近年來，為客戶企業(yè)操作的咨詢和培訓作業(yè)中都比較多地涉及了中基層管理干部的問題，其間，發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象，雖然這些企業(yè)分布在不同的省份、不同的行業(yè)，有著不同的規(guī)模、不同的歷史、不同的文化，但是在培訓作業(yè)中卻反映出一種驚人的相似——每每進入咨詢和培訓才發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)干部自身應該解決的，往往都既非“新”“奇”“難”，也不是“高”“精”“尖”，大量阻礙工作績效的問題基本都是一些“A、B、C、”“1、2、3”之類的基礎問題——很多人，雖然頂著“銷售部經理”、“廣告部經理”、“企劃部經理”、“辦公室主任”、“財務部經理”之類的頭銜，但是要問與之相匹配的職責是哪些有多少，卻十之七八不清楚。真要是一無所知倒也好了，因為那樣必然做不了事自然也就壞不了事；麻煩就麻煩在一知半解似懂非懂這股勁頭上——越是他的本份天職，越是容易遇到他“不知道”。雖然不排除這當中有一些別有用心者故意模糊職責，但是“真誠”地不知道不明白的也實在不是少數(shù)——這種揮之不去、日益深刻的感受，越來越壓迫人，尤其是這種現(xiàn)象呈現(xiàn)出一種普遍性的時候，實在叫人禁不住憂心忡忡——能想象壓根就不懂指揮的軍官可以帶兵打勝仗嗎？可這樣的“企業(yè)軍官”卻有的是。

當然，“企業(yè)軍官”的任務形態(tài)，從某種意義上講，比“軍官”似平還要麻煩一些，特別是在市場經濟競爭日趨多樣復雜的背景下，很多企業(yè)干部的任務也就更加難有穩(wěn)定的形態(tài)……這些客觀原因當然也值得重視。可是，正因為如此，才更需要廣大企業(yè)的中基層干部把握企業(yè)干部層次和結構的實質。 　

《主管，你管什么？》（篇名系編者所加）表述了Martin M.Broadwell先生對企業(yè)主管（Supervisor）的界定和分析，非常精辟。十多年前，劉向上先生將它翻譯成中文，如今讀來，對于廣大企業(yè)干部從企業(yè)整體運營的背景下認識自己在企業(yè)中的地位和作用，還是非常有價值的。　 　
　
雖然許多人都覺得主管在組織中的角色非常獨特，但一般人是無法體會出主管的角色有何獨特之處，直到人們走馬上任時，才會覺得主管的工作與非主管的工作，實在僅有一項差異存在，而這項差異并不在于職責太小，因為每位員工都須為自己的行動負責；也不在于決策和克服難題方面，因為每位員工都需制定決策及解決問題（從待遇最低的按時計酬工人，以至待遇及學歷最高的科學研究人員——均不是主管）；更不在于必須具備溝通技巧，因為每位員工均需具備相當?shù)臏贤芰Γㄒ苍S員工的溝通技巧還須優(yōu)于主管，例如；負責與顧客接洽的員工、負責撰寫報告的員工和負責收集最新營運資料的員工皆是）。那么，究竟主管的工作有何獨特之處呢？是否主管職務太模糊以致難以具體說明呢？其實主管職務的特色實在是太簡易了，以致人們時常疏忽它。一般而言，主管的工作與非主管的工作其最大差異乃在于：主管必須通過別人的努力以達成工作任務，而且主管惟有如此，方才是正確的工作方式；也許主管有時必須粉墨登場，協(xié)助部屬執(zhí)行工作，但這類情況是少之又少，而且往往屬于例外情況。

因此，當我們思考管理哲學與督導員工的方式時，我們必須思考“如何通過別人的努力以完成工作”，從而我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人順沿著組織階層而爬升至主管職位時，最大的問題是，不知道擺脫“員工”的身份，尤其是不知道自己已成為 “員工的主管”。因此本文所探討的主題將集中于當主管在通過員工的努力以完成工作的過程中，主管與員工之間的相互關系。除此之外，主管還應具備以下的信念：主管的獨特的職責是，在適當?shù)墓芾矸秶鷥龋ㄒ庵纲Y金、原料及人員等），指揮別人（而不是親自動手）準時完成工作任務。

“管理”一詞的含義非常廣泛。嚴格說來，管理與監(jiān)督（或督導）稍有不同，而且管理通常意指企業(yè)經營的一部分，這是迥然不同于非管理工作和按時計酬的一群員工。由此可知，主管是管理的一部分，而且在大多數(shù)組織中均是如此。也許在某些公司中，經理職務不同于主管，但只要我們仔細探討經理的工作性質，便會發(fā)現(xiàn)經理與主管實在很難截然區(qū)分。因此，主管（Supervisor）一詞，泛指擁有一群部屬的人。

了解階層組織中不同管理階層的功能，是非常重要的。我們時常聽到“中層管理”、“高層管理”或“最高層管理”，首先，我們必須弄清楚每一個管理階層的角色與功能。一般從服務與責任的觀點上看，很容易把管理階層區(qū)分成基層、中層及高層，其中每一階層都需在特定領域內妥當?shù)貭I運。如果每一階層員工都能表現(xiàn)正確的功能，而且不發(fā)生重復現(xiàn)象，那么整個公司的績效一定日益提高。

接下來，讓我們討論以上三個管理階層的職務、責任以及功能。一般而言，高層及基層的管理職責比較容易說明，而中層管理的職責卻比較不易說明，而且，中層管理所產生的問題遠比其他階層更多。基本上，管理階層越高，對下列各項工作所花費的時間便越多：長期規(guī)劃，指引公司發(fā)展的方向，處理關于組織結構的問題（例如：誰將負責向誰報告，未來的人力需求，以及未來的階層數(shù)目等，我們通常穩(wěn)定這項功能為“組織”）；相反的，管理階層愈低，主管愈須關心短期的問題，諸如： 指揮部屬以及稽查部屬的工作績效。一般認為，高層主管是從事“規(guī)劃”（Planning）及“組織”（Organizing），而基層主管則從事“指揮”（Directing）及“控制”(Controlling)。但這并不意味著其他階層主管不須從事這些功能，而只強調說，每一階層主管的大部分時間均花費在這些功能上。如此說來，基層主管位居管理階層的底層，主要從事指揮及控制。其中，指揮員工的功能包括：評估員工績效、維系工作紀律、激勵員工以及其他技巧等?？刂乒δ軇t是指，依據(jù)預定績效稽查員工實際績效，并檢討下列各項問題：費用是否超出原定的預算？工作目標能否如期實現(xiàn)？產品能否符合顧客的需求規(guī)范？產品是否符合安全規(guī)定？顯然的，這些事情不應由高層主管來督導，否則，整個公司勢必陷于一團混亂。同理，關于全公司的長期規(guī)劃，也不應是基層主管的職責，否則同樣會陷于一團糟。

管理職責之所以如此劃分，最明顯的理由是，基層放寬無法制定政策，更無法籌集資金及人力以配合長期規(guī)劃；另一個理由是，關于公司未來發(fā)展方向，如市場、資金、原料以及公司董事的期望等，高層主管比基層主管擁有更多資訊，相反的，基層主管比高層主管更清楚每天的工作進度，所以，基層主管負責思慮短期計劃的問題（不必思慮長期規(guī)劃的課題）。基于此一理由，高層主管必須依賴基層主管制定每日的決策——或足以影響公司短期利益的決策。

在我們區(qū)別高層主管與基層主管的職責以后，我們發(fā)覺我們尚未提及中層主管的職責。究竟中層主管的功能何在呢？總括說來，中層主管的職責比較不明確，但中層主管的功能及角色卻很多，如規(guī)劃、組織、指揮及控制等。由此可見，中層主管會遭遇長期規(guī)劃的問題，也會碰到短期規(guī)劃的問題，但比較經常處理中程規(guī)劃事項，例如，必須花費一兩年時間才能完成專案計劃；其次，中層主管必須操心基層的組織結構，所以中層主管時常依據(jù)高層主管的設計，招募員工及調整組織；同時，中層主管也必須考慮預算幅度及工作期限，然后向高層主管提出工作報告，并加上自己的建議。簡單地說，中層主管必須讓高層主管了解監(jiān)督管理的問題（或指揮員工的問題），另外基層主管碰到無法處理的問題，通常會直接報請中層主管協(xié)助解決，這時，中層主管的職責便是，在難題尚未爆發(fā)以前，拆解其導火線。

至此，我們真正了解中層主管的角色是擔任高層主管與基層主管之間的緩沖（承上啟下），并調節(jié)他們的工作方向。也就是說，高層主管在營運政策及工作程序方面，制定許多決策，然后依賴中層主管把這些決策分派給基層主管，最后，由基層主管實際負責執(zhí)行。通常，中層主管必須在高層主管的決策中附加說明，使決策含有實質意義，進而轉換成真正的活動，這是中層主管的職責。但中層主管的工作不僅如此，還必須把重大的資訊向上呈遞。也就是說，中層主管必須注意員工工作成果，縝密地加以分析，然后向高層主管提報充分的資訊及建議，藉以協(xié)助高層主管制定正確的決策。另一方面基層主管通常通過中層主管提出革新的建議，把有關政策及工作程序的資訊呈送給中層主管（中層主管便由于居中介而得名），就這方面而言，中層主管必須替基層主管的政策解釋并辯護，藉以維護基層主管。當然，中層主管也應正確地向高層主管解釋一切資訊，而避免遺漏任何要點，因此，高層主管幾乎完全依賴中層主管獲取正確的、及時完整的、客觀的而且良好的資訊，如果高層主管未能獲取這類資訊，整個公司的績效將一蹶不振。

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