金融風暴襲來，中國出口企業(yè)大量虧損倒閉破產。仔細分析倒閉企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，他們都有一個共同的特點——沒有職業(yè)的銷售人員！沒有自己的市場！將創(chuàng)造企業(yè)高額利潤的市場環(huán)節(jié)拱手讓于外方。

   沒有職業(yè)化銷售團隊是致命的

    不難發(fā)現(xiàn)，不少出口企業(yè)的經濟效益很好，但是，深入研究，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里基本上沒有職業(yè)化的銷售隊伍，沒有研究銷售管理的專家。每年開設的培訓項目中，基本上沒有銷售人員的培訓。因為很多外向型企業(yè)的產品是外銷，或者是貼牌加工，研發(fā)和市場都是由國外企業(yè)來做，所以很不重視銷售隊伍的建設。

    根據宏基acer創(chuàng)始人施振榮的微笑曲線理論，企業(yè)的高額利益在研發(fā)與營銷，而營銷的基礎在于銷售隊伍，只有建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，才可以取得商戰(zhàn)的全面勝利。而建立能征善戰(zhàn)的銷售隊伍的關鍵是建設職業(yè)化銷售隊伍并提高銷售隊伍管理水平。

    比如，過去，醫(yī)藥行業(yè)很多出口大企業(yè)的經濟效益很好，當建議他們成立自己的銷售隊伍，進入處方藥市場，他們都搖搖頭。他們會說，每天訂單都接不過來，沒有時間和精力去搞市場，重要的是招些制作工人把產能提高。還有的說，市場復雜，銷售隊伍很難管理，有不少企業(yè)被銷售隊伍搞跨，不建立銷售隊伍，至少還安全些。 

    但在醫(yī)藥行業(yè)流傳著這樣的故事：20世紀40年代末，在土霉素專利獲得批準的前一個星期，即將逝世的輝瑞CEO John Smith在病榻中語重心長地對接班人說，如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項目有進展，千萬不要再犯我們在青霉素產品上犯過的錯誤，把產品交給人家賣。這次要讓我們自己來賣。1950年3月15日，美國FDA正式批準了土霉素產品。以土霉素為起點，輝瑞憑借抗生素領域新藥的內部研發(fā)和營銷實踐，形成了戰(zhàn)略邊界，成為當時實力最強的制藥企業(yè)。如果說創(chuàng)新與研發(fā)是企業(yè)與生俱來的基因，通過自己的營銷隊伍來建立自己的品牌，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。故外國的企業(yè)無論是研發(fā)還是仿制，都是自己建立銷售與市場隊伍，很少象我國的企業(yè)只生產商品，讓別人去推廣。

    右邊突破——從銷售隊伍職業(yè)化抓起

    雖然國家與政府鼓勵企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新，這是國家與政府的長遠大計，是正確的戰(zhàn)略選擇，但是研發(fā)創(chuàng)新的失敗率比建立與管理銷售隊伍的失敗率要高很多，投入更大，見效時間長，恐怕不是中小企業(yè)能夠承擔的。所以，企業(yè)應該先在微笑曲線的右邊取得突破，從銷售隊伍職業(yè)化與提升銷售隊伍管理抓起。業(yè)績好了，研發(fā)投入自然容易。 

    與世界500強相比，我們是投入多、收益少，干得多、賺得少。為什么？——這跟中國足球至今還遠遠落后國際水平是一個道理。中超俱樂部的商業(yè)運作并不職業(yè)，國家隊的訓練方案更不職業(yè)，很明顯，缺乏職業(yè)化是中國足球落后的根本所在！同樣，缺乏職業(yè)化也是中國企業(yè)走向強大的最大障礙。

    銷售人員職業(yè)化就是銷售工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化，即在正確的時間、正確的地點，銷售人員具備了用正確的方式，說正確的話，做正確的事的能力。使銷售人員在知識、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理上符合職業(yè)規(guī)范和標準。

    820認為，作為管理者，你最重要的工作不是提高業(yè)余銷售人員的工作熟練程度，而是要把不專業(yè)的銷售人員訓練成職業(yè)銷售人員。職業(yè)化會讓你的銷售人員成為戰(zhàn)無不勝的士兵。

    銷售人員不職業(yè)，管理不職業(yè)，導致目前我們企業(yè)對于銷售隊伍管理是粗放型的，這是很多企業(yè)走入或即將走入困境的根本原因。不少老板覺得自己企業(yè)的業(yè)績好，就認為自己懂管理。其實商業(yè)能力，不等于商業(yè)管理能力，尤其不等于銷售隊伍的管理能力，因為銷售隊伍管理是一個大系統(tǒng)，銷售隊伍管理本身有很多內在的邏輯。

    管理要從過程到結果

    管理中這種情況很常見：月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。可是，還是沒有完成。這和銷售人員缺乏銷售技能、沒有監(jiān)控系統(tǒng)和測評系統(tǒng)有關。 我們可以看這樣一個案例：

    比如，某地板銷售公司，對于跑裝飾公司渠道的銷售人員，每季度銷售任務是900 m2，每月的任務量是300 m2。一個銷售人員，第一個月完成130 m2，第二個月完成120 m2，第三個月完成250 m2?？墒枪镜搅嗽履?、季末時才發(fā)現(xiàn)銷售人員沒有完成任務，這種情況可稱之為秋后算賬，就算是處罰了銷售人員，但對公司的發(fā)展沒有任何益處。解決這類問題的關鍵在于不但要將銷售目標分解到每天、每時、每人的身上，重要的是做好過程管理并能夠監(jiān)控，能夠及時地發(fā)現(xiàn)銷售人員存在的問題，教會他們如何完成銷售任務的技能。

    820軍校認為，銷售人員是企業(yè)的士兵，對于管理者來說，要先學會“帶兵”，然后才能“管兵”。所謂的銷售管理，很多人為了圖省事，把管理做成了結果管理和市場導向管理，結果管理實際上是不可控的，容易出現(xiàn)秋后算賬的局面，對最終造成的銷售損失無能為力，也不能挽回企業(yè)喪失的銷售機遇。而常見的市場導向管理常會導致這樣一種情況——沒有目標，盲目占領市場。比如，有的業(yè)務員銷售業(yè)績很好，但是客戶群很多很雜。從長遠來看，這種情況是不利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的。銷售人員找目標客戶群時走偏了很常見，但是管理者有責任把走偏的銷售人員拉到正軌上，這就需要教會銷售人員具備識別客戶的本領，怎么教？教什么？就要通過訓練。

    我們可以建立這樣一個邏輯推理：什么是可控？可控實際上是過程可控，有了過程的控制，導致結果、市場可控。模壓式訓練能夠通過管理過程將結果與銷售人員的行為實現(xiàn)鏈接。

    管理的關鍵在于訓練

    為什么一般的大學，無論國際國內，無論重點普通，培養(yǎng)的學生往往良莠不齊？區(qū)別只是好的還是一般和差的多一些而已？而西點軍校、黃埔軍校、抗大出來的學員素質都整齊劃一且非常優(yōu)秀？這就是教育和訓練的差別——教育灌輸理念，訓練形成行為，結果是——訓練更能產出好學生。

    銷售隊伍的管理也并不是憑經驗與悟性就行，而是像其他管理技能一樣，需要學習與修煉。820現(xiàn)代營銷軍校認為，銷售就是“把產品變成錢的過程”，銷售管理就是“針對產品變成錢的過程的管理”。管理的前提就是要將“變錢”過程搞清楚，要了解，就必須分解銷售動作，再對銷售人員進行有針對性的訓練，然后通過監(jiān)控和監(jiān)測，將銷售目標真正落地，最終實現(xiàn)有效管理。

    如果重視銷售隊伍職業(yè)化建設，不斷提升銷售隊伍的管理水平；同時大力扶持銷售隊伍管理的教育，那么我國的出口制造業(yè)就將很快走出困境，中國出口制造業(yè)的新模式將從銷售隊伍職業(yè)化和銷售管理的提升開始。