9年前，筆者作為屈臣氏的全國銷量冠軍品牌的廠家代表，曾經(jīng)站在屈臣氏健與美大賞的晚會領(lǐng)獎臺上，接受屈臣氏集團董事兼中國區(qū)總經(jīng)理譚麗嫻女士的表彰和頒獎。

6年前，筆者兩次受邀訪問和做客位于香港新界的屈臣氏香港總部。

4年前，當筆者的第一篇關(guān)于屈臣氏的深度分析文章見諸雜志媒體和報端網(wǎng)路的時候，開始不斷有讀者和行業(yè)中人，開始咨詢和詳細了解屈臣氏能否加盟、如何加盟，以及系統(tǒng)拷貝屈臣氏模式的可行性等相關(guān)問題。面對眾人高昂的斗志和創(chuàng)業(yè)的激情，此后的四年間，筆者又陸續(xù)撰寫、發(fā)表了很多關(guān)于屈臣氏競爭策略、戰(zhàn)術(shù)秘笈、品牌戰(zhàn)略，以及其營銷誤區(qū)和發(fā)展瓶頸方面的文章作品。

此間，的確不曾想到，正是由于這些“毀譽參半”的評議觀點和解讀立場，居然在行業(yè)里引起了空前的反響。不經(jīng)意間，竟將行業(yè)帶向了一個全民屈臣氏的時代。首先，在品牌商層面，大家茶余飯后開始熱議和探討如何同屈臣氏合作，如何挖掘和開發(fā)屈臣氏這個忽視的“油田”？其次，在零售商層面，面對屈臣氏的規(guī)模擴張，大家開始奔走相告、都將屈臣氏視為了巨無霸和頭號敵人，并以行業(yè)至尊和標桿楷模的大禮終日信奉有加；再者，在行業(yè)媒體領(lǐng)域，面對屈臣氏話題的急劇升溫，眾多媒體大有后來者居上的勢頭，還沒有搞明白屈臣氏是怎么回事，就倉促上陣、開始努力營造輿論導向，大肆鼓吹屈臣氏的管理圣經(jīng)和制勝法寶；最后，在行業(yè)專家領(lǐng)域，礙于壞境壓力、很多人被逼無奈，也急忙加入到了全面學習屈臣氏的運動浪潮當中，因為在專家的心目中，屈臣氏現(xiàn)在是炙手可熱的時興話題，如果不趕快加入進來，則顯得自己落伍了，有辱專家的頭銜和稱謂。

正是在這樣行業(yè)皆高舉“屈臣氏思想”的大背景下，筆者暗暗下定決心：自此以后，我將永遠不再談屈臣氏了！

探尋更偉大的對手

直面號稱行業(yè)零售旗幟的屈臣氏，要尋找比其更偉大的對手，這并不是一件容易的事情。

在過去的一年間，筆者一直在反復思考著這樣六個問題：第一，屈臣氏模式對于國內(nèi)行業(yè)的發(fā)展到底起到了什么作用？第二，如何正確審視和客觀看待日益膨脹的屈臣氏現(xiàn)象？第三，面對高調(diào)攻城、強勢掠地的屈臣氏，行業(yè)零售陣營究竟該怎樣抵御和防范？第三，屈臣氏在零售管理和店鋪經(jīng)營方面，我們究竟能學到什么？第四，由于資本的掣肘效應，本土化妝品連鎖店大都游獵在加盟體系中，相反，以直營制為經(jīng)營模式的屈臣氏對本土連鎖又有什么參考意義？第五，屈臣氏快速的本土化擴張攻勢很大程度上得益于其資本能量的釋放，面對資本不足、免疫力缺失，難道本土化妝品零售連鎖企業(yè)只有坐以待斃？第六，在零售行業(yè)里，還有沒有比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)？更值得本土化妝品零售連鎖企業(yè)去尊重和研習？

懷揣問題，著眼思考。筆者終于驚喜地找到了答案，發(fā)現(xiàn)了有一家比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)。

就屈臣氏和7—11兩個店鋪品牌系統(tǒng)的綜合競爭情況，筆者將相關(guān)指標匯總?cè)缦拢?

屈臣氏和7—11店鋪品牌系統(tǒng)綜合情況競爭力分析



店鋪名稱

經(jīng)營參數(shù)
屈臣氏
7—11

1
經(jīng)營性質(zhì)
個人護理用連鎖店
24小時便利店

2
經(jīng)營模式
直營制
品牌特許制（加盟制）

3
店鋪規(guī)模指標
全球
1700多家（屈臣氏集團屬下共有門店8600多家）
36000多家

中國
600多家
2000多家

臺灣
400多家
5000多家

香港
150家以上
1000多家

4
進店顧客數(shù)量指標（全球）
2500萬人/周
3000萬人/天

5
平均店鋪面積（中國）
250—300平米
150平米

6
店鋪商品數(shù)量（中國）
SKU：超過8000
SKU：超過3500

7
自由商品比例（中國）
35%左右
5%左右

8
化妝品商品比例（中國）
45%左右
6%左右

9
平均進店量指標（中國）
1200人左右（新店不計）
1500人左右（新店不計）

10
平均客單價（中國）
42元/筆（新店不計）
15元/筆（新店不計）

11
平均單店日營業(yè)額（中國）
5.04萬元（新店不計）
2.25萬元（新店不計）

12
平均單店年營業(yè)額（中國）
1600萬元（新店不計）
850萬元（新店不計）

13
平均單店利潤率（中國）
25%（新店不計）
35%（新店不計）

14
非主營業(yè)務收入占比（中國）
35%
45%

15
非主營業(yè)務收入構(gòu)成（中國）
1、進場費：25%
1、進場費：20%

2、貨架費：35%
2、貨架費：30%

3、其他費用：40%
3、公用事業(yè)繳費：20%

4、其他費用：30%


7—11，至所以比屈臣氏更偉大，主要是因為其比屈臣氏更適合中國國情和行業(yè)現(xiàn)狀，以及現(xiàn)實意義，更值得國內(nèi)同行去借鑒和學習。因為，通過筆者認-全球品牌網(wǎng)-真的對比分析和研究發(fā)現(xiàn)：7—11至少在經(jīng)營模式、店鋪選址、商品管理、店鋪營運管理、店鋪品牌推廣、團隊資源建設(shè)、系統(tǒng)升級、流程再造、現(xiàn)代物流管理、信息化管理、電子商務平臺應用方面，以及非主營業(yè)務收入等超過12大領(lǐng)域的創(chuàng)新技術(shù)和競爭特質(zhì)都較后者有著更為明顯的優(yōu)勢。

無法超越的細節(jié)管理

常言道：桃李不言，下自成蹊。
歷經(jīng)83年品牌發(fā)展和規(guī)模擴張，今天的7—11，已經(jīng)發(fā)展成為穿越20多個國家，全球店鋪數(shù)量超過36000多家的世界第一零售品牌。

全球化擴張的7—11便利店，尤以到位的細節(jié)管理而著稱，說其在細節(jié)管理上做足了100分，筆者個人認為：就是以前無古人、后無來者來形容，也絲毫不算夸張。

做零售就是做細節(jié)，零售的競爭博弈就是細節(jié)的極致管理和極致服務。

在筆者看來：7—11便利店正是以其卓越的細節(jié)管理戰(zhàn)術(shù)才獨占鰲頭、問鼎天下，7—11的細節(jié)管理錯位優(yōu)勢則主要集中體現(xiàn)在以下九個方面：

第一，在消費心理研究方面。7—11的零售心理學和經(jīng)營策略是被“全世界最難對付”的日本消費者鍛煉出來的。因此就算是美國的沃爾瑪與法國的家樂福等海外零售巨頭相繼進軍日本，也無法撼動7—11的地位。日本7—11便利連鎖集團的創(chuàng)始人鈴木敏文曾經(jīng)指出——現(xiàn)在最需要的不是經(jīng)濟學，而是心理學！在消費者心理研究方面，7—11獨有心得，他們認為：7—11便利店從來都不需要同競爭對手競爭，自己永遠是在和消費者的需求再競爭。正基于此，7—11便利店，至所以能夠取得快速的全球擴張，跟其在消費心理研究方面的持續(xù)性投入有著密不可分的直接關(guān)系。

第二，在店鋪選址方面。穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座的7—11，依靠著其自身積累起來的豐富的商圈選擇經(jīng)驗，和嚴謹而又科學的店址選擇方案，有效地為其店鋪的成功運營提供了堅實的保證。特別值得一提的是，7—11的店鋪選址策略同肯德基選址策略一樣，在業(yè)內(nèi)備受推崇、享譽零售界。

第三，在商品管理方面。立足于全球化視野，本地化經(jīng)營的前提，7—11在商品品類管理、商品結(jié)構(gòu)、鮮度管理、庫存管理和滯銷品管理等方面頗有建樹，通過對商品進行科學的分類管理，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，有序地提升了有限的空間資源和商品效率。

第四，在店鋪品牌推廣方面。作為日本零售業(yè)界中首席企業(yè)的7—11，以其“卡式管理”的標準化經(jīng)營流程，不斷改寫著自己店鋪品牌商業(yè)孵化和自我超越的歷史記錄。

第五，在團隊管理方面。在7—11系統(tǒng)，非常注重團隊的建設(shè)和干部的培養(yǎng)，尤為關(guān)注對于店長和店助一級基層管理干部的培養(yǎng)，從7—11的“并肩作戰(zhàn)日”到其自創(chuàng)的獨具特色的“人心增值”理論，都為其開放式的績效考核和升遷制度起到了系統(tǒng)的支持作用。

第六，在信息化管理方面。面對信息化的管理與升級挑戰(zhàn)，7—11將傳統(tǒng)理念與現(xiàn)代技術(shù)做到了完美結(jié)合，從改革POS系統(tǒng)、實行單品化管理，到引進易于操作的雙向POS機提高商品訂貨效率，從利用ISDN線路提高數(shù)據(jù)傳輸效率和門店數(shù)據(jù)庫管理，再到導入衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、強化進銷存的供應鏈平臺管理，都是7—11在信息化技術(shù)運用模式的發(fā)展佐證。

第七，在物流支持方面。7—11在設(shè)置適應JIT物流中心的前提下，積極推進物流電子化化的系統(tǒng)升級，在集約化物流提高配送效率的同時，并以“螞蟻通路”的分銷渠道策略、有效推進了銷售旺季的商品供應效率。

第八，在天氣管理方面。7—11依照天氣變化因素組織商品訂單計劃，開展店鋪日常經(jīng)營活動，已經(jīng)為沃爾瑪、家樂福等眾多大型國際零售巨頭所效法和借鑒。

第九，在非主營業(yè)務收入開發(fā)方面。首先，針對系統(tǒng)外部：7—11推出了極為嚴格、相對苛刻的供應商準入門檻和管理制度，通過建立靈活高效的組織管理體系，有效地將商品間接收益和邊際貢獻放大到了生產(chǎn)力的極致規(guī)模水平；其次，針對系統(tǒng)內(nèi)部：7—11不斷利用電子商務平臺向新興市場進行滲透和擴張，積極改進支付方式，擴展業(yè)務范圍，通過電子商務提供物流及結(jié)算支持。

行業(yè)借鑒和跨界學習

7—11，作為一家全球化的連鎖便利店零售巨頭，似乎同我們行業(yè)零售的參照性和關(guān)聯(lián)度不大。在筆者看來，其實不然。雖然屈臣氏和7—11兩相對比，7—11同行業(yè)的緊密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厲的攻勢已經(jīng)對本土化妝品店的生存和發(fā)展提出了通關(guān)考驗。但是，大家悉心想來，屈臣氏模式的復制基因和可操作性又有多少呢？！

梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香。

通過前面7—11和屈臣氏的綜合競爭指標匯總分析，我們則不難看出：依托在不同經(jīng)營模式下的兩個零售店鋪品牌，均有著其鮮明的競爭個性。

置身行業(yè)，放眼眾多的本土化妝品連鎖店，很多經(jīng)營者還處于混業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，一味游弋和自我陶醉在名品名店的產(chǎn)品品牌零售爭奪戰(zhàn)之中，對于店鋪品牌的建設(shè)和推廣疏于作為，而是一味地大肆過度發(fā)展加盟店的數(shù)量，沒有有效的店鋪管理和系統(tǒng)流程做支持，無論是加盟制還是直營制的道路都會變的異常崎嶇。

放眼時下，本土化妝品零售連鎖行業(yè)，已經(jīng)發(fā)展到一個市場洗盤和資源整合的加速競爭階段，在強化單店績效指標和軟實力提升的前提下，面對直營制和加盟制的兩難抉擇時，敢于打破行業(yè)常規(guī)、突破自我瓶頸，及早導入異業(yè)的行業(yè)借鑒和跨界學習則成了事半功倍的捷徑。

基于此，筆者認為：同屈臣氏相比，不但7—11更適合中國國情和行業(yè)現(xiàn)狀，更值得借鑒和學習，因為，7—11比屈臣氏更值得尊重，也更偉大！

（原文發(fā)表于《銷售與市場*化妝品觀察》雜志6月刊。）

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