1引言
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都與績(jī)效管理有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。隨著人力資源開(kāi)發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中地位的不斷提高,人力資源績(jī)效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。作為農(nóng)墾企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),更應(yīng)重視人力資源的績(jī)效管理。
　　
　　2我國(guó)農(nóng)墾企業(yè)人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題
　　
　　2.1缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系
　　由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具,中國(guó)農(nóng)墾企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系,結(jié)果在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。同時(shí),不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力,這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性,部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化。由于績(jī)效管理技術(shù)的匾乏,中國(guó)很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo),在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工,導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估,最終導(dǎo)致績(jī)效流于形式。
　　2.2缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)
　　由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中,對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo),完全只是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。
　　2.3個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤
　　目前,幾乎有70%中國(guó)農(nóng)墾企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤,有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒(méi)有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長(zhǎng),也沒(méi)有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)。
　　2.4實(shí)施中人員的問(wèn)題
　　高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù),在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系,人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施,而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn),并且過(guò)分著眼于文檔管理。
　　
　　3我國(guó)農(nóng)墾企業(yè)人力資源績(jī)效管理存在問(wèn)題對(duì)策分析
　　
　　3.1存在問(wèn)題的原因分析
　　(1)忽視了系統(tǒng)的思想
　　績(jī)效管理首先是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由五個(gè)重要部件組成、績(jī)效計(jì)劃—設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、建立員工業(yè)績(jī)效檔案、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高。績(jī)效管理與被人們廣泛了解的績(jī)效考核有著明顯的不同。通常,績(jī)效考核只有兩個(gè)部件組成一是,設(shè)計(jì)績(jī)效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個(gè)系統(tǒng),當(dāng)然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績(jī)效考核叫做績(jī)效考核體系,這種提法是錯(cuò)誤的,績(jī)效考核不能獨(dú)立成為體系,充其量也只能算是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績(jī)效考核稱為績(jī)效考核管理體系,這也是不妥的,因?yàn)榭?jī)效管理和績(jī)效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。
(2)忽視了合作伙伴的思想
　　績(jī)效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績(jī)效計(jì)劃這個(gè)環(huán)節(jié)里,而是與績(jī)效溝通一樣,貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行,要想把績(jī)效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好,不斷提高員工的績(jī)效,就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績(jī)效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間,也體現(xiàn)在經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。人力資源經(jīng)理作為績(jī)效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應(yīng)作為直線經(jīng)理的績(jī)效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績(jī)效管理的思想、方法和工具,為他們解答實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題,通過(guò)與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績(jī)效合作伙伴關(guān)系,使他們的績(jī)效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策,使之落到實(shí)處。
　　(3)忽視了持續(xù)改進(jìn)的思想
　　成績(jī)管理只有開(kāi)始,沒(méi)有結(jié)束。當(dāng)你把績(jī)效管理推入了運(yùn)行軌道以后,它就不該停下來(lái)了,它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去,并不斷得到改善和提高。這一點(diǎn),從績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)部件也可以看得出來(lái),即績(jī)效診斷與提高?？?jī)效診斷與提高即是上一循環(huán)的終點(diǎn)又是下一循環(huán)的始點(diǎn)。作為兩個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的連接點(diǎn),績(jī)效診斷與提高起著橋梁作用,通過(guò)對(duì)前一個(gè)循環(huán)的診斷,找出其中存在的問(wèn)題和不足,然后制定期工程應(yīng)該改善計(jì)劃,放入下一個(gè)循環(huán),使之得到改進(jìn),如此循環(huán)往復(fù),永不停息。
　　3.2發(fā)展對(duì)策
　　(1)由企業(yè)的企劃人員根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略構(gòu)想,對(duì)國(guó)家的發(fā)展戰(zhàn)略及有關(guān)政策,對(duì)外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的總目標(biāo)及實(shí)施方案,經(jīng)專家論證和集公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后加以實(shí)施。在制定所屬企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)時(shí),借鑒現(xiàn)在國(guó)際上流行的平衡記分卡的方法,既設(shè)定近期一個(gè)年度的財(cái)務(wù)指標(biāo),也設(shè)定一些影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo),如流程設(shè)計(jì)、客戶管理、員工發(fā)展等方面的目標(biāo)。而下達(dá)給管理人員的目標(biāo)任務(wù),則盡可能“量化”、“硬化”,通過(guò)具體規(guī)定數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限、成本等方面的要求,使指標(biāo)更具可衡量性、可操作性。
　　(2)讓績(jī)效考核思想深入員工。績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無(wú)原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處,短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,有所改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的溝通過(guò)程,這一過(guò)程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們?cè)谒枷肷线_(dá)成共識(shí),績(jī)效考核是公司管理制度的一部分,是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要手段?？?jī)效考核不是為了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng),那考核結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工,往往令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力,真正使他們?cè)诠镜母鱾€(gè)管理層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要課題。
　　(3)建立完整的績(jī)效管理體系。建立完整的績(jī)效管理體系,就是要建立績(jī)效管理的流程從管理流程的角度加以解決。使績(jī)效考核融入到管理流程之中,成為管理者自然接受的事情,成為檢驗(yàn)管理者管理效果和評(píng)價(jià)員工工作成績(jī)的有效工具。通常,一個(gè)完整的績(jī)效管理體系必須具備幾個(gè)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)持續(xù)不斷的溝通,收集績(jī)效資料,形成文檔記錄,實(shí)行績(jī)效考核,績(jī)效管理體系的診斷和提高。這幾個(gè)流程從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始到績(jī)效管理的診斷結(jié)束構(gòu)成了一個(gè)完整的管理良性循環(huán)。目標(biāo)有了,過(guò)程的溝通和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)有了,績(jī)效記錄有了,再做員工的績(jī)效考核就是順其自然的事情,績(jī)效考核的反饋溝通也就不再是令管理者頭疼的事情。
　　(4)考核要有個(gè)性化。根據(jù)每個(gè)員工的崗位不同工作內(nèi)容不同,從崗位說(shuō)明書出發(fā),綜合考慮公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和任務(wù)所設(shè)計(jì)的考核表是有針對(duì)性的個(gè)性化設(shè)計(jì)的結(jié)果。每個(gè)人因?yàn)閸徫徽f(shuō)明書不同而持有不同的績(jī)效目標(biāo),目標(biāo)是什么就考核什么標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)去考核。這樣考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通過(guò)員工和管理者的溝通去達(dá)成、去實(shí)現(xiàn),只要管理者在管理的過(guò)程中盡職盡責(zé)了,考核就是自然的事情,就不用再害怕績(jī)效考核會(huì)造成與員工的對(duì)立關(guān)系。
　　
　　參考文獻(xiàn):
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