為了加強管理，許多企業(yè)都極力完善和細化現(xiàn)有考評指標體系，精心制訂考評標準，形成整套的業(yè)績評價表格，并定期組織各職能管理部門進行打分，但最后的結(jié)果還是各部門的得分都差不多，實際業(yè)績狀況并沒有因此被"考"出來。

　　究其原因，是因為在解決有關(guān)考評問題時，企業(yè)往往只是在傳統(tǒng)的框架下進行完善和強化，而忽視了該評價模式本身存在的固有缺陷：

　　1、部分活動指標難有客觀的標準參照

　　有些活動，雖然可以設(shè)計出評價指標，但無法設(shè)計科學的評價標準，如新產(chǎn)品開發(fā)，在時間緯度上可以用"開發(fā)周期"指標進行評價，但是在量值標準的確定上卻非常困難，是三個月合理呢？還是兩年合理？實踐中缺乏可參照的量化標準，因為這往往取決于科研人員的能力、努力程度，尤其是科研本身的不確定性等一些不易、甚至根本無法量度的因素。

　　目前隨著設(shè)計、研發(fā)和管理等功能被企業(yè)界所強化，類似的活動在企業(yè)中逐漸增多、影響逐漸增強，傳統(tǒng)業(yè)績評價模式的整體適用性已相對下降。

　　2、職能部門不能擁有對稱的評價信息

　　一方面，參與考評的職能部門人員并不一定是業(yè)務(wù)活動的專業(yè)人員，對專業(yè)性較強活動的結(jié)果，如新開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)含量或功能等，缺乏進行評價所必須的知識準備；另一方面，很多信息的傳遞并不直接經(jīng)過相應(yīng)的職能管理部門，這就增加了職能部門獲取全部正確評價信息的難度。在信息不對稱的情況下，職能部門在打分時常常不得不憑"感覺"進行。

　　3、職能部門缺乏客觀評價的正向激勵

　　職能管理部門或?qū)嶋H履行評價的個人，不僅不能直接從對其他部門的客觀評價中獲得收益，相反，有時還可能給自身帶來負收益，如招致其他部門或人員的怨恨等。另外，由于評價主體可能還會在其它方面被別的部門評價，為了免遭其他部門的"報復"，也需要對其他部門"手下留情"，以期換取其它部門相應(yīng)的"回報".在這種負向激勵的作用下，職能管理部門或?qū)嶋H進行打分的個人往往選擇"就高不就低"的安全策略，盡量避免"得罪"其他部門。

　　4、被考評部門的信息暴露行為缺乏有效約束

　　在盡可能的情況下，被考評部門總是傾向于隱瞞不良的業(yè)績信息，或?qū)π畔⑦M行所謂的"技術(shù)處理"，以造成事實上對自身有利的評價結(jié)果。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價模式下，由于評價部門收集信息存在一定困難，且缺乏對相應(yīng)信息進行證偽的激勵，難以對被考評部門的這種機會主義行為造成約束，被考評部門暴露出的信息經(jīng)常失真。

　　針對上述問題，建議采用下述思路和方法對傳統(tǒng)考評工作進行改進：

　　1、活動重組：首先對本企業(yè)的活動進行根本的價值思考，祛除不必要或無價值的活動，然后對各類活動進行必要的合并或分拆，盡量使各個部門的活動相對獨立和完整，以保證本部門有可以衡量的活動結(jié)果；

　　2、成本內(nèi)化：通過相應(yīng)的機制和制度的重新設(shè)計，盡量減少各部門活動、尤其是不易考評的活動的外部性，激勵各部門更多的進行自我管理，減少企業(yè)或部門層次的直接評價指標；

　　3、關(guān)聯(lián)評價：通過業(yè)務(wù)運行方式及相應(yīng)機制的設(shè)計，構(gòu)造出評價主體之間的利益關(guān)聯(lián)，用利益關(guān)聯(lián)主體之間的評價，代替職能管理部門對被管理部門的評價，通過利益約束保證評價信息的信度和評價活動的價值。

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