所謂“百度模式”，就是把復(fù)雜留給廠家，把簡(jiǎn)單留給經(jīng)銷商。就像搜索引擎百度或谷歌一樣，搜索公司的搜索技術(shù)是不折不扣的IT高科技，搜索的內(nèi)部算法非常復(fù)雜和高深，全球的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的架設(shè)更加復(fù)雜得要命，但百度提供給所有人的只是一個(gè)非常非常簡(jiǎn)單的服務(wù)窗口——搜索框，傻瓜都會(huì)用。只要鍵入文字，零點(diǎn)幾幾秒的時(shí)間內(nèi)就能得到自己想要的結(jié)果，所見即所得，這就是簡(jiǎn)單、便捷的百度。

而對(duì)照看看廠家對(duì)經(jīng)銷商提供的服務(wù)呢？能達(dá)到百度的水平嗎？

K廠家是做個(gè)性化定制整體家裝，有十幾個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線都有自己的產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)經(jīng)銷商的管理全國(guó)又分為四個(gè)渠道部劃區(qū)域來管理，還有公司后臺(tái)支持的職能部門如品牌部、策劃推廣部等部門。產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、后臺(tái)職能部門的經(jīng)理都能對(duì)經(jīng)銷商發(fā)號(hào)施令，經(jīng)銷商在終端遇到問題不知道找誰來解決，區(qū)域經(jīng)理的作用名存實(shí)亡，只是起個(gè)傳話筒的作用，根本解決不了經(jīng)銷商的問題，經(jīng)銷商干脆就繞過區(qū)域經(jīng)理去找廠家的各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理或職能部門經(jīng)理，即使找對(duì)人了，問題也是反映了很久才能解決，經(jīng)銷商怨聲載道。

A廠家是也是一個(gè)定制類的專業(yè)公司，經(jīng)銷商給廠家反映問題，讓廠家解決問題，總是打一圈電話，從基層的具體辦事員到各級(jí)主管都打個(gè)遍，經(jīng)銷商感覺每個(gè)崗位的人都在“踢皮球”，互相推諉扯皮，不給經(jīng)銷商解決實(shí)際問題，很多經(jīng)銷商對(duì)各級(jí)負(fù)責(zé)人都不信任，有急事就直接打老板的電話，老板知道后又交辦給手下的各級(jí)主管去具體經(jīng)辦，一圈下來經(jīng)銷商也是怨聲載道，牢騷滿腹。

一位加盟H廠家的經(jīng)銷商原來也經(jīng)營(yíng)代理過其他品牌廠家的產(chǎn)品，但最終把其他廠家的代理權(quán)都放棄了，專做H廠家。別人問該經(jīng)銷商為何放棄還能賺錢的其他廠家，該經(jīng)銷商不無感慨地說：H廠家對(duì)我們經(jīng)銷商的服務(wù)太好了，我們經(jīng)銷商的任何問題，只要給廠家打兩個(gè)電話就全部解決了，不用我們?cè)俨傩牧恕?

通過以上正、反案例可以看出，廠家對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)要做到像百度一樣：窗口單一，響應(yīng)迅速，解決問題。

如果廠家不能最終做到對(duì)經(jīng)銷商百度式的服務(wù)，-全球品牌網(wǎng)-窗口林立，速度緩慢，問題遲遲不能解決，經(jīng)銷商一是抱怨和牢騷增加，會(huì)影響經(jīng)銷商手下的員工和對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量；二是經(jīng)銷商大部分時(shí)間與廠家打交道，鉆研終端、提高銷量的時(shí)間必然相應(yīng)減少，不利于終端銷售；三是如果廠家對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)長(zhǎng)期得不到改善和提升，經(jīng)銷商就會(huì)對(duì)廠家逐漸失去信心，會(huì)催生經(jīng)銷商很多的短期行為，甚至導(dǎo)致經(jīng)銷商用腳投票，放棄現(xiàn)有的廠家或另攀高枝，最終給廠家?guī)聿豢赏旎氐膿p失。

廠家要形成對(duì)經(jīng)銷商服務(wù)的“百度模式”，要做好以下四點(diǎn)才行。

一是要簡(jiǎn)化窗口和層級(jí)。廠家與經(jīng)銷商對(duì)接的窗口越少越好，層級(jí)越少越好，最好不要超過三級(jí)，到第三個(gè)層級(jí)必須能給經(jīng)銷商徹底解決實(shí)際問題。

二是要充分授權(quán)。給員工在自己職責(zé)范圍內(nèi)的人、財(cái)、物的權(quán)利，讓前線聽到炮火的人去指揮炮火。之所以出現(xiàn)踢皮球或扯皮推諉現(xiàn)象，大多數(shù)時(shí)候是沒有給各層級(jí)的員工充分授權(quán)，員工肯定自己不愿承擔(dān)責(zé)任，只好一層一層地往上報(bào)，最終把皮球踢給了高管甚至老板。

三是要有監(jiān)督機(jī)制。光有授權(quán)，沒有監(jiān)督也是不行的。授權(quán)的員工時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)懈怠和失職。廠家內(nèi)部要經(jīng)常進(jìn)行例會(huì)的監(jiān)督、部門之間的監(jiān)督、經(jīng)銷商的監(jiān)督等來實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商百度服務(wù)模式的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

四是加強(qiáng)對(duì)員工意識(shí)的轉(zhuǎn)變和技能的培訓(xùn)。很多廠家的員工，特別是不接觸終端一線的廠家內(nèi)部員工，時(shí)間長(zhǎng)了肯定會(huì)產(chǎn)生本位主義，對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)會(huì)鈍化和劣化，所以要經(jīng)常敲打、時(shí)刻讓內(nèi)部員工繃緊為經(jīng)銷商服務(wù)好的弦。服務(wù)意識(shí)的維持和提升是項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作，要持之以恒地去做。像上述反面案例的K廠家，區(qū)域經(jīng)理之所以成了可有可無的擺設(shè)，經(jīng)銷商都繞過他們?nèi)ブ苯诱覐S家，一部分原因是區(qū)域經(jīng)理的能力不夠，對(duì)產(chǎn)品不了解（K廠家產(chǎn)品線有十幾個(gè)之多），區(qū)域經(jīng)理很多產(chǎn)品問題解決不了。K廠家其實(shí)要做的就是強(qiáng)化對(duì)區(qū)域經(jīng)理的技能培訓(xùn)，讓區(qū)域經(jīng)理熟練和掌握這些產(chǎn)品線，才能把經(jīng)銷商的大部分問題消化和解決在區(qū)域經(jīng)理這個(gè)層級(jí)。

把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給經(jīng)銷商，這就是所有廠家服務(wù)經(jīng)銷商該做到和做好的“百度模式”。

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