危機(jī)全面爆發(fā)時(shí)陷入被動(dòng)；而更重要的原因是，在2008年趨勢(shì)科技已經(jīng)決定，向SPN平臺(tái)（基于云計(jì)算的信息安全產(chǎn)品服務(wù)平臺(tái)）方向發(fā)展的戰(zhàn)略并沒有改變，外界經(jīng)濟(jì)條件的不景氣和企業(yè)內(nèi)部方向的重大調(diào)整遇到一起，企業(yè)必須先修煉好內(nèi)功，做出一些必要人員分配調(diào)整之后，讓現(xiàn)有人力和財(cái)務(wù)資源都充分利用，然后把省下來的資源投向SPN。

用溝通建設(shè)可信賴團(tuán)隊(duì)

　　當(dāng)趨勢(shì)科技從創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到數(shù)千人之后，那種基于共同目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)式默契明顯不足以帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的凝聚力。因此，趨勢(shì)科技利用美國(guó)心理學(xué)家約瑟夫 盧夫特（Joseph Luft）和哈瑞 英漢姆（Harry Ingham）提出的人際關(guān)系和傳播“約哈瑞窗口”在企業(yè)內(nèi)部推行一種減少“盲區(qū)”信息的溝通理念。（如下圖所示）

　　顯然在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中要獲得更多相互信任和理解的話，就必須減少自己的盲點(diǎn)。在趨勢(shì)科技，具體的做法就是給員工創(chuàng)造一種暢所欲言的氛圍，沒有人會(huì)因?yàn)檎f錯(cuò)話而受到嘲笑和懲罰。一方面，趨勢(shì)科技會(huì)鼓勵(lì)員工間的相互溝通。當(dāng)員工的盲點(diǎn)減少之后，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己更有自信心，從而也就更愿意去進(jìn)一步減少盲點(diǎn)。另一方面，趨勢(shì)科技還鼓勵(lì)員工說出對(duì)團(tuán)隊(duì)的建議，讓員工愿意與團(tuán)隊(duì)分享自己的封閉區(qū)。實(shí)際上，員工開始敞開自己心扉的過程，就正是對(duì)團(tuán)隊(duì)建立信任的過程。最后，員工的這種詢問和分享，會(huì)成為一種漸進(jìn)的良性循環(huán)，并能夠影響到更多的人，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成一種默契，讓員工對(duì)團(tuán)隊(duì)有一種歸屬感和信任感。

創(chuàng)新性培訓(xùn)：學(xué)會(huì)聆聽

　　在發(fā)展趨勢(shì)科技內(nèi)部“學(xué)習(xí)型組織”的過程中，趨勢(shì)科技創(chuàng)新性地把“溝通”作為了專門的培訓(xùn)項(xiàng)目。

　　一般來說，有效溝通主要受4個(gè)因素的制約：有無直接表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿；是否能夠有條理地表達(dá)觀點(diǎn)；是否聆聽別人的觀點(diǎn)；溝通過程中是否具有同理心。趨勢(shì)科技發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在溝通中，很多時(shí)候不是無法用語言描述自己的觀點(diǎn)，而是內(nèi)心深處對(duì)溝通本身的排斥，而造成這種現(xiàn)象的原因，很多時(shí)候來源于人們潛意識(shí)里對(duì)溝通本身或者溝通對(duì)象的排斥。因此在關(guān)于溝通的培訓(xùn)中，趨勢(shì)科技選擇了從聆聽入手，讓員工嘗試真正地去聆聽：在交談過程中，嘗試不僅僅去聽對(duì)方講話的內(nèi)容，并嘗試去聽別人談話背后的感情，理解對(duì)方對(duì)談?wù)搯栴}本身的感受；把過去對(duì)這個(gè)人所有的觀念、觀點(diǎn)先放在旁邊，不預(yù)設(shè)立場(chǎng)地聆聽。

　　為了達(dá)成企業(yè)內(nèi)部聆聽的氛圍，趨勢(shì)科技在培訓(xùn)中，采取了一種“自我反省”的模式，汪瓊曾經(jīng)就用了一個(gè)研討會(huì)的方式來幫助員工認(rèn)識(shí)到聆聽的重要性。首先讓所有參會(huì)者在黑板上寫出自己認(rèn)為的一個(gè)高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績(jī)效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的特質(zhì)，然后再讓大家把這些特質(zhì)分為軟性特質(zhì)和硬性特質(zhì)兩類。這樣大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)剛才自己寫的特質(zhì)中，有80%都是屬于軟性特質(zhì)，比如：寬容、理解、相互接納等。進(jìn)而大家就能意識(shí)到，如果要在團(tuán)隊(duì)中真正實(shí)現(xiàn)這些軟性特質(zhì)，首先就是要了解別人的想法，而了解別人的主要方式就是聆聽。

　　2008年第三季度，當(dāng)金融危機(jī)瞬間爆發(fā)，全球大量知名企業(yè)紛紛傳出裁員消息的時(shí)候，經(jīng)過兩個(gè)季度人才凍結(jié)的趨勢(shì)科技，卻開始了招聘計(jì)劃，并于2008年10月照常進(jìn)行了校園招聘，截至2009年1月，趨勢(shì)科技在中國(guó)內(nèi)地一共招聘了50多名新員工。汪瓊表示：“因?yàn)閷?duì)危機(jī)的提前響應(yīng)，趨勢(shì)科技已經(jīng)提前做好了內(nèi)部人員的調(diào)整，招聘的人才更具有針對(duì)性。同時(shí)，在提供的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和發(fā)展機(jī)會(huì)方面，趨勢(shì)科技也沒有因?yàn)槲C(jī)而降低標(biāo)準(zhǔn)。”

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