應(yīng)充分考慮企業(yè)規(guī)模、文化及人才供給因素

　　近年來，對于從事人力資源管理的人來說，“末位淘汰”并不陌生。對“末位淘汰”法，人們的看法不一。有人認(rèn)為實行“末位淘汰”法，能給員工以壓力，在企業(yè)內(nèi)形成競爭氣氛，有利于提高員工的績效。有人則認(rèn)為“末位淘汰”法容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張、對企業(yè)不信任等惡性狀況。

　　企業(yè)采用“末位淘汰”法，只有正確認(rèn)識、操作得當(dāng)才能達到理想效果，理念應(yīng)用與解決方案的有效對接是成功的保證。

　　“末位淘汰”的正負(fù)面影響

　　“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對各部門、部門內(nèi)的員工所設(shè)定的工作目標(biāo)，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。對于企業(yè)倡導(dǎo)的員工行為和工作態(tài)度方面，也有很好的聚焦作用，對企業(yè)文化的建立有很好的強化作用。同時也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競爭環(huán)境，以績效為導(dǎo)向，保證了全員效率，杜絕大鍋飯、混日子的低效率情況。

　　上述積極作用帶給企業(yè)的收益是顯著的，但“末位淘汰”法也存在很強的負(fù)面影響作用，如：員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。

　　因此，一個企業(yè)在決定采用“末位淘汰”法之前，應(yīng)充分考慮其對企業(yè)正、負(fù)兩方面的作用和影響。

　　“末位淘汰”法要進行風(fēng)險評估

　　企業(yè)在決定是否采用“末位淘汰”法時，可以學(xué)習(xí)借鑒其他知名企業(yè)操作的成功經(jīng)驗，與本企業(yè)進行全面的標(biāo)桿式的比較分析，評估企業(yè)如果引入“末位淘汰”法可能面臨的風(fēng)險。進行標(biāo)桿對比的內(nèi)容包括公司所在行業(yè)、公司規(guī)模和發(fā)展階段、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司管理控制模式、公司組織機構(gòu)基礎(chǔ)、公司文化、公司人力資源戰(zhàn)略差異等因素。

　　合理選擇排序方法

　　評估“末位淘汰”法制度的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，關(guān)鍵的一點需要看決定員工績效成績由高到低的排序方法是什么，這種方法的優(yōu)缺點是什么，如何規(guī)避缺點。一般的方法包括：等級法、交替等級法、強制分布法、成對比較法等。

　　等級法是把一個確定的范圍的員工(如一名主管的所有下屬)從最好的員工到最差的員工進行排序。

　　等級交替法是考評者在被考核人名單中選取綜合績效最好的員工，將名字在另外一張紙上寫下來，然后把這個被考評者的名字劃去;接下來在剩余的人名單中，選取一個績效成績最差的員工，添到新名單的最后，并把名字劃掉。如此“一優(yōu)一差”交替選擇下去，直到全部的人員被選擇完，形成排序。

　　上述兩種方法的好處在于不會讓考評者把每個人都評價為績效很好，有效防止全部居高趨勢。劣勢是這種排序沒能把員工之間差異的具體程度表現(xiàn)出來。例如第一和第二之間的差距到底是多大，沒有標(biāo)準(zhǔn)。

　　成對比較法是將每一個被考核對象按照評價要素與其它被考核者一一配對，分別進行比較。每一次比較時，表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”號，所有員工比較完成之后，計算每一個人的“+”數(shù)量，
誰的“+”號數(shù)量多，誰的名次就排在前面。這種方法適合于評價因素比較少、人員規(guī)模不大的績效評價。很多員工參加評價或使用很多不同角度的評價時，這種方法很難操作。

　　一般常用方法是強制分布法，這種方法有一個先天的缺陷是員工整體績效水平都很高或很低時，接受評價的員工的績效的分布狀況與既定的分布情況不符合，即排位在最后的不一定是績效不合格者。本案例中也存在這種情況。員工總體表現(xiàn)很努力，很難將他們中的一部分劃入最差績效那一檔。

　　由于績效評價方法的不同，會導(dǎo)致不同的績效分布狀況。因而在日常使用中，為了規(guī)避缺點，一般是選取一種排序法和強制分布法結(jié)合使用，排序法決定了績效優(yōu)劣的排隊順序，強制分布法決定了績效等級的差異程度。

　　與企業(yè)環(huán)境相一致

　　“末位淘汰”法的使用要與企業(yè)環(huán)境相一致。企業(yè)環(huán)境因素包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、人才供給等。

　　規(guī)模大的企業(yè)實行“末位淘汰”法的需求會大于小企業(yè)，一是小企業(yè)人少，員工績效情況經(jīng)常是一目了然的，同時，人數(shù)少的時候，既定的淘汰比例太小，從績效考核操作成本角度講，失去操作意義。

　　績效文化是企業(yè)文化的有效組成部分，在一個講求團隊合作和共同進步的企業(yè)氛圍下，實行差異化的評價是很難的。

　　另外，企業(yè)人力資源管理面臨的一個現(xiàn)實問題是，人才供給因素時時左右著企業(yè)的人才配置政策，當(dāng)企業(yè)缺乏足夠的能夠勝任企業(yè)要求的候選人時，企業(yè)內(nèi)的不能勝任的被淘汰人員是公司已經(jīng)付出培養(yǎng)成本的，從工作經(jīng)驗、技能等角度講他們都有一定的積累，將他們淘汰出局不能改變企業(yè)的人才狀況，也談不到改善整體績效情況。

　　企業(yè)在決定是否采用“末位淘汰”法時，應(yīng)綜合考慮上述因素。

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