喬春洋：挑戰(zhàn)型品牌的進(jìn)攻策略

挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。
1.正面進(jìn)攻
正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對(duì)象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢(shì)發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢(shì)。正面進(jìn)攻策略的主要類型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。
在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價(jià)格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)方面超過(guò)對(duì)方，必須以強(qiáng)大的實(shí)力、猛烈的火力和堅(jiān)韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊(duì)要想發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢(shì)，才有勝算的把握，否則風(fēng)險(xiǎn)就比較大。美國(guó)S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場(chǎng)就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。
1977年，S.C.約翰父子公司首先進(jìn)攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗(yàn)的主管。然后投入1400萬(wàn)美元開展促銷活動(dòng)，使3000萬(wàn)瓶新產(chǎn)品阿格瑞牌洗液閃電般地進(jìn)入市場(chǎng)。這筆促銷費(fèi)等于當(dāng)時(shí)美國(guó)洗發(fā)液全行業(yè)促銷費(fèi)用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場(chǎng)份額。次年，它又支出了3000萬(wàn)美元的促銷費(fèi)。到1979年，其市場(chǎng)占有率已達(dá)20%。
有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對(duì)手那里吸引過(guò)來(lái)。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點(diǎn)客戶。煙酒類、飲料類、洗車機(jī)械類等產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)時(shí)，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。
以價(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是最常用的正面進(jìn)攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領(lǐng)導(dǎo)型品牌不相上下，只是從價(jià)格上予以打擊。只有領(lǐng)導(dǎo)型品牌不針鋒相對(duì)地進(jìn)行價(jià)格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費(fèi)者相信其產(chǎn)品質(zhì)量不遜于領(lǐng)導(dǎo)型品牌時(shí)，這種策略才會(huì)奏效。美國(guó)海倫•寇的斯公司善于運(yùn)用這種頗具風(fēng)險(xiǎn)的策略，說(shuō)服顧客相信其產(chǎn)品質(zhì)量與高價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)型品牌在質(zhì)量上完全相同?？艿乃构灸７骂I(lǐng)導(dǎo)者的高價(jià)品牌制定預(yù)算，并且發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的、炫耀的比較性廣告活動(dòng)進(jìn)行促銷，其口號(hào)是：“我們做的產(chǎn)品同他們的一樣，但價(jià)格少一半。”1972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率僅為1%。1973年，公司實(shí)行上述進(jìn)攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率已超過(guò)了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場(chǎng)首位。
以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來(lái)降低價(jià)格。
2.側(cè)翼進(jìn)攻
側(cè)翼進(jìn)攻是指瞄準(zhǔn)對(duì)方的弱點(diǎn)、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進(jìn)攻者往往裝作將進(jìn)攻防御者最強(qiáng)的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動(dòng)真正的進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻主要運(yùn)用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會(huì)使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見的。
側(cè)翼進(jìn)攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進(jìn)攻者在本國(guó)或全世界選擇一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進(jìn)攻。例如美國(guó)高露潔公司避開寶潔的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，大力開拓海外市場(chǎng)，爭(zhēng)奪國(guó)外市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。地緣策略可用于銷售與對(duì)手相同或非常相似的產(chǎn)品。
局部策略則完全不同。這種策略要求在一個(gè)既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未開發(fā)的。美國(guó)著名管理經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯•彼得斯說(shuō)：“不要老想著分享市場(chǎng)，而是要考慮創(chuàng)造市場(chǎng)。”例如美樂(lè)啤酒公司發(fā)現(xiàn)許多消費(fèi)者需要“較淡的”啤酒的市場(chǎng)；海爾集團(tuán)發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費(fèi)者需要能洗地瓜的洗衣機(jī)，它立即開發(fā)研制，當(dāng)即銷售數(shù)千臺(tái)。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因?yàn)檫@種策略一開始就是以滿足需求和有區(qū)別地進(jìn)行銷售為基礎(chǔ)的。
側(cè)翼進(jìn)攻在營(yíng)銷上具有重要意義，特別是對(duì)那些擁有的資源少于對(duì)手的攻擊者來(lái)說(shuō)更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開展直接或主動(dòng)進(jìn)攻市場(chǎng)的手段，那么側(cè)翼進(jìn)攻就是最佳選擇。但在運(yùn)用該策略之前，要待條件具備，時(shí)機(jī)成熟，不可盲目使用，生搬硬套。
3.包圍進(jìn)攻
包圍進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌包圍了對(duì)手的陣地，在使對(duì)手“四面楚歌”、全面防御的同時(shí)深入其領(lǐng)域中。包圍進(jìn)攻的主要方式有：產(chǎn)品包圍，就是向市場(chǎng)投放質(zhì)量、風(fēng)格、性能和規(guī)格更勝一籌的產(chǎn)品，以便全面戰(zhàn)勝對(duì)手；市場(chǎng)包圍，就是通過(guò)大規(guī)模占有相鄰的市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)，蠶食對(duì)手的市場(chǎng)，阻礙對(duì)手的發(fā)展，最終戰(zhàn)勝對(duì)手。
但包圍進(jìn)攻在現(xiàn)實(shí)中并不總能奏效，有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。1963年，美國(guó)漢特公司在番茄醬市場(chǎng)上的占有率是19%。該公司向亨氏公司發(fā)起猛烈攻勢(shì)，并推出兩種新品牌的番茄醬（意大利餡餅牌和山核桃牌），以干擾消費(fèi)者對(duì)亨氏品牌的傳統(tǒng)偏好，同時(shí)也想奪取更多的零售貨架空間。該公司將產(chǎn)品價(jià)格降至亨氏產(chǎn)品的70%，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預(yù)算提高為亨氏公司公司的2倍。但這種包圍進(jìn)攻的策略并未成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費(fèi)者的青睞。到70年代中期，亨氏品牌的市場(chǎng)占有率反而上升到40%。
4.迂回進(jìn)攻
迂回進(jìn)攻也稱繞道進(jìn)攻，是指挑戰(zhàn)型品牌避開在某一領(lǐng)域同對(duì)手直接交戰(zhàn)的行動(dòng)，屬于間接進(jìn)攻策略。在高新技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)常使用技術(shù)蛙跳的迂回進(jìn)攻策略。迂回進(jìn)攻有4種類型：直接推出新產(chǎn)品；開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足尚未得到滿足的需要；將現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)；④引入新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)取代現(xiàn)有產(chǎn)品。
美國(guó)高露潔公司就是利用上述兩種迂回進(jìn)攻策略的典型。20世紀(jì)60年代，高露潔公司一直在寶潔公司的陰影中掙扎。在強(qiáng)力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎是以5:1的優(yōu)勢(shì)擊敗了高露潔公司的菲波（Fab)；在餐具清洗液方面，寶潔的市場(chǎng)占有率幾乎是高露潔的2倍；在肥皂方面，高露潔更是望塵莫及。1971年，盡管高露潔公司的銷售額已達(dá)13億美元，但在消費(fèi)者心目中，它仍然是一個(gè)劣等的肥皂和洗衣粉經(jīng)營(yíng)者。1979年，高露潔公司雖已發(fā)展成為一個(gè)年銷售額達(dá)43億美元的企業(yè)集團(tuán)，但仍無(wú)法向?qū)殱嵐景l(fā)起正而進(jìn)攻。高露潔公司原經(jīng)理戴維•福斯特認(rèn)識(shí)到，任何同寶潔公司的正面交鋒都是徒勞無(wú)益的。“他們?cè)谏痰甑乃缴咸幱?:1的優(yōu)勢(shì)”，福斯特說(shuō)，“并且在研究人員上，他們也是三個(gè)對(duì)我們一個(gè)”。福斯特的戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單——保持在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入寶潔公司未進(jìn)入的市場(chǎng)，繞道包抄寶潔。在紡織品、醫(yī)療藥品、化妝品、運(yùn)動(dòng)器材及食品行業(yè)，高露潔也也采取了一系列的獵取收購(gòu)戰(zhàn)略。
通過(guò)迂回進(jìn)攻策略，高露潔迅速崛起而成為市場(chǎng)上的大品牌。1971年，高露潔的實(shí)力約為寶潔的1/2，1976年為寶潔的3/4。到1980年，高露潔的實(shí)力已經(jīng)與寶潔不分伯仲。
5.游擊進(jìn)攻
游擊進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌向?qū)Ψ讲煌牡貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。其目的是騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，窮于應(yīng)付，土氣低靡，斗志衰落，從而最終鞏固自己永久性的市場(chǎng)地位。游擊進(jìn)攻的具體方式有有選擇的降價(jià)、密集而強(qiáng)烈的暴發(fā)式的促銷活動(dòng)和游說(shuō)政府部門向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律法規(guī)行動(dòng)。
小企業(yè)無(wú)法對(duì)大企業(yè)發(fā)動(dòng)有效的正面或側(cè)翼進(jìn)攻，就在強(qiáng)大對(duì)手市場(chǎng)上的各個(gè)角落里發(fā)動(dòng)短促的促銷和價(jià)格攻擊，以期逐步削弱對(duì)手的市場(chǎng)力量。游擊戰(zhàn)法小企業(yè)使用較多，大企業(yè)也有使用，因?yàn)樗日婊騻?cè)翼或包圍攻擊更節(jié)省開支。
6.選擇特定的進(jìn)攻組合
挑戰(zhàn)型品牌在進(jìn)攻對(duì)手時(shí)，常常不是使用單一的手法，而是選擇幾個(gè)特定的進(jìn)攻策略進(jìn)行整合，以制定一套能隨時(shí)間推移而改進(jìn)其市場(chǎng)地位和策略的總體戰(zhàn)略。這樣就能充分合理地利用企業(yè)的各類資源，以最小的投入贏得最佳效益。如果只用一種策略和手段，就很難成功提高其市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率。
挑戰(zhàn)者不管進(jìn)攻什么樣的目標(biāo)對(duì)象，都必須先搞清楚自己和對(duì)手雙方的實(shí)力、產(chǎn)品與品牌情況，然后作出進(jìn)攻策略選擇。如《孫子兵法》所言：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆。”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：