自上世紀(jì)30年代以來(lái)，商業(yè)研究人員一直認(rèn)為，老板手下管理約七至十名員工最為理想。不過(guò)，這個(gè)人數(shù)在許多公司都已經(jīng)有了大幅度的上升，而且，學(xué)者和咨詢?nèi)藛T也在重新審視他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)最大規(guī)模這個(gè)問(wèn)題上的觀點(diǎn)。

上世紀(jì)80年代末、90年代初，為每個(gè)老板分配更多員工的做法開(kāi)始在公司重組潮流中流行開(kāi)來(lái)，當(dāng)時(shí)更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)也立穩(wěn)了腳跟。眼下，一些咨詢?nèi)藛T正在敦促公司在管理問(wèn)題上采取更加寬松的態(tài)度，這樣公司就可以削減老板的數(shù)量了。在歐洲進(jìn)行的研究表明，一名經(jīng)理人可以管理30名甚至更多的員工，部分原因在于科技在溝通交流以及監(jiān)督管理中發(fā)揮了積極作用。

馬薩諸塞州坎布里奇的領(lǐng)導(dǎo)力教練邁克爾•漢默(Michael Hammer)說(shuō)，“如果你糾纏在審核、控制和干預(yù)這些經(jīng)理人過(guò)去重視的領(lǐng)域里，那么管理12個(gè)直接下屬都需要費(fèi)好大勁。你需要改變經(jīng)理人的定義。”

漢默是上世紀(jì)90年代那場(chǎng)重組運(yùn)動(dòng)的支持者，也因此備受爭(zhēng)議。他還是1993年暢銷書(shū)《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation)的作者之一?，F(xiàn)在，他贊成給予一線工人更多責(zé)任的觀點(diǎn)。而老板可以通過(guò)培訓(xùn)和為眾多下屬提供支持的方式來(lái)發(fā)揮影響力。漢默表示，結(jié)果是，“你不再需要那么多老板。”

漢默以百事公司(Pepsi Co Inc.)在墨西哥的Gemesa餅干業(yè)務(wù)為例。那里的工人們被簡(jiǎn)要告知公司目標(biāo)和工作流程，以便他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行。新的薪酬體系對(duì)高效、高質(zhì)量、服務(wù)和團(tuán)隊(duì)精神予以獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)表現(xiàn)欠佳的員工給予懲罰。百事公司表示，這種做法提高了效率，而經(jīng)理人的角色更像是在自我激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)中充當(dāng)教練。

百事公司表示，去年，Gemesa每個(gè)老板手下管理著56名員工，而并非上世紀(jì)90年代中期流行的1:12的老板員工比例。該公司還補(bǔ)充說(shuō)，這些變化幫助Gemesa提高了業(yè)績(jī)。

丹麥奧胡斯商學(xué)院(Aarhus School of Business)的副教授瓦萊麗•史密茲(Valerie Smeets)和弗雷德里克•沃茲斯基(Frederic Warzynski)最近對(duì)斯堪的納維亞半島一家大型企業(yè)的管理安排進(jìn)行了調(diào)查分析。他們發(fā)表在《勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)》(Labour Economics)上的研究成果顯示，老板管理更多員工的能力正在日益增強(qiáng)。

在這家未指明的高科技制造企業(yè)，老板管理的員工人數(shù)從1997年的平均24.4人增加到2004年的30人。

研究人員對(duì)經(jīng)理人“控制幅度”──指每位經(jīng)理人能有效監(jiān)督的員工人數(shù)──的拓展給出了幾種可能的解釋。溝通技術(shù)的提高或許“有助于經(jīng)理人更加充份地利用他們的知識(shí)，解決更多問(wèn)題，并監(jiān)管更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。”

他們還發(fā)現(xiàn)，控制幅度大的經(jīng)理人通常會(huì)獲得更多薪酬，并被提拔管理更大規(guī)模的隊(duì)伍。這會(huì)促使有雄心壯志的經(jīng)理人尋求拓展控制幅度的途徑。

工作環(huán)境的多種多樣意味著對(duì)于一個(gè)老板能夠管理多少下屬并沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的標(biāo)桿。工廠或呼叫中心的經(jīng)理人或許能夠應(yīng)付相對(duì)龐大的隊(duì)伍，因?yàn)檫@些工作性質(zhì)類似，可以分組給員工下達(dá)指令。不過(guò)，如果屬下的職責(zé)有很大差別，那么老板或許會(huì)更快地達(dá)到工作極限。比如，對(duì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、銷售、研發(fā)等部門經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督的首席執(zhí)行長(zhǎng)就必須將時(shí)間花在費(fèi)時(shí)費(fèi)神、一對(duì)一的問(wèn)題上面。

并非所有公司都樂(lè)于將更多下屬交由一名老板管理。Sun電子計(jì)算機(jī)公司(SunMicrosys temsI nc.)旗下Open Work Services集團(tuán)副總裁安•貝姆斯伯格(Ann Bames berger)表示，Sun更青睞由10個(gè)甚至更少人組成的工作團(tuán)隊(duì)。

貝姆斯伯格表示，Sun最近將更多精力投入到工作環(huán)境的重新設(shè)計(jì)上面，目的是使團(tuán)隊(duì)規(guī)模能夠隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而更為自如的擴(kuò)充或者收縮。他們的措施包括：對(duì)有時(shí)在家工作的工程師給予更好的支持；更加靈活的辦公室座位安排，這樣做是為了讓人手日漸增加的團(tuán)隊(duì)能夠在吸納新人的同時(shí)又能保證員工間的距離較近。

向辛迪•左林格(CindyZollinger)直接匯報(bào)工作的員工有24名以上。她是訴訟咨詢公司Cornerst one Research的總裁。

左林格說(shuō)，“我并不是以通常的方式來(lái)管理他們。他們?cè)诤艽蟪潭壬鲜亲晕夜芾?。我?guī)椭麄兘鉀Q面對(duì)的困難，或者是最大限度的幫助他們抓住機(jī)會(huì)。”

Cornerst one在法庭審判中提供司法鑒定。左林格表示，他們的管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)如何處理每一個(gè)項(xiàng)目有足夠清醒的頭腦，因此她不必事必躬親。

她說(shuō)，“我們確實(shí)也召開(kāi)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議，面對(duì)面地討論重大政策問(wèn)題。不過(guò)大多數(shù)日常工作都可以通過(guò)電子郵件處理，這節(jié)約了很多時(shí)間。”

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